油田生产管理流程优化途径 本文关键词：生产管理，油田，途径，流程，优化
油田生产管理流程优化途径 本文简介：摘要：本文围绕大型油气田企业基础管理工作，探索借鉴内控与风险管理的方法，以流程优化为抓手，以落实岗位责任为核心，通过业务领域向开发生产延伸、控制节点向基层一线延伸、措施落实向岗位责任延伸、关注焦点向运行过程延伸，科学建立流程；通过优化节点实现效率增值、执行标准实现质量增值、防控风险实现合规增值、厘清
油田生产管理流程优化途径 本文内容：
摘要：本文围绕大型油气田企业基础管理工作，探索借鉴内控与风险管理的方法，以流程优化为抓手，以落实岗位责任为核心，通过业务领域向开发生产延伸、控制节点向基层一线延伸、措施落实向岗位责任延伸、关注焦点向运行过程延伸，科学建立流程；通过优化节点实现效率增值、执行标准实现质量增值、防控风险实现合规增值、厘清责任实现效益增值，持续完善流程；通过落实责任使源头受控、加强培训使方法受控、开展测试使过程受控、检查考核使结果受控，精准管理流程。从而持续提升基层员工的责任心和执行力，持续提升运行质量效率和风险管控能力，实现生产经营管理高质量发展的途径。
关键词：油田生产；管理流程；发展
一、科学建立流程，实现“四个延伸”
遵循重要性、复杂性和典型性原则，全面梳理基层单位主要业务，抓住开发、生产、科研等管理中的重要环节、关键部位和难点问题，在原有业务流程和管理制度基础上，建立42项关键业务流程，评估出54个管控风险，制定115项控制措施，规范121个业务表单，实现管理流程的“四个延伸”。1.业务领域向开发生产延伸突破内控运行停留在经营管理的局限，把覆盖面延伸到开发生产管理业务领域，扩大流程建设范围，促进制度进一步健全完善，以点带面推动各项管理实现新提升新跨越。目前，流程已基本覆盖经营管理、油田开发、生产运行各部位各环节，使生产管理实现风险受控和流程化，为高质量高水平管理提供了有力支持。2.控制节点向基层一线延伸坚持抓基层、打基础，改变业务范围大多在管理层面，且集中在机关职能部门的传统模式，在层层审核把关的基础上，把流程控制节点从厂矿层面延伸到基层站队和生产一线，更加注重调动操作人员参与管理的积极性和主动性，极大地提高了管理的灵活性、针对性和实效性。目前，共有70个节点延伸至基层一线，形成了流水线、一体化、全环节管控。3.措施落实向岗位责任延伸在流程梳理和编制过程中，发挥其链接与促进作用，将岗位职责中的具体条款，逐一分解对应到各节点，匹配到各岗位，明确到责任人。通过流程的流转、执行和监督，进一步压实岗位责任，使业务流程成为岗位责任制的真实写照和形象体现，达到“事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查”目标。4.关注焦点向运行过程延伸把流程理念与方法贯穿各项工作的全过程，突出可行性和可操作性，针对运行过程中的潜在隐患风险和易发突发问题，深入剖析原因，制定针对措施，并融入流程节点之中，真正做到不只重结果、也要抓过程，确保运行不走样、无偏差，切实提高整体运行效率。目前，流程已基本覆盖开发生产、技术创新等各领域各环节，为管理高效运行提供了有力支持。
二、持续完善流程，实现“四个增值”
在优化简化流程节点的同时，抓住重点和关键，将标准规范、风险防控和职责划分引入内控体系运行过程，持续推进流程建设，最大限度挖掘增值潜力，实现“四个增值”。1.优化节点实现效率增值立足提高运行效率，主动适应现代企业管理需要，密切关注劳动组织模式优化、生产工艺改进、管理职责调整、信息平台建设，配套优化简化相关业务流程，及时删减冗余，及时剔除低效，及时完善缺失，确保化繁为简、化难为易，促进流程运行更加高效。及时删减冗余。实施站库集中监控管理模式，是管理提升工作的一项重点工程，就是把生产管理、过程控制、安全监控、视频监控和事故预案等有机结合起来，建成一个多层次的集生产与安全监控、生产数据自动采集、事故报警与智能分析和处理为一体的数字化联合站。