篇一：以客户为中心的三要素
任超一：华为“以客户为中心”对企业与市场的启示
近期，创成率领众企业家来到了华为集团参观学习，并与华为高管进入了深入的交流。26年来，华为经历了多个阶段，面临了不同的挑战，在无数次的试错与跨步发展中，成就了属于华为的一片广阔天空。
据全球市场研究机构IDC公布的2015第二季度全球手机出货量调查报告，华为仅次于三星，苹果，出货量2990万部位列全球第三，今年的福布斯财富排名华为更是可以用“飙升”来形容，最近华为发布的2015年消费者业务上半年业绩报告显示，截止今年6月份，华为以15.5%市场份额超过三星、苹果位列第一。
数十载发展历程，使得华为建立了一套“以客户为中心，以奋斗者为本”的管理体系。中国品牌战略专家、创成咨询董事、企管天下创始人任超一参访时对此深深产生了共鸣：“为了践行以客户为中心的理念，华为总裁任正非七十多岁了，一年有三分之二的时间在全球飞
来飞去，拜访客户，尽管我自己一年也有三百多天在服务客户，
但是在感动客户上却差了不少，真正的以客户为中心，就是进入到无我状态，结果提前，自我退后，所有的起点和终点就是帮助客户创造价值，术若通，道先通，改变从自我开始，从现在开始。”
“以客户为中心”的三要素
“以客户为中心”就是时时刻刻以客户为导向，将客户放在首位，并站在客户角度去思考问题研发产品。
中国品牌战略专家、创成咨询董事、企管天下创始人任超一阐述了自己对“以客户为中心”的理解：“以客户为中心，无有他想，只想客户。凡事都以客户的满意度为最终衡量标准，做产品是为客户提供极致体验，做渠道是为让更多客户能够买到放心产品，做宣传是为让更多客户了解产品，做品牌是为了让客户去口碑传播产品……过去，我们村常说客户是上帝，而现在，客户却是实实在在如我们般的单一个体。互联网时代对客户冲击是巨大的，信息变得公开而透明。过去我们给领导送一瓶红酒，领导不知道价格，只能听你摆布；而现在，送给领导一瓶红酒，你送完，前脚刚走，领导后脚就扫描二维码知道价格了。过去，可以把
客户当上帝，也可以把客户当傻子，而现在的客户却是如我们自己一般的朋友。如何以客户
为中心，却是我们每一个人值得思考的问题。我认为有以下三点可以供大家参考：
第一，无他；
对待客户要进入无我的状态，时刻以结果为导向，不断奔跑，不断前进。我们以前常听到一个动物世界的故事，每天天还没亮，猎豹和羚羊都开始了一天的奔跑，猎豹不奔跑就没猎物，一天就只能饿肚子，而羚羊如果不奔跑，只会成为猎豹的口中餐。也许你要说，猎豹和羚羊没有客户，只是为了自己，其实，它们的客户就是它们自己，只有自己活着，未来才会有无限可能。我们做企业也是一样，必须要进入无我状态，结果提前，自我退后，把自己当成客户，把客户当成自己，不停奔跑。
第二，利他；
利他，让客户感觉到价值感，让客户感觉到产品就是为他量身定制的。
过去，客户在乎的是产品质量，只要质量好，就不愁没有客户。而现在客户在乎的是服务和体验，体验就是源源不断的新鲜感。利他，就是不断给客户存在感，就是不断给客户面子，让客户以你的产品为荣。
第三，研究规律。
万事万物皆有规律，市场也不例外。客户需要什么，看似是客户选择，实则是市场规律在选择。敬畏规律，研究规律，是对企业负责，更是对客户负责。”
产品线规划是为客户提供极致体验
“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为的核心价值。没有统一的价值观，没有统一的标准，没有统一的信念……企业是很难长久发展下去的。
以客户为中心，
就是为客户提供差异化的服务。中国品牌战略专家、创成咨询董事、企管天下创始人任超一针对此发表了自己的看法：“从心理学角度来说，消费者喜欢‘更好’的东西，而不是‘不同’的东西；但从营销法则上来说，真正有效的不是‘更好’，而是‘不同’。有些企业家学定位之后走入误区，只是单纯为了不同做定位。企业如果需要规划产品线，应从三个方面入手：
第一，体验产品；
第二，盈利产品；
第三，战略产品。”
中国品牌战略专家、创成咨询董事、企管天下创始人任超一总结时说：“以客户为中心，其实就是为了把利润留给客户。客户是企业长久发展的重要保证，更是企业长青的重要基石。把品牌和渠道变成利益共同体，把企业和客户变成利益共同体，是每一家企业医生要参透的谜题。
