篇一：华润集团全面预算管理实施现状及研究分析
华润集团全面预算管理实施现状及研究分析
摘要：本文主要研究华润集团全面预算管理发展现状，对华润集团
全面预算管理中存在的问题进行了分析并提出了解决建议，最后结合不
同战略对未来华润集团全面预算管理提出了展望。
本文首先对华润集团实施全面预算管理的内外因进行了分析，内因
来自于自身发展的需要，是华润集团对自身商业模式、管控方式、文化
管理等多方面的思考、变革与创新，华润集团6S管理体系中，全面预算
管理体系是对战略分解和落实的工具，有力的推动了华润集团近年来的
战略转型与落地。外因是近年来所处行业的快速发展，上下游竞争对手
的快速成长是推动华润集团实施全面预算管理的外部原因。
华润集团全面预算管理开始与2005年，强调了预算编制以战略为导
向，确定了全面预算流程；对通过全面预算管理推动华润的发展进行了
分析，并分析了华润集团全面预算管理实施过程中存在的问题与研究。
最后从制度的完善、理念的导入、技术和信息等方面提出了完善全
面预算管理的建议，并结合全产业链战略的新形势，引入结合不同的战
略对华润集团全面预算管理现状进行分析，以便于能够更好实施全面预
算管理，提高预算编制，使企业能够更好的发展。
关键词：全面预算管理 全面预算管理体系
目 录
1.绪论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈1
1.1 选题背景┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误！未定义书
签。
1.2 选题意义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误！未
定义书签。
1.2.1全面预算管理的涵义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2
1.2.2全面预算管理的意义及其作用┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2
2.全面预算管理的理论基础┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1 全面预算管理的管理特征┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1.1战略性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1.2 系统性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1.3全面性 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1.4机制性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈4
2.2国内企业全面预算管理理论研究的历史和现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈5
2.2.1国外企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈6
2.2.2国内企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7
3.华润集团基本简介及发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8
3.1 华润集团的基本简介┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9
3.2华润集团发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10
3.3 华润集团6S管理历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10
4.华润集团全面预算管理实施现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11
4.1华润集团全面预算管理实施情况 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11
4.1.1华润集团全面预算管理制度┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12
4.1.2华润集团全面预算管理取得的进步┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13
4.1.3华润集团全面预算管理存在的问题 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13
4.1.3.1华润集团全面预算管理在预算编制中存在的问题┈┈┈┈┈┈14
4.1.3.2华润集团全面预算管理在预算执行中存在的问题┈┈┈┈┈┈14
4.1.3.3华润集团在全面预算管理中的其他问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈15
5.华润集团全面预算管理存在的问题的解决对策┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈16
5.1突出全面预算管理的整合功能┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17
