篇一：领导学案例作业
案例1：“两帮三派”的矛盾处理
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本案例由电子科技大学经济与管理学院井润田教授根据访谈材料撰写，目的是用做课堂
讨论的题材而非说明案例所述管理行为是否有效。出于保密需要，案例中相关公司名称、
关键人物姓名等相关信息进行了掩饰处理。
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引言
2006 年7 月10 日的深圳机场候机大厅里，中银地产集团行政部经理杨凌伫立在大厅窗口，注视着窗外已经持续了四个小时的倾盆暴雨，双耳却在凝神静听武汉航班的起飞消息。三天前尚在欧洲考察的他，接到集团总经理韩林的通知，武汉公司目前工程管理混乱、人事冲突不断、团队矛盾重重、公司派系分立，而且这种情况已经被整个集团所知晓，并影响到集团内部对各分公司地产板块业务的管理能力和发展前景的评价。值此危机时刻，集团决定让他两天之内飞往武汉，以便在第三天的武汉公司总经理办公会上接任华中区域总经理的职位。然而，本应是下午两点的航班却已经因为这场突然来临的暴雨延误了四个小时，这也给了他更多的时间去思考和分析武汉公司目前面临的困境和自己应采取的措施：行政管理工作背景的自己，临危受命调任一个分区负责项目管理、进行团队重建，这样的安排妥当吗？显然集团里会有很多双眼睛在关注着自己，关注着武汉公司的未来。想到这些，杨凌长嘘了几口气，身上的重任让他在7 月间就已经感受到一丝凉意。武汉公司该何去何从？管理班子如何接手？这些问题似乎就如同眼下窗外偌大的机场，完全陷于迷茫之中??。
危机暗伏
中银地产发展有限公司武汉分公司（以下简称“中银地产武汉公司”）是深圳中银集团的下属企业。中银集团是1985 年由某国营进出口公司联合国内23 家企业共同发起成立的国有企业。1994 年，中银集团改组为国内公众上市公司，凭借上市公司的有利平台，通过重组、并购等方式，整合资源、扩大规模、突出主业，先后完成了物业、酒店、地产三大关联业务的整合重组工作，形成以地产业务为主，以物业管理和酒店管理为两翼，充分发挥整体协同发展优势的商业地产经营格局。2005 年初，中银地产进军华中地区，收购武汉私营企业海天地产并以之为基础重组成立中银地产武汉公司，借助武汉碧波山高端别墅区域开发项目的东风，进行别墅地产开发。海天地产成立于2003年，本意是希望借助武汉高尔夫阶层发展的东风，发展碧波山高端别墅开发。但在公司组建之后的管理中始终存在问题，曾经有过六任总经理以合作名义进入公司执行管理职能，但一直效果不佳。因而在2005 年初，中银地产大举进军华中地区时被收购，组建成中银地产武汉公司。
中银地产对武汉公司的管理非常重视，2005 年初完成收购并成立武汉公司之后，立即调派集团设计部经理宋洁（时年31 岁，南京大学设计专业本科学历，
毕业后即在中银地产工作并在三年前升任设计部经理，专业精神强，为人开朗随和）出任公司总经理，让她组建高管团队，带领公司走出原海天地产所处的不利情境。宋洁接任总经理之后，认为既然公司的战略目标是放在别墅地产开发上，作为一种面向高端客户需求的产品，别墅的设计应该是公司管理的重中之重，应以设计为导向来开展公司的工作。宋洁凭借自己的专业知识，在设计部投入了大量精力，顺利地将设计工作发展成了公司的核心优势。然而，宋洁此时发现公司经常存在“工程管理跟不上、成本消耗过大、营销效果不佳”等问题。在2005 年底集团的年度考核会上，武汉公司的总体业绩在所有分公司中表现欠佳。集团考虑之后决定设立华中区域总经理职位，并委派财务总监吴浩（时年38 岁，湖南大学财务管理专业本科学历，毕业后即进入中银地产工作，并因在财务部门工作表现优异而在四年前升任财务总监，做事认真细致、稳重、重视结果）出任第 一任华中区域总经理，协助主持武汉公司工作，以帮助宋洁完善公司高管团队，希望能取得一个整体的好效益而不仅仅是设计方面。吴浩进入华中地区半个月之后，深圳总部即牵头从万科、中海等地产公司为武汉公司引入大量空降人员，尤其是从万科引入了以马清风（时年39 岁，北方工业大学营销系毕业，为人能言善道，强势而果断，毕业后多次调换工作积累社会经验，在地产界颇有名气；2000 年进入万科公司并迅速站稳脚跟，一年后升任事业部经理，三年后升任万科公司营销副总）为首的管理团队。
万科企业股份有限公司成立于1984 年5 月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一，它的大众住宅项目的开发被认为是行业内首屈一指的品牌。吴浩认为自己可以充分相信万科团队的工作水平和专业能力，故在马清风等人进入公司之后，短短的一周之内就将多个管理口的职权授予马清风等人，包括常务副总、工程总监、设计总监、设计部经理和成本部经理等核心职位。此后，公司总经理宋洁已经被排除在公司决策圈子之外，而吴浩在深圳总部财务总监的职位并没有辞掉，经常性的远离武汉公司而常驻深圳总部。他甚至在武汉公司里没有自己的个人办公室，这点他个人也不介意，认为自己在会议室里就完全可以进行办公，没有必要平时留一个空荡荡的办公室。以马清风为首的万科团队成员，迅速在武汉公司占据了主导地位，并竭力推行他们所习惯的万科式工作方法和管理方式，而非以前的中银地产式企业文化和管理方式。潜伏的暗流在不断碰撞并逐步显现??