篇二：华为客户关系管理
华为客户关系管理
一、客户理念
以客户为中心是现代营销观念的基本出发点，客户关系管理是企业通过管理客户信息，提供客户满意的产品和服务，和客建立起长期 、稳定、相互信任的密切关系的动态过程。 客户是企业一切活动的起点和归宿。实施有效的客户关系管理，可以建立企业与客户的良好信任关系， 帮助企业维持老客户，吸引新客户，创造更大的效益和竞争优势。
1、以客户为中心 华为很早就提出：华为的追求是实现客户的梦想。这也是成为华为人共同的使命，他们认为为客户服务是华为存在的惟一理由。企业的生存和发展需要利润，而利润只能从客户那里来。 华为的生存是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑。因此华为认为只有帮助客户实现他们的利益，才能在利益链条上找到自己的位置。
2、做到两点：一是意识：华为要求：每一个工作人员都要有以客户为中心的理念，形成以客户为中心的公司文化。二是行动：在工作中，华为工作人员要体现出对客户的尊重，对客户的重视，对客户的关心。，贴近客户，倾听客户需求，并且去满足他们。
3、华为坚持真诚为本，以诚相待，站在客户的角度客户的利益去考虑问题。华为在对待供应商和客户是认为只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到自己的位置。只有真正了解客
户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与自己的企业长期合作共同成长，才能活得更久。
4、 客户关系管理主要涉及到市场分析，销售、顾客服务等企业“前台”系统，并且要求这些面向客户的职能部门积极合作才能完成。也就是说对于华为而言，公司的每一个人都有可能要面对客户，因此华为要求所有的员工都要有为客户服务的意识。
5.、华为将加强客户关心管理，赢得老客户的“忠心”，同时培养新顾客作为工作的一个重点。通过营销与服务流程的优化，改善客户体验，从而提高客户满意度，降低客户流失率。
二 客户识别
客户识别是通过一系列技术手段，根据大量客户的特征、购买记录等可得数据，找出谁是企业的潜在客户，客户的需求是什么、哪类客户最有价值等，并把这些客户作为企业客户关系管理的实施对象，从而为企业成功实施CRM提供保障。
2.1客户类型
根据客户与企业关系的密切程度，华为将客户大致认为分为一下几种：(1)消费者 这类客户是产品的最终使用者，但不一定是购买者。他们关注产品使用价值，如品质、功能、服务等。(2)顾客 这类客户是产品购买者，但不一定是消费者。他们关注产品的价格(购买成本)和使用价值 (3)企业客户。这类客户是团体产品购买者，主要用于企业内部生产或者福利，他们主要关注产品的品牌、使用价值、
价格 (4)中间客户 他们以盈利为目的，购买产品进行转售。(5)代理商(、经销商、终端 这类客户关注产品的利润空间、品牌知名度和厂家支持。
2.2 客户识别及区分
1、识别潜在客户在识别潜在客户上华为遵循了这样的原则：摒弃平均客户的观点，寻找那些关注未来，并对长期合作关系感兴趣的客户，搜索具有持续性特征的客户，对客户的评估态度具有适应性，并且能在与客户的合作问题上发挥作用。认真考虑合作关系的财务前景，应该知道何时需要谨慎小心识别有价值客户。华为将客户分为两类：交易型客户和关系型客户。交易型客户只关心价格，没有忠诚度可言。关系型客户则更关注商品的质量和服务，愿意与供应商建立长期友好的合作关系，客户忠诚度高。
2、识别有价值的客户华为认为客户不分大小、职务不分高低，只要是和产品的销售有关的人员，就要全面攻克，因为这是有价值的客户。任何一个不起眼的细节和一个不起眼的角色都有可能决定在一个项目中华为的去留，所以在处理客户关系的时候必须一视同仁，不轻视订单量小的客户，也不只重复地接触个别的高层领导，对于其他的一些中层领导甚至是普通员工都要“奉为上宾”，最终达成协议。
3、识别客户的需求在市场营销中，华为十分注意在各产品线、各地区部建立市场营销组织，贴近客户倾听客户需求，确保客