5.2制度层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17
5.3理念层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18
5.4技术层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18
5.5信息层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈19
6. 结论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 20
致谢┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈21
参考文献 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈22
1绪 论
1研究的背景及意义
1.1研究背景
随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），并进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
1.2 研究意义
1.2.1全面预算管理的涵义
全面预算管理是指在企业管理中对企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理及其制度安排。不同于单纯的预算编织，全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称，是对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，其内容涵盖财务预算、业务预算、筹资预算和资本预算各方面。全面预算管理流程不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
1.2.2全面预算的分类
1.投资预算
投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。
2. 经营预算
公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。
1.2.3全面预算管理的意义及其作用
财经作家吴晓波写过一本书叫《大败局》，书中对中国著名的企业失败的原因进行深入分析之后得出的结论：“中国企业的成长过程一再证明一个道理，对一个新成立的企业来说，在度过了市场开拓后，阻碍企业成长发展的最大威胁就是对财务缺乏应有的关注和没有正确有效的财务体系。没有稳定而有效的财务体系的企业，就好比没有安全气囊却在高速上超速行驶的汽车，企业发展越快，在市场上的成功度越高，其财务风险就越大，一个企业的财务困难可能是多方面的，有可能是缺乏流动资金，有可能是没有维持扩张的资本，还有可能是无法控制成本。这其中任何一项哪怕只出现短暂的失衡，都有可能给企业造成致命的后果。推行全面预算管理的意义在于，它对于企业稳健发展有着不可替代的作用。 实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。 实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵
篇二：我国企业全面预算管理的现状探讨
中央广播电视大学本科毕业论文
浅谈企业全面预算管理的实施和应用
姓名:齐扬
学号：
学校：中央广播电视大学山东兖州分院
指导老师：李娟
写作时间：2013年5月9日
摘 要
全面预算管理是一种有效的企业管理方法，集计划、控制、协调、激励等功能于一体的企业管理标准的作业程序。自20世纪初在西方国家创造性的提出全面预算管理理论以来，得到了西方国家企业的广泛发展和应用，从70年代末全面预算管理理论和方法传入我国引起广泛关注和发展应用，在90年代中后期，逐步为我国大中型企业接受推广和应用，2011年8月国资委下发了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，深刻阐述了全面预算管理对企业健康发展，做强做大，提高企业国际竞争力的意义，加强关键指标的预算控制，强化预算刚性要求，加强预算考核等提出了要求。这是我国企业在改革发展过程面对国际化竞争和国内发展的一项重要任务。
本文主要从以下几个方面来谈论，一、推行全面预算管理工作的意义。二、实施全面预算管理企业应做的准备工作。三、建立企业全面管理体系，四、协调好企业长期战略目标兼并短期战术发展计划和编制年度预算工作，五、全面预算管理工作重在过程控制，六、全面预算管理工作在实施过程中方案的调整和变更。
七、做好全面预算管理工作的考核评价体系。八、最后阐述全面预算分析体系。
九、 最后结合实例阐述全面预算管理的实施过程中的经验和建议。十、总结全文。
[关键词] 全面预算 预算管理 全面预算管理 预算实施
目 录
摘要
一、 推行全面预算管理工作的意义。
1、 分解企业战略目标，确保战略目标实现。
2、 合理配置资源，提高资源利用效率。
3、 加强企业内部管理，降低营运成本
4、 提高风险预测管理能力
5、 建立高效的绩效考核，提高考评客观公平
二、 实施全面预算管理企业应做的准备工作。
6、 取得领导支持。员工理解。
7、 完善预算管理制度，做好预算基础工作
8、 成立预算工作组。
三、 建立企业全面预算管理体系.
9、 全面预算管理组织体系