陷入困境
中银地产作为老国企，具有长期积淀的企业文化。在员工管理方面，提倡尊重员工、照顾员工，为了帮助员工寻找合适的工作可以多次调整岗位以避免开除员工。马清风等人主导公司之后，推行了完全不同的管理风格。在日常工作中，马清风认为对员工就应该要严格对待，有功需奖，有失必究，因此经常因为员工的细小错误而指着员工鼻子批评，甚至使用非常激烈的词语。他进入公司后一个月的一次工作检查中，负责财务工作的副总廖继业（时年31 岁，中山大学会计专业本科学历，从毕业开始即进入中银地产工作，并在一年前，跟随宋洁进入武汉公司担任副总）所管辖的成本工作中出现了细小失误，马清风当众对其脱口而出：“这件事都没有做好，你怎么回事？”类似的事情多
次发生。
有一次，武汉公司为了设计一个园林环境，需要购买大量银杏树。按照中银
地产的规定，这需要经过一个严格的招投标程序，然后定标，最后勘察之后才能签约购买。马清风为了抢夺工期，直接以个人名义做出决定与供货方订货，并最终以每棵两千三百元的价格达成协议，顺利在工期之内完成任务。不久之后一次同样的银杏树购买中，主管经理按照招投标程序，进行招标、定标、勘察等流程操作，在同样胸径与冠径要求下，最终的成交价却仅仅每棵一千元。这件事情引起了集团公司内部小股东的强烈不满：“我早知道你们的树订贵了，而且当时就已经提出了明确要求，为什么公司高管没有给与我答复？”
武汉公司财务部工作人员都是从集团总部调派过来的员工，在集团总部接受了关于财务方面的一系列培训，奉行集团财务管理的工作制度和流程要求，尤其是在财务报销上，严格按照集团的财务管理制度把关。2006 年6 月25 日，马清风给一批发票签字后，交给工程总监到财务处报账；财务人员检查发票后，发现部分发票不合规定，打回要求重审。不料，工程总监刚走出财务部大门立即将发票撕掉，并大声说：“他妈的，都是猪脑子，这种事情还要按你的程序走，我们还要不要效率了？”声音之大，整个公司都听得到。这件事情马上引起了整个公司的震动，尤其是公司里来自中银集团的人员，更是感同身受，同仇敌忾。最后这句话传到集团总部时已经变成：“万科人骂中银人是猪。”
此时的武汉公司主要由三个部分的人员组成：原武汉私营企业海天地产员工、收购后中银地产调派人员和万科空降人员。从收购成立武汉公司到万科团队空降之前的一年时间之中，原海天地产员工与中银地产调派人员曾经有很多的矛盾和纠葛。当万科团队进入之后，快速便主导了公司的管理格局，由于平时也不太注意与其他员工的沟通和融合，更因为管理方式强硬而造成冲突时有发生。慢慢地，原海天地产人员与中银地产人员之间的矛盾消除了，逐渐联合在一起成为一个派系，而万科团队人员对立地成为另一个派系的局面，整个公司就如同是一个“两帮三派”的联合公司。
临危受命
“武汉公司现在面临重大困难，这种困难已经影响到整个集团对地产板块的评价，我们需要一个强有力的管理者实施变革，你有什么意见？”2006 年7 月7 日，正在欧洲考察的杨凌（时年33 岁，毕业于武汉大学机械专业，一家三代都在集团工作，毕业之后即进入集团，先在团委工作，两年之后外派做餐饮总经理，并因工作业绩优异而于2003 年调回总部担任行政部经理）收到集团总经理韩林（时年37 岁，中山大学工商管理专业本科学历，一家三代都在集团工作，本科毕业后即进入集团，1998 年与杨凌同时被外派，任装饰公司总经理，2001 年调入总部担任副总，2004 年升任总经理）的短信息。“之前我不是已经给你推荐了三个人了吗？”杨凌回信说道。“集团高层讨论后，觉得都不合适，如果派你去，你觉得怎么样？”就这样，杨凌不得不临危受命，出任集团华中区总经理以挽救局面。此时，尚身在欧洲的杨凌立即拨通了自己助理李达（时年28 岁，四川大学人力资源专业毕业，进入中银之后一直担任杨凌的助理）的电话：“小李，刚刚我接到集团韩总电话，可能在三天后要调去担任集团华中区区总经理。你 能不能现在马上赶去武汉那边，针对整个武汉公司做一个调查，主要是对整个公司管理班子做一下考核并对各部门高管的思想状态做个摸底？”“好的，”李达说道，“我马上飞往武汉，争取在您去武汉之前把结果通过邮件发给您。”
因此，虽然是第一次到武汉公司，但杨凌在到达之前心里就对迷局中的重重
矛盾有所了解。
思考题：
1． 如果您是杨凌，面对如此情况时临危受命，打算如何处理？
2． 如何用管理者风格理论对当前的存在问题和您的建议进行解释？在中国文化环境里解决以上问题有什么特点？
案例2：金码公司的团队管理
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本案例选自王风彬、朱克强所编的《管理学教学案例精选》一书，井润田重新整理和校