户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发中，以此满足客户的需求。同时，华为明确贴近客户的组织是推动公司流程优化与组织改进的原动力。华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里，贴近客户，真正的去了解、发现客户的需求，为他们提供优质的服务。
篇三：为何“为客户服务是华为存在的唯一理由”
为何“为客户服务是华为存在的唯一理由”
大人经常问小孩子一个问题：你喜欢妈妈还是喜欢爸爸？天真老实的孩子或者说喜欢妈妈，或者说喜欢爸爸，他能区别出更喜欢谁。但也有孩子感到爸爸妈妈都不错，对他没有太大的区别，则会犹豫着不知如何回答。还有的孩子比较鬼机灵，知道你在开玩笑地挑拨事儿，于是会维护爸妈形象地高声说，都喜欢！
万事皆有排序
企业中会遇到同样的问题，你可以说客户、员工、股东，社会和企业利益要兼顾、要平衡，要创造和谐企业等等。政治上好像还过得去，法律上就行不通。《公司法》第186条规定，公司财产的分配有一定的顺序，首先用于清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款的支付，然后再清偿公司债务。清偿公司债务后仍有剩余财产的情况下，才能按照股东的出资比例或者所持股份比例分配，未按上述顺序清偿前，不得分配给股东。这就是法律中的价值观排序。
管理上也是如此，能够完全平等对待各个相关利益群体当然好了，但未免太理想。树立核心价值观，本来就是为了在大家利益发生冲突时，有个预先商量好的价值原则或议事规则，以免到时你以为我这样，我以为你那样，没有共识吵得不可开交。有人可能认为，挺和谐的氛围，提出这种话题不合适，到时再说吧！太多的残酷现实是，到时就只能吵得散伙了！俗话说，丑话说到前面。经济学的基本人性假设是“经济人”，管理学的基本人性假设应该是“竞争人”，“人之初，性本恶”的假设，会起到“坏说好散”的作用，比较有效地避免“好说坏散”的后果。
价值观排序是经常要做的事。女士去买衣服，是先看牌子，还是先看价格？是先看爱好，还是先看时尚？也有一个购物价值观排序问题。
生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，两者皆可抛！这是诗人裴多芬悲壮的价值观排序！ 价值观“四问”
价值观排序是个大是大非问题，是识别“志同道合”之人的方法之一。企业管理中需要做出价值观排序的基本问题有以下四个。
1、企业是谁的？
请问，你认为你所在的企业是谁的？从观念上讲，这个回答并不一致。有人认为企业当然就是投资者的，从法律上讲不可置疑——谁对企业的资产有所有权，就有支配权，处置权，收益权。在美国企业人的意识里，这种观念比较普遍。但在日本企业，尽管在法律上企业还是投资者的，但员工在价值观上却倾向于企业是员工的。这种意识，来源于员工与企业的特殊关系，由于实行终身雇佣制，员工从学校毕业一进公司就终生在一个公司里工作，很少跳槽，管理者基本是从基层一点一点熬上来的，这使他与企业的关系比投资者还要紧密，投资者可以卖掉股票走人，员工反而被锁定在企业，比股东更关心企业的未来。
在我国，调研显示，民营企业的企业观倾向是老板的，谁投资是谁的。国有企业实力强大是中国的特色，虽然理论上说企业是全民的，员工是企业的主人，要发挥主人翁精神，但在法律上又是国家这个所有者的。改革开放后，员工开始不像日本企业那样实行终身雇佣制而是合同制，同时员工又有跳槽的习惯。因此，难以形成企业是员工的实际感受，就连高层管理者也认为自己只是职业经理人，不是企业家，即使有些股权也不会感到企业是自己的。因而国企员工经常会说企业是国家的，或者说是社会的，现在应该说流行“混合所有的”。
2、客户是什么？
不同企业对客户的观念也不同。有企业说“客户就是上帝”，有企业说“客户是衣食父母”，还有的说“客户是我们的朋友”，因为我们不仅卖东西，我们还采购东西，不仅是销售者，自己也是客户，应该平等交易交往，共同创造价值，共享价值。但也有企业把客户当成人质——控制和剥削的对象，尤其是那些滥用垄断地位的企业。在社会上名声不太好的那些公司，就是如此。比如某些电信公司、电力公司、高速路公司、房地产公司、银行等等。赚钱是暴利，服务是冷脸。
3、员工是什么？
