民营企业绩效管理与实践 本文关键词：民营企业，绩效管理，实践

民营企业绩效管理与实践 本文简介：摘要：绩效管理是现代人力资源管理的重要内容及促进企业管理提升的有力抓手，通过对民营企业基于战略导向的绩效管理模式进行摸索尝试与优化，努力探求战略绩效管理的基本规律和差异化实践，从而改善企业绩效管理水平，促进员工乃至企业整体的绩效提升，为企业的价值创造及战略目标实现做出贡献。关键词：民营企业;战略绩效

民营企业绩效管理与实践 本文内容：

摘要：绩效管理是现代人力资源管理的重要内容及促进企业管理提升的有力抓手，通过对民营企业基于战略导向的绩效管理模式进行摸索尝试与优化，努力探求战略绩效管理的基本规律和差异化实践，从而改善企业绩效管理水平，促进员工乃至企业整体的绩效提升，为企业的价值创造及战略目标实现做出贡献。

关键词：民营企业;战略绩效管理;分析;实践

民营企业作为我国经济发展结构中的重要组成部分，民营经济的发展与成长受到国家的高度重视，习近平总书记在民营企业座谈会上强调：“改革开放40年来，民营企业蓬勃发展，民营经济从小到大、由弱变强，在稳定增长、促进创新、增加就业、改善民生等方面发挥了重要作用，成为推动经济社会发展的重要力量。支持民营企业发展，是党中央的一贯方针，这一点丝毫不会动摇。”民营经济的战略定位与走向也深深影响着民营企业的战略定位与管理模式的优化变革；战略导向与规划成为绩效管理的主题和基础，绩效管理已然成为企业战略管理的重要实现形式。为此笔者拟对所在民营企业（以下简称Y公司或公司）基于战略导向的绩效管理模式进行尝试与优化，力求从理论层面做出浅显的分析论述，努力探求战略绩效管理的基本规律和差异化实践，从而改善企业绩效管理水平，促进员工乃至企业整体的绩效提升，为企业创造价值及战略目标实现做出贡献。

一、企业现状及绩效管理分析

（一）公司基本情况

Y公司于1998年成立，国家级高新技术企业，现有员工近1000人，2016年2月成为民营上市公司全资子公司，2017年实现产值近20亿元人民币，是深圳市政府授予的医疗器械行业重点民营企业之一。

（二）公司绩效管理发展阶段与实践

1.红包阶段。公司成立之初最原始的评估方法就是论业绩贡献，奖功罚过，对绝大多数员工而言，最大的奖励就是年终老板的红包。2.主观评价阶段。这个阶段通常从德、勤、能、绩四个维度来考核，方法貌似全面综合，实际操作主观因素影响大；考核指标无法量化，其评价结果很难拉开差距，激励效果不够明显。3.绩效指标考核阶段。这个阶段相对理性，主要是通过考核双方双向沟通，预先设定考核目标、考评标准，是一种基于预期的模式，但由于过于注重指标，而忽略过程，导致该出结果时无结果。4.战略绩效管理阶段。这个阶段企业的绩效管理需真正做到与企业战略目标一致，并为企业的战略和目标服务，通过绩效指标体系和组织实施体系的建立，实现对结果的引导和过程的管控，真正完成从考核到管理的转变。

（三）公司绩效管理现状与分析

2005年以来，Y公司一直在探索和建立绩效管理体系，力求科学准确评价部门（分子公司）和个人绩效，提高员工的积极性和创造性。历经上述发展阶段，也陆续推出实施了绩效考核管理办法或细则，到2015年底，全公司基本开始推行全员绩效考核。公司的绩效管理工作虽然有了较大的进展，但与现代企业绩效管理要求还有较大差距，主要存在以下问题：1.流于形式。对绩效管理认识的深入和重视程度均不够，简单的把绩效考核当作绩效管理，认为绩效管理就是人力资源部门的事，走形式和简单应付的现象较突出。2.负面激励。绩效考核体系不健全，以扣罚为主，尚未建立起适合本单位的绩效考核指标体系，指标的设置和分布不科学、不均衡，重结果指标、轻过程指标，影响了绩效管理的实施效果。3.体系缺陷。目前Y公司绩效管理体系的完整性、考核指标的适应性、制度的缜密性都有待进一步完善，关键业绩指标与一般考核指标尚需归纳、整理和优化；考评缺乏详细的规定，存在一定的主观性。4.系统性差。部门考核和员工考核脱节，考核指标仅分解到部门，未落实到岗位和个人。个人考核指标与公司主要战略目标的实现缺乏必要的逻辑与联动，部门考核与负责人业绩考核衔接不紧。5.忽略绩效改进、绩效辅导，在绩效管理过程中，存在对绩效辅导沟通重视程度不够、甚至忽略的问题，未能根据考核结果帮助员工找准差距，制定和落实改进措施，促进业绩改善。6.宣传和培训力度不够。员工对于绩效管理思想认识不统一，没有形成良好的绩效管理文化，造成领导不积极、员工不了解，绩效管理工作难以推进，甚至产生抵触情绪。