10、 全面预算管理指标体系
11、 全面预算管理编制体系
四、 协调好企业长期战略目标兼并短期战术发展计划和编制年
度预算工作。
12、 企业战略目标和中长期预算目标的分解
13、 编制年度预算目标
14、 年度与预算汇总合并
五、 全面预算管理工作的过程控制。
15、 预算控制的重要性。
16、 预算控制体系的设立
17、 预算执行控制方法
六、 全面预算管理工作在实施过程中方案的调整和变更。
18、 预算调整变更条件
19、 预算调整变更类型
20、 变更原则和权限控制
七、 做好全面预算管理工作的考核评价体系。
21、 预算考核的作用与意义
22、 预算考核体系的设计
八、 最后阐述全面预算分析体系。
23、 预算分析的作用与意义
24、 预算分析体系的设计
九、 结合实例阐述全面预算管理的实施过程中的经验和建议。
1、山东钢铁集团推行全面预算管理经验和建议
十、 总结全文
参考文献资料
浅谈企业全面预算管理的实施和应用
引言：全面预算管理是近年来国内一些企业普遍推行并行之有效的企业管理方法之一，是成功企业管理的经验总结，也是现代企业的一种管理机制。它是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的、科学的数据处理系统。全面预算管理在企业中的推行，不仅可以在一定程度上防范风险，促进计划工作的开展与完善，还可以进一步加强部门间的合作与交流，因而越来越受到企业的高度重视。2006年底，财政部颁布新《企业财务通则》，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标，为全面预算管理的实施提供了制度性指南。
一 推行全面预算管理工作的意义
自20世纪20年代，全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司和通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。它从最初的计划、协调生产发展成为现在的具有控制、激励和评价等功能的一种综合的贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维·奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。我国现已加入WTO，为更好的应对参与国际化竞争的挑战，降低经营风险，规范企业管理，我国理论界和实务界对企业预算管理问题给予了特别的关注。近年来，结合我国企业的实际，他们不断深化和发展了全面预算管理的思想和方法。
中国有句古训“凡是预则立不预则废”。说的就是做任何事情都要讲究事先做好预测预算，不做则不会成功，在现代化企业的激烈的市场竞争中，企业的发展目标包括长期发展战略目标和中短期发展战术目标，合理配置资源，使有限资源被高效利用，全面预算管理涵盖了企业经营中的业务和财务的全部，
1、 分解企业战略目标，确保战略目标实现
工欲善其事，必先利其器。西方发达国家多年的成功经验表明，全面预算管理能够提高完善公司治理结构，落实企业战略、提高企业管理控制水平，增强企业竞争力。
2、 合理配置资源，提高资源利用效率。
全面预算管理包括企业经营中的人财物、能够通过预算合理的配置企业的物资和资金资源，在配置过程中科学的分析和评价，资源在合理有效的分配使用基础上做出与预算的对比分析，减少不必要的成本费用和开支，从而使企业整体效益达到最大化。
3、 加强企业内部管理，降低营运成本
实施预算管理，对企业内部的经营合理的科学的计划，通过一定的手段监控执行，增强企业管理水平降低企业内部的经营成本。通过预算管理加强全员的成本意识，通过预算管理，细化各项成本指标。实行责任制，确保成本支出科学合理。
4、 提高风险预测管理能力
篇三：全面预算管理工作的推行
推行全面预算管理是一些发达国家成功企业多年积累的经验之一。其功能是能够有效地加强内部控制,协调和优化企业资源配置,改善物流和资金流,从而最终全面提升经营管理水平。
一、以推动全面预算管理为目标,作好预算管理基础工作
(一)要强化领导,建立预算管理组织体系。开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。因此必须成立相应的预算管理组织机构,主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策,组织开展预算管理工作,协调各预算管理部门的关系,明确职责和工作任务。同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人,以切实加强领导。
(二)积极做好思想动员,提高全员参与的意识。全面预算的编制,涉及到企业经营管理的各个部门,具有全员参与的重要特征。因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识,强化全员参与意识,使其充分发挥主观能动性,积极参与到全面预算管理的全过程中去,使预算成为他们自愿努力完成的目标,而不是外界强加于他们的枷锁。
(三)建立和完善各项内控制度,为预算管理工作提供制度保证。为保证预算管理的正常运行,首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准,是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准,结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要,建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理,企业管理工作会更加规范,也便于预算管理的操作和执行。