再来看员工观念。虽然社会上比较提倡“以人为本”的观念，但实际上不同企业有不同员工观念，因而也有不同的员工管理方式。有企业把员工当“资本或资源”，即企业的资源或财富，HR理论讲的就是这个观念，人力资源管理就是人才的选育用留，不断提高人力资源的使用效率和价值；也有的企业把员工当“成本”，为了提高企业效益，拼命压低员工工资，尽量不给福利，不给上各种保险等等；当然，也有的企业把员工当“人本”。把员工看成家人，企业就是家庭，全体员工像一个大家族，一起工作，一起生活，一起喜怒哀乐。
4、企业的责任是什么？
有企业认为企业最主要的是经济责任，产品和服务对得起客户，经济效益对得起投资者，就是肩负了最大的责任。也有的企业比较重视员工就业问题，为国家和社会发展的贡献问题。还有的说赚钱的同时必须考虑环境保护、慈善等社会责任问题。
以上可以看出，四个方面的价值观，都可以有多种选择和排序。这就是文化管理的复杂性，这就是企业个性、企业风格多样性的来源。
著名企业的价值观排序
国资委给国企定的目标是：要实现国有资产的保值增值。这就是以所有者——国家为最的价值观。
华为公司提的是：为客户服务是华为存在的唯一理由——这是客户第一观念。
云南电网提倡：要把公司建成员工安居乐业的美好家园——这是从员工角度考虑的。 我们来看另一些企业明确的价值观排序。
中国建筑的价值观排序：满意客户、成就员工、回报股东、造福社会。
中国铁建的价值观排序：诚信经营、客户至上、回报股东、造福社会。
中国工行的价值观排序：服务客户、回报股东、成就员工、奉献社会。
万科公司的价值观排序和工行基本一致：1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。
华为公司虽然没有特别明确自己的价值排序。但从任正非讲话中也可以看出主线：办企业一定要让客户满意，这是企业生存的基础。同时也要使有贡献的员工满意，决不让雷锋吃亏！也要让股东满意，这是它投资的目的。华为以公司的发展为所在社区做出贡献。这和中建的排序一致。
蒙牛公司的创业纲领中有五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收”。同时，隐含一个先决条件：追求消费者价值最大化，通过同赢、共生，与产业链上的所有成员都结成了命运共同体。虽然蒙牛公司没有对前几者做出明确的排序，但提出了消费者价值最大化。
国外又如何呢？我们看美国强生公司的价值观排序：我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。最后，我们要对全体股东负责。
【强生：“我们的信条”】
我们相信我们首先要对医生、护士和病人，
对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。
为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。
我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。
客户的订货必须迅速而准确地供应。
我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。
我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。
每一位同仁都应视为独立的个体。
我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。
要使他们对其工作有一种安全感。
薪酬必须公平合理，
工作环境必须清洁、整齐和安全。
我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任。
必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。
对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。
我们必须具备称职的管理人员，
他们的行为必须公正并符合道德。
我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。