联合站原有游离水岗、脱水岗、输油岗、化验岗、锅炉岗5个生产岗位，为主动适应联合站“中控室监控、大班组运行、无人值守、专业化维修”管理新模式，通过现场工作量写实跟踪，进一步优化班组人员设置，优化业务流转环节，规范管理职能，成立监控运行班、维护班、保障班3个生产岗位，取消化验岗，在联合站实施末端计量进行外输油化验，员工巡检由71个点调整为22个点，将原7张各岗生产报表75项数据整合为1张脱水站综合日报37项数据，优化后岗位员工由74人下降为53人，提高了运行效率。及时完善缺失。为提高注水方案调整质量和效率，将月度测调计划编制由矿测试队总体编制调整为采油队细化编制，采油队资料员与配水工结合，重点关注急测井和缓测井，有利于采油队自主安排测试计划。压缩资料验收时间和异常问题处理时间，限定班组有效测试工作时间，实施后班组月度测试井数由6口上升到7.5口，单井测试完成时间平均由11天降低到6天，提高了测试效率。2.执行标准实现质量增值按照科学化设计、标准化操作、规范化管理的原则，引入管理标准、技术标准及操作规范，注重有效防控风险，注重把握效益界限，注重逐级审核把关，推动业务流程建设进一步升级，把执行工作标准作为流程化管理的重要关注点，以标准操作促进质量提升。严格执行标准。开发方案流程运行后，严格执行相关标准规范，保证了方案编制、现场实施、动态分析、跟踪调整等各环节相关标准的落实，坚持对标、赶标、超标，开发质量得到提升，开发效果得到改善，水驱自然递减率连续10年控制在7%左右，三元复合驱提高采收率达到20个百分点以上。严格审核把关。实施洗井专业化以来，将分散在矿级测试队的洗井队伍统一集中至作业大队，采油矿科学制定洗井方案，对特殊井做到优先洗井、优先测试；作业大队照全厂洗井需求，区分轻重缓急，统筹安排洗井队伍；地质大队审核方案并评价效果，形成闭环管理。洗井实施甲乙方管理，减少了矿测试队监督职能，洗井工作量从7068井次提高到8857井次，单井平均洗井罐数从2.7到6.2，运行后单井压力和注水量得到提升，满足了油田开发要求。3.防控风险实现合规增值充分吸收借鉴内控风险管理先进经验，以业务流程流转走向的每个节点为顺序，开展风险识别评估，依据风险发生的可能性和危害的严重性进行量化打分，细分为弱、中、强三类，形成风险事件库，针对性制定风险防控措施，努力削减风险、堵塞漏洞，保证业务运行依法遵章合规。组织风险识别。联合站为安全平稳完成外输油任务，发动全站员工收集汇总与本岗位相关的内外部风险信息，共查找出风险因素96条，制作成《风险管控提示牌》，在各生产岗位进行醒目的提示。制定防控措施。以前高压热洗业务，热洗水温未达到70℃，操作者在没有进行点炉提温就进行洗井操作，热洗质量得不到保证。针对这一情况，在优化流程时增加了“抽保队通知采油队技术员热洗现场监督”环节，抽保队热洗班与采油队技术员签订《油井高压热洗现场监督认证单》，并提出采油队技术员现场监督热洗热水温度，不达70℃以上不允许油井热洗的管理要求；同时，工艺队热洗管理人员根据单井情况，对热洗流程与制度执行进行监督检查，有效保证了高压热洗质量。编制油井打捞管理流程过程中，针对油井断杆在30根以内的浅部断脱井，讨论确定巡井发现异常等9个管理环节，制定油井断杆打捞过程不规范操作等风险控制措施，为防控油田采出系统断脱质量风险起到了有效规避作用。4.厘清责任实现效益增值从提升效益出发，聚焦电费、井下作业费、维护修理费等重要业务指标，认真梳理使用、监管、审批等重要环节，根据对应的节点，进一步明确职能定位，明确权力界限，明确创效责任。通过流程节点的理顺，重新划定使用、监管、审批各环节的责权关系，促进挖潜增效责任落实。明确职能定位。井下作业施工验收流程对检查签认单和审核结算单有详细节点工作要求，《井下作业管理办法》第五章对井下作业验收管理中进行了相应调整完善。对于现场机动性大的附加工序审批，增加工序要经过采油矿监督落实上报、工程技术大队核实、厂油田管理部审核，通过召开验收会，核减无效工序，有效控制井下作业成本。明确权力界限。井下作业管理涉及费用预算、材料采购、队伍分配等十几个环节，为加强作业成本控制，编制优化16个井下作业管理流程，配套制定《井下作业管理办法》和《财务经营政策》，形成了从流程、制度到执行、考核的全过程闭环管理，健全了一套责任清晰、权利对等、奖罚分明的全业务流程管控机制，有效拓展了效益空间。