二、绩效管理体系的建设与实施

（一）绩效管理体系建设的原则与重点

在绩效管理体系设计阶段，必须明确体系设计建设的基本原则，此为体系架构的基石。结合公司现行绩效管理体系存在的问题，笔者以为需从以下方面出发进行优化设计:1.战略导向。公司必须实行全员绩效管理，全体员工无一例外的应以公司战略为导向，通过分析公司战略目标、建立战略路径图，将战略目标、责任与压力层层分解、落实到各级部门和员工，实现各组织层级与员工目标与导向一致，实现个体目标与企业总体目标的有机结合。2.指标量化。全员绩效管理应实行量化评价，建立科学合理的量化指标及评价体系，避免绩效评价的主观性，强化公司、组织及员工各项指标数据的统计与分析，更进一步提升公司整体基础管理工作水平。3.过程管控。绩效管理应注重过程，不仅关注企业、各级组织及员工最终目标的实现，还应同时关注各级组织、员工在完成所设定的目标过程中方法是否得当、授权是否到位、资源是否满足需求，通过强化过程监督控制，避免过程失控最终影响绩效目标无法实现的情况。4.注重沟通。绩效管理需要公司各级领导与员工的共同参与，需要强化绩效承诺理念，通过在绩效计划制定、绩效监督辅导、绩效评价反馈、绩效结果应用过程中的全方位沟通，提高绩效目标的可实现性与合理性，最终达成公司战略目标。5.强化激励。需要明确正向激励的理念，避免“多干多扣”“干多错多”的现象，通过充分挖掘各级组织及员工潜力，发挥其主观能动性，设定具有挑战性的目标，促进公司创先争优氛围的形成。6.结合实际。绩效管理还需要充分与实际相结合，要充分考虑企业管理模式、管理文化与管理习惯，逐步引导绩效管理理念转变，将原有绩效管理体系中被证明行之有效的好的做法充分纳入到新的绩效管理体系中来，提高绩效管理实施效率与效果。根据以上六大原则，优化Y公司全员绩效管理体系设计，为绩效管理的建设实施夯实基础。

（二）绩效管理模式选择

Y公司作为深圳中型民营企业，治理结构和深圳绝大多数民营企业类似，主要分为企业所有者、经营管理者、职能部门管理者、一般管理者及职员、操作工人等五个层级。针对公司不同层级组织、员工特点，选择建立基本的两类绩效管理模式：1.以主要经营、管理者为考核对象的年度战略目标绩效管理办法，这一类绩效管理的主要范畴和指标是围绕战略目标、年度业绩和成果；2.以一般管理和操作层面员工为对象的月度行为指标绩效管理办法，这一类绩效管理的主要内容和标准是行为态度、工作质量和岗位工作输出。