二、以提高企业经营管理水平为目的,作好预算管理工作
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。
(一)认真作好全面预算的编制工作,是开展预算管理的关键
全面预算的编制,是企业实施预算管理的起点,为企业生产经营活动确定了具体的目标,勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图,成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。
1、做好预算编制前的基础准备工作。为了保证预算编制的工作质量,需要事先明确职责分工,确定编制流程,设计并下发预算报表工作底稿和相应的编制说明,确保编制工作按照程序有步骤地进行。根据不同的预算项目,确定选用固定预算、增(减)量预算、零基预算、概率预算以及弹性预算等预算方法。
2.严格按照全面预算管理的编制程序编制。在全面预算编制过程中,要按照“自上而下、自下而上、再自上而下”的总程序反复修订、平衡,完成编制工作。其具体编制程序如下:(1)提出目标。基层预算管理组织根据上级预算管理组织下达的下一年预算目标,结合自己的下一年度经营计划,制定预算目标并分解到各基本预算项目,下达给各职能部门。(2)编制上报。各预算职能部门在职责分工范围内, 负责本部门的预算明细项目编制,经过汇总、审核、会审后,上报基层预算管理组织。(3)审查平衡。由基层预算管理组织对各职能部门预算编制情况进行分析和常规性审查,进行讨论、沟通和综合平衡,在多次反馈给各职能部门修正后,归集、汇总编制成预算总方案,上报上级预算管理组织审批。(4)下达执行。基层预算管理组织根据经过上级预算管理组织审核批准的总预算分解为明细预算指标,正式下达到各职能部门执行。
(二) 以强化企业内部控制为目标,强化预算的执行与分析工作
全面预算不同于计划,刚性是它最重要的特征。预算方案一旦获得批准,就成为“硬约束”,不出现重大变故或不可抗力因素,一般不能调整预算。控制是预算执行过程中最重要的职能。因此,一定要严格控制预算的执行,用预算管理严格约束企业的财务管理和经营管理行为。
1、严格执行预算 首先要建立和认真登记预算管理台帐。各部门在执行预算项目时,要求必须到各项目的控制部门登记台帐并签章后,才能到财务部门报销,否则予以坚决拒绝。只有严格按照控制程序办事,才能确保预算管理工作有条不紊地进行。其次要按期执行预算。在当期执行预算内项目时,由本部门或部门主管领导批准目口可执行,提前或延期执行预算内项目,则必须经预算管理组织审批后执行。
2.加强预算控制,建立定期预算分析制度 各职能部门定期对预算项目执行情况相互核对后写出预算差异分析报告上报预算管理组织讨论审定。在预算差异分析报告中主要总结实际发生额与预算额的对比情况,分析产生超支的原因、责任归属以及改进措施或分析形成节省的原因,以便今后进行巩固和推广。在报告中还要对下个预算期的预算执行情况进行预测,为领导经营决策提供参考依据。
(三)认真做好预算调整工作
预算期内下达的预算指标一般不作调整。预算在执行的过程中,当实际的变化与预算差距很大时,仍坚持按照原预算去执行,显然不符合预算作为管理控制系统的初衷,就需要调整预算。 对于属于全面预算管理制度中规定确实需要调整的事项,各职能部门要在规定的时间按照调整程序上报基层预算管理组织讨论后决定是否予以调整。对于重大的调整事项需要上报上级预算管理组织审批。
(四)努力做好预算管理的考核监控工作。全面预算管理是一项全员参与、全程跟踪与控制的系统工程。对各预算控制部门的预算项目进行认真分解,实行目标控制责任制,并实施绩效考核。即依据各职能部门对预算的实际执行结果与预算目标进行对比,把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,实行定期考核和年度考核相结合,坚决做到奖惩分明,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性,以更好地为加强预算管理工作服务。
三、开展全面预算管理工作需要关注的几个问题
首先,各级领导的正确理解与大力支持是做好全面预算工作的关键。由于全面预算管理涉及到财务管理和经营管理的方方面面,是统揽企业经营管理全局的灵魂。只有领导高度重视和大力支持,才,能充分调动全员参与的积极性,协调好各职能部门的关系,指导预算定额标准的确定和制度建设,才能有条不紊的将此项工作开展好。
其次,科学合理的计划指标是做好预算管理工作的重要前提。预算编制过程的第一步就是要提出预算目标,而预算目标是与上级下达的各类计划指标紧密联系的。计划指标是否科学合理、是否及时准确直接影响着预算目标的准确程度和预算的执行效果,从而影响着预算管理的预测和导向作用。
第三,充分利用现代技术手段,为预算管理提供技术支持
要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口,进一步细化预算内容、强化控制与考评,实现预算管理网上编制、审批以及上报工作,为实现预算执行和考核情况的实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合,实现企业资源优化配置,最终促使企业的经营管理水平不断提高。
《
全面预算管理情况》
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