稿，供教学参考使用。
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金码公司是一家全国性的玻璃制造公司，孔德祥是公司的副总经理，管理着公司的高层团队，该团队由公司各部门的专家组成。作为金码公司的战略指导者，孔德祥将他的大部分时间都投入到新建团队中，希望通过会议讨论制定出战略计划，同时也不至于使人际关系过于紧张。但似乎，其中有些高层管理者已经下决心要改变公司的经营方式，有些管理者却要破坏计划的进展。团队已经召开了三次会议，而孔德祥还是不能使成员的意见达成一致。
孔德祥走进办公室，看了看表，脑子里还在想着三小时前张震在办公会议上的烦躁表现。张震是公司很有魄力的市场营销经理，他或控制小组讨论或根本不参与，有时扣留住对小组辩论极为重要的信息，有时则冷漠地污蔑他人的评论。孔德祥意识到，张震之所以能够控制团队小组，是由于他拥有旺盛的精力，以及他近乎传奇的过去和他与公司总裁的亲密关系，这些都使他不能被人忽略。每次会议上，他不止一次地提出对产业和公司的敏锐看法，孔德祥知道对他不能轻视。
当孔德祥准备离家去办公室时，他又感觉到那种自一个月前的第一次小组会议上就开始积聚的失望感。那时张震近似开玩笑地暗示，是说他怎么没有被公司从高管团队中清除出去。“领导指示，下属请闭嘴！”他带着友善的微笑说道。其他成员当时都报以大笑。但现在没有一个成员还能大笑，尤其是孔德祥。
北京金码公司陷入了困境，虽不是很严重，但也迫使其总裁潘基业战略性地调整孔德祥的职位。金码公司主要生产高脚杯、啤酒杯、烟灰缸和其他玻璃小物品。作为一个高质量、高价格商品的生产者，它满足了大量的北方顾客的需求。以往在每个足球赛季都有大量的订单，向各个球队的球迷出售纪念饰物。春季里则总有对高级舞会用品的购买热。年复一年，金码公司在各种财务指标上都显示出良好的增长势头，在孔德祥来公司的三年前，年销售收入就已经达到8600 万元，利润为900 万元。
然而在过去的18 个月中，销售额和利润都十分可怜。公司创建者潘基业预感到什么事情将会发生。过去，国内大型的玻璃制品公司仅能从成批制造中赚钱，
然而现在，由于玻璃制造工业中新技术的采用，有些公司可以有效地实施短期小批的生产，这正是本公司过去的优势所在。潘基业对孔德祥讲过，凭着雄厚的技术和丰富的资源，这些大型玻璃制品公司将对市场带来巨大的冲击。
潘基业在孔德祥任职的第一天就对他讲，“你作为金码公司的战略指导者，有一个责任，那就是从每个部门中抽出一名职员组成一个团队，制定一个调整战略，调整经营并在6 个月内见效。”孔德祥立即从人力资源部、生产部、财务部、供销部、设计部和营销部抽出一组高级管理人员，并确定了第一次会议的召开日期。作为一个长年在团队环境下工作的顾问，孔德祥为团队讨论、辩论和决议准备了组织结构和指导方针方面的构想，他计划在团队成员开始一起工作前提出这些建议。
孔德祥知道成功的团队是艺术和科学的结合，但他也相信如果每个成员都非常努力，那么这个团队就验证了这样一句话：整体大于部分的总和。同时，他也预料到当管理者们不习惯于团队的工作程序时，便可能受到某种抵制。
他担心的是生产部的雷军。雷军是个人物，继承父业经营了多年的熔炉制造厂。他以前曾是中学的足球明星，在工厂的工人中以喜欢搞恶作剧闻名。雷军经常不赞同金码公司的行政人员，并开玩笑说原因在于他缺乏高等教育。孔德祥曾认为团队气氛可能会威胁到雷军，同样团队的建设也会受到雷军的威胁。
孔德祥也曾预料会受到设计部的李颖的攻击，李颖常报怨金码公司不欣赏她的6 个下属，李颖的脾气很大，她认为别人不理解她的设计程序。
具有讽刺意味的是，这两个担心都被证明是无根据的，而另一个更困难的问题却产生了。最难对付的一个成员是张震。在团队开始组建时，孔德祥曾碰到过一次张震，发觉他极富才智、精力充沛并富有幽默感。而且，潘基业也曾确认了他的印象，告诉他张震是金码公司最有头脑的一员。从潘基业那儿，孔德祥第一次得知张震少有的且又富有
感召力的个人历史。
张震小时候很穷，凭打工才得以在北京某大学读书，并以最高荣誉从本科毕业。不久他在北京和天津开创了自己的广告和市场调研公司。5 年之内，他将公司发展成为一个拥有50 名员工、服务于本地区最有名望的几家大公司的企业。他的成功给他带来了一定的名誉：在当地传媒发表文章并受到市政府的邀请。但是几年前，张震的公司遭受了与许多其他广告公司类似的厄运、他被迫宣告破产。金码公司任命他为营销经理，同时，他还被委以诸多其他重任。潘基业曾对孔德祥说．“张震是这家公司的未来，如果他不能帮你，那就没有人能帮你了。我希望—个拥有他这种有能力的员工组成的团队能制定出好的方案，使我们摆脱目前的困境。”