（三）绩效管理模式的具体实施

1.年度战略目标绩效管理。（1）绩效管理主体与对象：绩效考核主体由公司治理程序的上层组织相关人员组成。客体对象为总部高层管理人员及子公司董监高等。（2）年度目标绩效管理的基本原则和条件。①年度目标绩效管理的基本原则：a结合企业战略目标分解，按照资产保值增值以及资本收益最大化要求，进行经营业绩的考核；b按照经营实体、职能部门、子公司生产经营类型和利润规模不同的特点，实行分类考核；c按照权责利相统一要求，设立一票否决的考核条件；d高管人员薪酬与员工薪酬同时增长。②绩效管理考核条件：a净资产收益率和利润总额达到规定水平；b安全指标不出现否决峰值；c岗位考核应反映综合管理评价结果。③考核时间与周期：考核周期为公司财务年度；考核时间为年度审计报告出具后一个月内。（3）绩效管理的考核计提。①对绩效奖励考核实行安全事故一票否决制。一票否决条件为下列情况之一：a生产安全管理：年度内出现一次死亡1人（含）以上的同等及以上生产安全责任事故；b消防安全管理：年度内出现直接经济损失在100万元（含）以上的火灾责任事故；②根据各部门、子公司生产经营业务类型和利润规模不同，按以下两种方法分类考核计提：第一种为“净资产报酬率考核”：超额完成公司董事会规定的净资产报酬率，按超额部分计提绩效奖励。第二种为“净利润考核”：完成公司董事会下达的利润目标，以年度基础薪金为基数计提绩效奖励。a按第一种方法“考核净资产报酬率”所计提的总额为高管人员团队绩效奖励总额，计提方法为：在保证净资产收益率≥10%（或≥公司特别规定的收益率标准）的条件下，按以下情况计提：首先当利润完成数达到董事会下达的预算计划时，计提方法为：绩效奖励总额＝（实际净资产收益率－10%）×[（年初净资产＋年末净资产）÷2]×（1－20%）×50%；其次当利润完成数未达到董事会下达的预算计划时，计提方法为：绩效奖励总额＝（实际净资产收益率－10%）×[（年初净资产＋年末净资产）÷2]×（1－20%）×50%×（实际利润总额÷预算利润总额）；b按第二种方法“考核利润”计提方法为：（绩效奖励=当年年薪基数×{（实现利润总额÷目标利润总额）×100%}）2.月度行为指标绩效管理。（1）月度指标绩效管理主体及对象：主体为公司各相关高层管理人员；考核对象为部门中层管理人员及以下层级的员工。（2）绩效管理时间与周期：按月度考核为主，年度考核以月度考核为依据。3.月度指标绩效管理流程。（1）月度指标的筛选与确定。a根据公司与部门目标层层分解落实岗位及个人目标；b根据各个岗位职责和职务说明书以及业务流程明确岗位关键绩效指标（KPI）；c根据公司对于员工的要求，明确工作态度和时效标准相关指标；d各项指标的筛选与确认由人力资源部门和各有关部门共同完成、定期更新。（2）月度工作计划与总结。所有的月度指标经过绩效管理部门审核后，录入OA系统，成为员工月度工作计划和总结的依据与模板；被考核人于每月底前在OA系统填写下月工作计划；次月初员工在OA系统填写上月度工作总结并根据绩效规则要求系统提交本岗位输出文件；员工的工作计划和月度总结成为月度考核的主要范畴,未按规定时间提交者则当月绩效工资按0.5系数兑现。（3）考核评分与绩效沟通。每月初，所有岗位由其直接上级依据考核表系统完成打分并提交,由上级反馈考核评价结果给员工本人,并做绩效沟通。人力资源部每月检查并通过系统统计汇总，作为计算绩效工资的依据；月度绩效考核结果由人力资源部记入员工档案，并抽查绩效沟通执行情况，作为年度考评的重要依据。

（四）月度绩效管理考评与绩效兑现

1.按绩效得分区间确定评价等级，分A（大于等于95）、B（85-94）、C（75-84）、D（65-74）、E（小于64）五个等级。2.等级的强制比例分布及对应系数：A等级系数β为1.2（小于10%）B为1（30%）C为0.9（30%）D为0.8（20%）E为0.5（10%）。3.绩效薪资核算：月度绩效=月度绩效工资基数×考评系数β。

（五）申诉机制

考核者必须向被考核者反馈考核结果并进行改进点沟通，由直接上级对下级进行绩效面谈。被考核者如对考核结果有异议，应首先通过沟通方式和自己的直接上级沟通解决。不能达成一致时，应向公司人力资源部提出申诉。如申诉成立，人力资源部有权要求考核者调整申诉者的绩效考核结果。员工对申诉结果持有异议，可再次向人力资源部的上级提出复议申请。

（六）绩效规则修订调整与责任

公司绩效管理委员会负责绩效管理政策的审核批准；人力资源部负责政策的实施与监督，考核结果的应用；各层级管理人员是绩效管理实施的责任人，对考核对象的绩效指导、反馈和改进提升等承担直接责任和义务。

三、新绩效体系建立效果及不足

（一）新绩效体系建立成效

1.通过实践，公司逐步建立完善了绩效管理“四大体系”，即建立完善的绩效管理制度体系、目标明确的绩效指标体系、科学合理的绩效评价体系和激励有效的结果应用体系。2.构建了统一的绩效管理信息平台，建设了与公司绩效管理体系配套的全员绩效管理信息系统，实现了绩效管理过程的信息化；同时通过项目实施，培养了一批掌握绩效管理理论与实施方法的绩效管理人才。

（二）存在的问题与不足

1.在民营企业推行绩效管理及管理革新，需要足够的氛围以及公司上下的理解支持，否则人力资源和绩效管理部门的工作始终存在难处。2.民营企业的经济效益与绩效管理的推行有着紧密的关联度，马太效应明显，往往决定了绩效管理实施的时机。3.整个绩效管理的架构虽然已经搭建，但诸如指标体系的筛选、完善；模式的优化；方法论方面还存在很多缺憾，后续的实践和创新还有更多的挑战，需要更多精力、勇气以及专业知识去完成。

参考文献：

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[7]胡君辰，郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社，1999

作者：胡中东

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