我们必须做好公民－支持对社会有益的活动和慈善事业，
缴纳我们应付的税款。
我们必须鼓励全民进步，促进健康和教育事业。
我们必须很好地维护我们所使用的财产，
保护环境和自然资源。
最后，我们要对全体股东负责。
企业经营必须获得可靠的利润。
我们必须尝试新的构想。
必须坚持研究工作，开发革新项目，
承担错误的代价并加以改正。
必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。
必须设立储备金，以备不时之需。
如果我们依照这些原则进行经营，
股东们就会获得合理的回报。
这些企业案例中，一般都提到了客户、员工、股东和社会四个利益群体，这是企业生存所必要的、不可或缺的。不同企业在价值观排序上有微妙但重要的区别。
当投资者，员工，顾客以及社会的利益发生冲突的时候，就会体现出企业核心价值观的不同——究竟谁排第一？这并不是个无聊的问题——因为你不可能总是照顾到所有各方的利益，
从不发生利益冲突。一旦遇到冲突，你就不能只说要兼顾、要结合、要平衡的原则，而必须做出价值观排序决定。
我们不认为何种价值观排序一定正确，但企业进行文化建设时应该预先界定冲突时的排序，谁第一、谁第二、谁第三。一个成功的企业和企业家应该是一个懂得平衡并善于平衡的人，但在价值观排序上不能模棱两可。
以客户为中心是价值观念，更是行动！也是有在利益冲突的时候，才能看出你的核心价值观取向。
几年前，摩根史坦利公司的首席经济学家Stephen Roach曾带领机构投资者代表团造访了华为，任正非委派常务副总裁费敏接待了这个代表团。后来Roach失望地说：“我们能为他带来30亿美元的投资，他竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声，他说，不论公司多小，如果是客户，他都会接待，但Roach不是客户。
这就是华为以客户为中心的价值观——在客户和投资者两者中，任正非把时间给了客户。当年起草《华为公司基本法》时，第一稿曾经提出一条：为客户服务是华为存在的理由，任正非拿起笔就改为：为客户服务是华为存在的唯一理由。
华为公司高级管理顾问，人大吴春波教授曾讲过另一个鲜活案例：2002年任正非的劳动态度考核是C。说他出了两个问题，第一是责任心出了问题，第二是奉献精神出了问题。你怎么知道任正非的责任心不强？华为用的是关键事件法。任正非的责任心为什么考了C？是因为有一天他答应见一个客户，结果他那天事多，忘了，这件事来证明他的责任心有问题，这不是主管打分，是用事来反映。说他奉献精神有问题，是因为国外来了客户，任总承诺要见客户，结果临时家里有事，没有陪客户吃饭，家事司事没排好序，没有奉献精神，给他打了C，结果是他当年的安全退休金打折扣，第二年不能加工资，不能继续配股。
想想容易，说说容易，但有几个人能做到呢？一般说来，客户是甲方，你是乙方，是你求客户，见客户总不如见有求于你的供应商舒服。你会长期坚持做自己内心不舒服的事吗？
客户是谁？客户是人又不是人！客户是具体人，但这个具体人必须是组织平台上的人，以客户为中心不是私交客户组织中的某位领导或关键人，或者政府主管机构中的某个官员。比如市场人员职位轮换可能会影响客户与该人员的熟悉程度和公司市场业绩，但建立组织对组织的客户服务关系而不是私人对私人的客户关系，会更有利于企业建立非个人的“组织性”客户服务——谁来都一样以客户为中心。
以客户为中心并不仅是以目前的关键决策人为中心！比如说，当客户对设备采购的决策开始向高层集中的时候，原先这些下层客户关系还要不要继续维护？如果是以建立广泛的客户关系，维护组织性的客户基础为原则，虽然成本会高些，但企业就能面向未来，应对客户组织和政策的变化，应对可能出现的颠覆性创新。
能够做到以客户为中心是有前提条件的，比如不上市就是前提条件之一，就不会改变以客户为中心的基础，企业进行战略性投资和分配调整可能会影响年报业绩时，就不必太受股东的掣肘，在调动战略资源去应对颠覆性创新的时候，也不必要去顾忌股票的价格、投资者用脚投
《
华为以客户为中心》
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