当孔德祥出席团队的第一、二次会议时。这些话一直在他的脑海中回响、使他越来越不安。尽管孔德祥为每次会议制定了议程，并努力使讨论不离轨，但张震似乎总能找到破坏进程的办法。他一次又一次地否决别人的观点，或干脆不予理睬。他还以一种令人气恼的含糊话语来回答向他提出的大部分问题。当一个团队成员让他列出金码公司的几个最大客户时，他回答说，“如果我的助理有空，我让他调查一下。”另一次当他被问到为何最近在各大学的销售额暴跌时，他开玩笑地说：“有时你吃熊，而有时熊吃你。”
张震的否决偶尔也被很有见识的评论驳回，这些评论使谈话中断或使话题完全转换，显示了对竞争者、玻璃工艺和顾客购买方式的不寻常的见解。然而这种状况不会持续很久，张震很快就会恢复他作为团队叛逆者的角色。
篇二：比普通同事关系近一点,却又比恋人关系远一点。办公室暧昧,犹如一股隐形流动的气息。有人因为寂寞,有人为
比普通同事关系近一点，却又比恋人关系远一点。办公室暧昧，犹如一股隐形流动的气息。有人因为寂寞，有人为了找感觉，有人为了利益，办公室暧昧，你玩得起吗？
无辜“被暧昧”感觉很受伤
“我在这里呆不下去了！”就职于汉口中山路口一家高档写字楼的Wendy提起半个月前参加的一次同事婚礼，用“一场噩梦”来形容。
23岁的Wendy去年毕业，就到了这家集团公司做文员，由于工作关系，跟市场营销部接触较多，部门经理刘度(化名)是口碑不错的“单身贵族”，Wendy刚进公司，刘度就表现出很绅士的热情。
起初，刘度不止一次在人前夸Wendy很有潜质，嘉许的目光，这让初来乍到的 Wendy很受鼓舞，Wendy性情开朗，跟同事们聊的话题，刘度竟然都能说个大概，Wendy窃喜：刘度非常关注自己。
Wendy入职四个月后，有一天刚出大楼门口，车喇叭在她身后响起，刘度从车里探头，开心地说：“上来，我今天第一次开新车，带你兜兜。”而这次兜 风，让Wendy从此陷入“剪不断理还乱”。在车里四个小时，两人从童年谈到学校，又谈到公司，刘度连连感叹：Wendy让他找到学生时代的感觉，可爱美 丽的女孩子，谁遇到谁动心！那天，Wendy彻底失眠。
恋爱经验不多的Wendy开始反复思考：刘度是不是喜欢自己？可态度又不明朗：说是普通同事，可看着她时眼神专注，语气温柔，嘘寒问暖，隔三岔五送小礼物，周围已然有闲言碎语，说刘度在追求Wendy，而刘度波澜不惊。
半年的时间，Wendy感觉被束缚在迷局中，就在好友的策划下，她准备试探刘度的真实想法时，半个月前，同事孙眉的婚礼，让一切揭晓。
孙眉在发请柬时，眼睛看着Wendy，嘴巴却对刘度开玩笑地说：“有家属的带家属，没有家属的可以当场确认家属，给众位求偶青年一次大好机会。”同事们挤眉弄眼，刘度也对她笑笑，Wendy心如鹿撞。
婚礼当天，Wendy心里“隐秘的期待”还未出现，现实却完全走了样：刘度不仅带了女友，两人还非常亲热。有同事说：“好啊，刘度，一直把个女朋友 藏着。”“我错，我错，国庆节请大家喝喜酒，给面子过来啊。”现场气氛十分微妙，Wendy犹如当场挨了闷棍，而刘度大方平和，甚至对Wendy一如往常 微笑。“大家都在看戏，看起来什么都没有发生过，可我觉得很受伤。”Wendy回家哭了半个晚上，可第二天还要若无其事上班，“被暧昧”之后的内伤，怎几 句话了得呢？ 美丽资本也有“翻船”时
在同事们乃至行业圈的口碑中，28岁的黄薇(化名)无疑是个“话题女性”。单身，未婚，是一家集团下属科技产品代理公司副总，而关于她的“成功故事”，却有着多版本传闻，其中心不外是“靠了男人上位”。
其实了解黄薇的朋友都知道，除了工作之外，黄薇是不折不扣的“宅女”。可黄薇却有着自己“独到”的职场信条：女性身在职场，要懂得利用美丽资本，漂亮者生存是硬道理，当然她更有自己的原则：暧昧而已，绝不动真格的！
黄薇在对下属交代工作时，声音是果断甚至严厉的，转而接到客户电话，却似突然换了个人，轻柔绵糯。黄薇能言善道，经常舌绽莲花，将对方夸得喜不自胜，有时暧昧不过是润滑剂，没有人较真，做生意除了图利益，也图个合作开心，客户也多半乐呵呵签了合同，作为公司唯一的女销售员，业绩却在男同事中遥遥领先。
女同事会说黄薇“风骚”，可男性却说是“风情”。能得到如今的位置，可以说90%以上是黄薇用业绩拼出来的，黄薇的泼辣能干也是她的“个人品牌”， 但即使这样，黄薇“运用美丽资本”的理念也有“翻船”的时候。八月中旬，一位新大客户出差武汉，饭局上，黄薇依然能言善道，妩媚巧笑，而告别时，客户趁着 酒劲，拉着黄薇的手，非要她去房间喝酒听音乐，并说知道黄薇很会做人，合同还可以加量，黄薇终于露出小女生的慌乱，稳住客户，叫了男同事“救场”。