作业材料费以前由作业大队负责管理，结合生产管理实际，优化井下作业工艺设计流程、井下作业材料领用流程。按照内控管理不相容岗位职务分离制度，作业施工和材料费管理不能由一个单位负责，有舞弊的风险。作业材料费调整为工程技术大队负责，流程节点工作步骤要求在进行工艺设计时，技术人员将参考库存已有材料的型号及类别，合理选用新购材料、修旧材料及加工材料，提高库存材料利用率，减少新购材料成本。按照流程要求，管理办法中部门单位职责和井下作业施工管理等相关内容进行同步调整，保证了制度和流程的一致性。
三、精准管理流程，实现“四个受控”
将流程的理念和方法贯穿各项工作始终，突出可行性、操作性和参与性，实施全员、全过程、全方位管理，促使流程运行始终处于科学有效状态。1.落实责任使源头受控按照“牵头抓总、分工负责、严抓执行”的思路，内控部门抓好顶层设计和监督考核，业务部门抓好定期梳理和跟踪调整，基层单位抓好严格执行和深入落实。特别是加强各单位、各部门、各系统协调联动，通过召开基础管理流程建设工作交流会、征询意见建议等形式，总结经验，查缺补漏，整改提升，保证了各项流程适时调整，持续改进，科学实用。2.加强培训使方法受控将内控与风险管理知识培训作为员工技能学习的一项内容，管理人员到基层站队多次举办内控基础知识和风险管理理论培训，下发《内控基础知识读本》，组织岗位员工进行学习，强化全员对内控知识的理解和认知同度。3.开展测试使过程受控基于ARIS系统平台，在手工绘制业务流程草图，充分讨论、反复结合、审核通过的基础上，应用ARIS系统进行建模，统一规范编码，统一技术标准，统一修订更新，使之正式成为《内控管理手册》的组成部分，实现了流程的有形化。同时，按照规定的程序和频率开展流程测试，促进内控体系运行和流程运行质量双提升，确保运行常态化、长效化。3.检查考核使结果受控强化岗位责任制和业务流程的高度融合，注重调动全员的参与性、积极性和主动性，以流程的执行带动管理的提升；针对运行过程中的隐患风险问题，深入剖析原因，制定针对措施，并融入流程节点之中，既抓过程更重结果，做到执行不走样、无偏差；坚持实施采油队日常考核、矿大队月度考核、业务部门与内控部门季度考核，强化政策正向激励和反向监督导向，确保流程执行到位、取得实效。
四、油田生产管理流程优化效果
基于内控与风险管理理念，建立完善油田生产管理流程，拓宽了内控管理覆盖领域，促进了油田生产管理提质增效，夯实了持续健康发展的根基，提升了企业基础管理工作水平。流程优化与生产管理有机融合，把经营领域的内控方法、风险理念向生产领域延伸，实现了低成本低付出的创新，既实用好用，又简便易行，保证了生产领域的风险有效受控。它既是对内控与风险管理理念的推广应用，也是对内控与风险管理工作的创新、发展和提升。将内部控制的目标“经营的效果和效率”分解为优质、规范、平稳、安全、高效，确定生产经营业务流程优化的目标，实现了工作目标的融合；将规章制度、岗位职责、操作规范中的具体条款落实到业务流程的各个节点，匹配到各个部门和岗位，实现了管理措施的融合；以生产管理人员为主体，以业务流程为依据，对生产管理流程的执行情况进行监督检查，实现了保障机制的融合。按照“四个延伸”的工作思路，流程建设工作的业务覆盖范围更广，员工参与度更高，管理目标更全面，朝着全员、全过程、全面风险管理的目标迈出了重要的步伐。管理流程的建立，落实了岗位责任。各级管理人员及操作人员通过参与培训宣贯、树立合规理念，增强制度意识、流程管理意识，让业务人员熟知自己负责的业务流程和相关制度，让基层采油队员工熟知自己的岗位职责和工作标准，营造全员按照流程办事、守法合规的文化氛围，守规则、控风险逐步成为各级管理人员的广泛共识和工作习惯。管理流程的有效执行，规范了生产运行环节，使经营管理更加规范顺畅，促进了工作质量与效率的提升。
作者：任静波 单位：大庆油田有限责任公司企管法规部
油田生产管理流程优化途径 来源：网络整理
免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。
相关文章