黄薇依然坚信，女性身在职场，除了卓越的工作能力，美丽资本的力量不可低估，只是既要保住利益，又让自己没有损失，这才是高段位境界。
擦边球最好还是不要玩
你的身边有办公室暧昧吗？你对职场暧昧是赞同还是反对呢？对此，不少白领纷纷表达自己的看法。
就职于一家大型卖场的主管刘先生认为，同事之间“小暧昧”无伤大雅，只要各自内心都有明确的分寸，“男女搭配，干活不累”，男女同事之间，有时开点小玩笑，给枯燥的工作增加点调料，这在很多人眼中是正常的。
“现在的年轻人思维活跃，观念前卫，他们的关系不是直线的，单一的，很多时候，我只能感叹看不懂他们。”就职于一家国企工会的常浩提起去年发生在公 司的一个“轰动性事件”：性格内向的小林来自江西农村，硕士毕业留在武汉发展，而家境富裕的女孩小余却因要补习英语，和小林交往增多，在同事们的眼中，虽 然感觉不般配，但似乎就是一对恋人。而一个月前，小余的哥哥却在宿舍对小林大打出手，原因是小林纠缠妹妹，而小余则解释，他们是好朋友，从来不是谈恋爱， 小林的纠缠很过分。
就职于汉口同城广场一家公司的主管倪喃表示，办公室暧昧并不好玩，也玩不起，尤其是婚内人士，其中难免牵涉到道德问题，这个擦边球，对谁都是一种伤 害。暧昧的目的自然各自不同，不少人因为利益、情感的需求为出发点，认为既可找到“感觉”，又无实质性东西，可以不负责，这本身是个很“卑鄙”的想法，不 仅是真实爱情的污染剂，同时还扰乱正常的工作氛围
篇三：“92派”创业代：他们怎么把握住了时代的机遇
逃离体制
1980年，中央机关到北大挑人，一下子就看中了黄怒波。那时的黄怒波，有才气，写一手好诗。短短几年间，青年黄怒波经历了王任重、胡耀邦、邓力群、朱厚泽、王忍之等几任领导，29岁至正处级，还是中直机关优秀党员，他的人生看起来是康庄大道。
中央机关是最前沿的阵地，改革派与保守派的拉锯，起起伏伏，青年黄怒波静看潮涨潮落，在政治上收获不少心得。
天安门组织大联欢，黄怒波作为部机关党委委员，分管青年工作，联欢活动的组织工作自然就交给了他。后来中直机关各种活动都找他，各个部门都 找他，他也有点烦了：“就变成人家都有问题，就我是优秀的，我也不说怎么样，那个时候就想，能不能过远离政治的生活。”
后来调到干部局，黄怒波有机会看到很多老同志的档案，各种反省、检讨、批判，让黄怒波看到政治斗争的残酷性，“意识到这个，我就难以接 受。”
青年黄怒波忽然觉得人生真是不可思议，眼看着这些生命从年轻到老，越活越拘谨，越活越谨慎。“我对这个体制已经无兴趣了，出去吧，但是那个时候我也没想过下海，因为自己也决不认为自己能下海做企业，反正不想继续呆下去了，去哪儿呢？”
他给陶铸的女儿陶斯亮写了一封信，表达了对一个革命家庭的敬意，也倾诉了自己的想法。当时陶斯亮正参与创办中国市长协会，觉得这位意欲从部里出来的 年轻处长是个不可多得的人才，欣然邀请。部里不放人，“那时候大家都在‘玩捷径’，没有人真正愿意离开，混到一定年岁，或可派到××日报混个总编社长什么 的。”折腾了快一年，黄怒波写了数次请调报告，都被驳回。最后急了，黄怒波写道：我是一名中共党员，走到哪儿都是给党工作，为什么非要留我，留住人留不住 心……领导最后批了3个字，“让他走”。
黄怒波一直认为机关10年是他一生的财富，虽然最美好的青春留给了体制，但一生获益无穷。这10年他从没停止过写诗，他的同事们不知道身边隐藏着一 位诗人——这也成了他离开的原因，因为“诗中是另外一个我”，实在憋得难受了，就在《人民日报》海外版发表。即使出了诗集，他也从不示人，诗人骆英跟官员 黄怒波，他刻意地让二者截然分开。
1990年，黄怒波被派到市长协会下属的中国城市出版社当常务副社长，刚准备大干一场，现实情况却令他瞠目结舌——出版社原来由中国社科院工业经济 所主管，靠卖书号为生，人员素质差，而且已经形成了一个团伙，工经所派了六届社长，“都被这帮人赶走了”。黄怒波初来乍到，就碰到棘手的纠纷，事涉书号买 卖。河南省检察院来调查，称图书《茶余饭后》是河南一书商从城市出版社买来的，书商已招供，河南省检已列为大案查处。
黄怒波全力配合查案，他决心藉此整顿出版社，清除毒瘤。全社上下紧张，人人自危，不知道黄怒波接下来要唱哪出戏。“我的人生特戏剧化，根本不知深浅，就一步踩到了一个危机四伏的，每个人都拿着刀子等你的迷局，自己还不知晓内情，很冲，也很愣。”黄怒波说。
身处绝境，“毒瘤”们不得不与黄怒波短兵相接，告状、色诱、泼妇骂街……
案子还在查处中，新闻出版署突然下文说，中国城市出版社倒卖书号，勒令停办，人员遣散。不久北京的大小报刊发布了中国城市出版社停办的消息。“法官 还没见到当事人，死刑却已宣判了。”黄怒波目瞪口呆。对此，建设部也不满，加急电报打到新闻出版署，称你们不能这么做，希望一查到底。
出版社社长看风声不对，也不来上班了，一时人心惶惶。领导找黄怒波谈话，说关键时刻，别也撂了挑子。领导的谈话一下子激起了黄怒波的斗志，他回社里 发话，愿意干的留下来，出版署不给书号，我们继续用剩余书号出书。为谋生存，经建设部许可，黄怒波成立了一家咨询公司，为了给大家留条后路，希望藉此养活 出版社三十多号人——这也是中坤公司的前身。
安排好后路，黄怒波找到北京市一中院，把新闻出版署告上法庭，这也是新中国有案可查的第一起行政诉讼案。这时机关的关系也派上了用场，领导说出版署做得不对，建设部党组也支持黄怒波。官司还在打着，黄怒波就开始了内部整顿，“‘毒瘤’纷纷清除，一个不留”。
判决书下达的时候，黄怒波在外地出差，部里领导给他打电话说，怒波，官司赢了，出版社恢复，到此为止吧。黄怒波理解领导苦衷，部委之间不希望事情闹 得太难堪。但他有一口气咽不下，关停出版社时，所有媒体都发了通稿，“这次不能轻饶了你们。”他把判决书寄给了中新社的朋友。余下几天，全国重要媒体都转 发报道，震动极大。
“你看凡是体制内出来的人都是有个性的，就是都不能融入体制的这种。如果没有改革开放，我只能在体制里面呆着，或者做一个坏人，或者做一个窝囊人， 做好人没有用，只给你留了一条缝隙生存。我知道我不能再呆下去了。”1995年，黄怒波把此前注册的那个咨询公司进行了改制，后来逐步做成了中坤集团，而 市长协会的日常工作他也慢慢淡出，只是协会会长助理的职务一直保留至今。
逃离体制，出来以后却不知道该做什么，但什么是不能做的黄怒波心里很清醒：第一不做跟国家经济命脉相关的产业，比如不碰煤炭、石油、粮食；第二不做文化出版；第三不碰饮料和食品行业，风险太大，一次投毒也许就要了老命。
那就尝试实业吧。黄怒波于是在河北易县投资了一个铜管拉丝厂，很快就被骗了两百万；他又卖茶叶，在湖北宜昌也被人给忽悠了，买来了一吨，根本不知道 如何卖出去。这时候的黄怒波，办企业还停留在大队会计（黄是知青出身）的阶段，只有简单的成本和账目的概念，却养成了一个习惯，经商最看人性。
如今的黄怒波，手中捏着不少稀缺的资源，50个国家级文物保护单位（以古村落为主），1个世界文化遗产地，两个国家级5A景区，4A景区若干。很难估量这些资源未来的商业价值，但黄怒波自信中坤集团会成为一个百年老店，“因为它有着最好的商业模式。”
中国市长协会副会长陶斯亮曾与黄怒波共事多年，她评价黄怒波：“他足够聪明，通过合法手法或者不违法的方式赚钱，他把它玩得很好。真的是奉公守法， 就别当企业家了，就像我这样坐办公室就行了。但是，你要是不遵守法规，你的企业很快就会完了。我觉得他在这两者之间游刃有余，这是他成功的一个原因。”
红顶商人？
1991 年，如今享誉商界的地产大佬冯仑也被迫离开了体制。坐上南下的火车，去了海南。早两年，他参与创办并曾任常务副所长的海南改革发展研究所也回不去了，突然 成了无业人员。当时在北京经朋友推荐，冯仑投奔牟其中的南德集团，找到了一份按日计酬的零工。他一家借住在西北大学同学张维迎的北京青年公寓里，后者同样 离开了体改所去往牛津大学。
冯仑的创业方式是“92派”企业家里最草根的——他和合作者借钱凑了3万多，这些钱大都花在注册公司等前期费用上，拿到执照时，就剩下几百块了。公 司注册资本却是1000万人民币，典型的“皮包”公司。1991年9月13日，一个有着奇怪名号的公司——海南农业高技术投资联合开发总公司成立。
冯仑说：“江湖和游侠在中国实际上是脱离体制边缘的一种自由状态。都是生人，谁也不欠谁，不管你过去是怎么样的，海南不相信眼泪。”他们从“流氓”无产者开始折腾，积累了中国底层的生存智慧和办法。
无论是冯仑，还是黄怒波，回顾中国当代企业家的成长史可以发现，1992年之前，中国基本上还没有形成真正意义上的现代企业制度。此前，企业都是按所有制成分划分，只有国营企业、集体企业、乡镇企业、外资企业的简单定性，股权单一，且不清晰，尚未形成现代企业的制度框架。
市场经济里，企业是独立法人和独立的利益集团，而1992年之前的中国，政企不分成为顽症，企业只是作为政府的一个附庸存在，是政府职能的延伸。上 世纪80 年代中期，价格改革带动中国经济从计划经济向市场经济转轨，这一转变过程中出现“双轨制”——相当一部分资源依旧被国家掌控，按照计划经济的模式定价、运 作，导致交易价格远低于市场价格，于是“寻租”丛生。
这个时期，一批高干子弟或有丰富社会核心资源的人通过“批条子”按低于市场的价格获得紧缺的生产生活资料，然后按照市场价格卖掉，获取丰厚利润，这是“倒爷”背后的权力腐败。
随着市场的逐步开放，社会中也出现了一股“下海”浪潮，一些眼光独到、不满于现状的小公务员、知识分子、精明农民，愿意与命运一博，或走南闯北经商做贸易，或立足于本地资源，开始了艰苦创业。如四川刘永好、刘永行四兄弟，放弃公职，从养鹌鹑、卖小鸡开始，很快成为万元户、千万元户，最终成为亿万富翁，建立了自己的企业王国。
放在一个宏观的背景下去观察，现代企业制度建立的法制基础是公司法和合同法，1992年国家体改委出台的两个文件——《有限责任公司暂行条例》和《股份公司暂行条例》，被认为是中国公司法和合同法的雏形，从此，创办真正意义上的现代企业在法律上有规可循。
在此之前，“红帽子企业”泛滥——改革开放前，中国只有清一色的公有制性质的企业，即国有企业和集体企业，没有私人企业。改革开放开辟了市场化进 程，私人资本被允许进入某些经营性领域。在当时的环境下，很多企业都被要求有一个“主管单位”，于是私人企业被迫挂靠到某些国有企业和集体企业之下，甚至 挂靠到机关单位名下。还有一些经营性领域因私人资本禁入，民营企业被迫戴上一顶公有的红帽子，绕开政治阻碍而得偿所愿。
这是中国企业发展史上的一个特殊现象，也是中国经济体制改革滞后的表现。“红顶企业”的产生，不仅扭曲了正常的市场行为，造成了经济秩序的混乱，而且引发了很多悲剧。
黄怒波、冯仑、陈东升、田源、毛振华等“92派”企业家曾被一些评论指责为“红顶商人”，他们无一承认，但也从不否认体制便利对他们创业多有助益，用毛振华的话说：“92派”企业家有超强的“整合各种资源的能力”——这其中多有深意。
1991 年，从芝加哥期货交易所访学归来、后来被称为“中国期货之父”的田源找到物资部部长柳随年，想去物资部的下属公司工作。赏识他的部长看出他的意图，对他 说：“你的新职务是对外经济合作司司长！搞对外开放工作。”田源回答：“我不干！”部长火了：“不干也得干！你回国前党组就定了！”
田源只好答应。但这位39岁的新司长已经心不在焉。半年美国访学期间，他的办公室就在芝加哥期货交易所38楼。他是中国第一个期货博士，也可能是当 时最了解西方期货市场的中国人。1986年访问纽约期货交易所，时任国务院发展研究中心价格组组长的他便着迷于建立中国期货市场并寻求在其中的角色。
1992 年，物资部陆续成立了许多新的公司，官员下海潮涌动。田源再次找到柳随年：“中国需要一家国家级期货经纪公司！”部长再次回绝了他：“部里办了太多公司， 没钱了！”田源说：“给钱我能办，不给钱我也能办，只要部里批准办期货公司，股本金我自己去找。”田源知道国家已经颁布了允许成立股份制公司的文件，这次 部长也被说服了。柳随年欣赏这个年轻人，让物资部财务司投资两百万。这是物资部当时投资数额最少的公司。与此同时，田源找13家股东募集了两千多万，最初 的股东包括中农信、中银信托、中国粮食贸易公司等，还包括一家私营公司。
1992年12月28日，中国国际期货经纪有限公司成立大会在人民大会堂举行。这是国内首家大型股份制期货经纪公司，在国家工商局注册，开了期货业的先河。
一年后的5月18日，中国嘉德正式营业。但到1994年3月27日，将近一年，中国嘉德颗粒无收，董事长陈东升感到前所未有的压力。“大家说人一紧张身上就会冒冷汗，错了，我当时是心在冒冷汗，胸疼、透不过气。员工后来告诉我，每天上班进办公室看见我笑，他们才敢笑，如果我阴着脸，他们就不敢抬头。我自己没本事，就使劲怪员工，好像周扒皮，拿着鞭子抽他们：出去干活，出去干活！”
公司是“中”字打头，又从事拍卖行业，拿到正式批文后陈东升想 到的第一件事是租个有脸面的办公室。“全北京哪儿最牛？建国路上的长城饭店啊！我就到长城饭店去租了4间房。拿美元支付，汇率是
8.5比1，一天要付 85美金。说起来是笑话，我就知道索斯比，就知道拍完后向双方各收10%佣金，其他的都不知道了，我是个碰巧进入拍卖行当的农民，每天坐在长城饭店里看着 美金白花花地流走。”
那一年给陈东升的压力是他永世难忘的：“就像农民辛辛苦苦种地，但不知道最后老天爷给不给你面子，会不会有收成。所以我经常说，给你第一笔生意的人，不是一般的顾客，是你的救命恩人。”
同样，泰康人寿在经营7年后才开始赚钱。在泰康的办公室里，挂着陈逸飞的油画《黄河颂》，这幅作品是对陈东升艰难创业过往的纪念，也是他个人气质的写照。陈东升说这一气质是一以贯之的。经济学出身的他创业之初就计算好了“下海”的机会成本——“当部长”。为挽回这一机会成本，他的人生目标是要创办一家世界500强企业。近二十年的创业帮助陈东升完成了自我认知，他对自己的概括是：“我从来都敢跟别人交锋，真实的陈东升，就是革命的英雄主义、革命的浪漫主义，还加上革命的现实主义！”
在湖北省委政策研究室工作仅3年，毛振华连升了两级——从一般干部到副主任科员再到主任科员。1988年毛振华被提为副处时年仅24岁。
1988 年海南建省。作为特区筹备组的一员，毛振华被派往海南，直接参与海南省政府研究中心的组建，负责经济处。海南省第一个政府工作报告的每一个字都出自毛振华 的手笔。不久，他上调中南海，任职国务院政策研究室。转眼到了1992年，谙熟宏观经济形势的毛振华认为，“机会似乎来了。”
“那时候有一个简单的愿望，就想当个头儿。在庞大的公务员体系里，我是大单位里的小干部，拍不了板。我想有个独立舞台，自己是这个舞台的主角。哪怕让我去西藏当个县委书记，我都不会下海。”
毛振华决定创办中国的穆迪公司。事实上他并非完全意义上的“下海”——他办的是“调动手续”，即使今天，他也并未买断过工龄，也没有办理过离职手续。他不是两只脚义无反顾地跳下海去，是第一脚迈出去，第二只脚才抬起来。
1990年，俞敏洪从北大辞职，先在一家民营教育机构教课，后创办“新东方”；
1992年，郭凡生“被下海”，创办“慧聪”；
1992年，原深圳蛇口区常务副区长武克钢“被下海”，创办“通恒”；
1992年，副县长热门人选朱新礼下海，创办“汇源”；
1992年，胡葆森离开河南外贸正处级岗位，创办“建业”；
1992年，苗鸿冰离开石油部办公厅，创办“白领”；
1995年，黄怒波去职中国市长协会副秘书长，创办“中坤”；
1996年，王梓木去职国家经贸委综合司副司长，创办“华泰”；
……
他们原本生活于广义的体制内，或行政官员，或智囊部门研究员，或大学教员。他们的人生志向无一例外都是为了在科层体系里谋求更高的职务，他们中的几 位甚至在40岁左右已经官至司局级。他们经纶满腹、忧国忧民，是新的“士大夫”阶层，他们继承了这一阶层“齐家治国平天下”的精神气质——这是这一阶层在 中国历史里的最典型特征。但是1992年前后，他们选择离开或“被离开”体制。
这一行为通常被局限理解为“创业”，在无数创业故事里无差异的一部分。“士大夫”下海，这是中国历史上亘古未有之事。特别是对于近三十多年的改革开放史，他们的选择是本厚厚的启示录。
两个文件
毛振华曾说他将中国诚信证券评估有限公司创办起来这件事，对陈东升的冲击是很大的。在这之前，两位武大的同学从本科到博士一直相伴而读，他们曾经无数次交流过彼此的创业设想。有一阵，陈东升的夫人去新加坡留学了，毛振华常骑着自行车，晃晃悠悠地从中南海（他那时在国务院政策研究室工作）骑到东单陈东升的家，整宿整宿地聊，夜深了就抵足而眠。
彼时陈东升在 《管理世界》做“中国500强”的评选，对国际商业的状况有更深入一些的了解，他总对田源和毛振华说，市场经济条件下，西方商业世界哪些行业最红火、最具 前景，在当下中国就最有机会。毛振华深受启发，一定要做一个中国没有的行业，甚至连公司带“中国”字头的意义和好处都是陈东升撺掇的。“东升是一个思想家和理想家，相比而言，我更微观一些。”
在与同学多次碰撞协商后，毛振华决定从事信用评估，他要做一个中国的穆迪公司。事实上对于毛振华，穆迪公司只是偶尔在报纸上看到，或者在广播上听 说，但这样的表述在他脑海里却留下了深刻印象——“穆迪公司调高了中国政府的发行债券信用等级”，“穆迪公司调低了中国政府的发行债券信用等级”……
这一年小平“南方视察”后，国家体改委随即颁发了两个规范性文件——《有限责任公司暂行条例》和《股份公司暂行条例》。毛振华至今感激这样及时的政策，他认为这两个文件“掀开了中国企业进步的革命性篇章，真正地影响了中国企业未来的发展”。
陈东升对 这两个规范性文件的评价是最高的，他认为这两个文件在中国“具有划时代的意义”。他甚至把这两个文件在中国历史上的地位与1978年关于农村经济体制改革 的文件等同，“只不过是因为各种因素，没有被大家关注”。“现在人们很少纪念它，但我记得它，因为我是最敏感的，是这两个条例的受益者。当年想创立企业可 是不知道资本从哪儿来，有了这两个文件后，就可以去募集资金，可以去依据一种商业模式来寻找投资人来投资。嘉德、泰康，都是在这两个暂行条例后成立的。对 这两个文件我记忆深刻，当时天天把它们揣在怀里，办嘉德时，我要起草公司的章程、治理结构，基本上是按那两个文件来起草的。所以，从1992年开始在中国才有了真正意义上企业的创新。”陈东升说。
《
办公室迷局》
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