篇一：01万达工作法

万达工作法 ? 开会

内部绝密“兵法”：万达高效开会就靠这七招

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? 作者：企业文化中心 阅读人数：419034

万达的执行力是非常有名的，万达开会也是很有特点的。“万达开会，没人敢睡”，不是说谁怕谁，是怕漏了重要内容，会耽误你的前程。以下都是万达开会的常规做法和原则，不仅落地而且全部实招。

一、从不打印的工作报告

在每年的万达年会上，王健林都会作一个精彩的大会发言，精彩是因为：1.他的工作报告都是亲自手写，从不用枪手；2.他的工作报告只有他自己知道，从来不在会前印刷；3.他的报告既有宏观分析，也有客观业绩，还有微观褒贬，更有未来走势。一个半小时的报告，酣畅淋漓，让你大有收获。你必须用笔认真记，因为下午的分组讨论你必须真刀实枪地讲。所以，这样的大会你敢睡吗？你愿意睡吗？

二、精细的会务手册

如果你有幸得到一本万达大中型会议会务手册，即便你不是组织活动出身，基本你组织其他的会议，也能得心应手了。细节，是万达开会最关键的。除了参会必要的流程、参会人员、参会的主题、会议每一个议程的时间??甚至参会人员每人每天每场在哪个桌子开会，需要穿什么服装，在哪个餐厅、哪个位置就餐，参会当天的天气如何等都有详细的说明和介绍。

万达年会的胸卡就是一个浓缩的会务流程，一个小卡片就是一个为你私人定制的数据库。以2013年年会的胸卡为例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部门、职务等信息。背面，是两天会议的全部的流程：第一天，晚宴地点、具体时间、每人就餐的桌号；第二天，开大会的时间、地点、每人的座位号，分论坛的场次、时间、地点、每人的座位号。看完这一张卡，你这两天该怎么做一目了然。

三、万达开会没人敢迟到

很多公司大大小小的会，慢悠悠来的人不在少数，既影响大家的情绪，又影响开会的效率。

在万达，如果你敢迟到，你一定会很难堪！这不是指要罚你多狠，指的是你自己的心理体验，很难堪。

曾经有个总经理级别的领导第一次开总裁会，当时通知的时间是9点，他“掐点”去的，一进会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。会后，有同事好心提醒：下次早点来吧，就你敢“掐点”来。第二次开会，他提前5分钟来了，但是还是被大家每个人异样的目光“瞩目”了一番。他不解，后来才知道，在万达开会有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前早到5-10分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。

四、准时开会可以，准时散会你行吗

在万达，开会基本上是会议手册定的几点就会几点结束，极少有拖延开会时间的时候。

这里，万达做到了三点：1.会议通知时就明确会议开始及结束的时间；2.合理安排切实可行的会议议程，明确每件事项的讨论时间；3.会议主持人必须有效调动与会人员的积极性和控制好会议时间。

一个重要的事实是，在万达，只要王健林讲话，如果他说要讲1个小时，那基本上距离结束时间左右不会差5分钟，这点你做得到吗？

说了你可能不信，对于一些重要的会议，有的与会发言者要提前预演，有时还不止一遍哦。在万达，几乎所有人都能做到说几分钟就几分钟，只会缩时。因此不管多长的会议，由于每个发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。除了有制度约束、规范，高层以及所有人的时间观念和责任意识至关重要。

五、开会发言只捞干货

万达开会从来没有空话、废话，开会是要解决问题的，不是来听你唠叨的。因此，万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。

万达开会也用PPT，但都是极简风格，有规范模板，杜绝花里胡哨。一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。当然这3张都是筋骨，筋骨后基本上都有超链接，如果领导问细节，后面有更细的。

有些外面广告公司煞费苦心设计精美的PPT，有原因、有背景、有问题，可是悲催的是，这些都会统统被“杀掉”，直奔解决方案。有一个公司做了50多张PPT，结果只听了3张的实质内容。

一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。

一句话，扯淡的会，万达从来不开。

六、 开会不许找替身

篇二：读万达工作法的收获

读《万达工作法》的收获

利用五一假期，细读了万达集团编写的《万达工作法》，比起其他工作方法类的书籍，这本书更容易让我记住和读进去。一是大量的图表使得读者一目了然的获得了工作方法中的精髓和管理的手段，二是书中15个板块把一个企业中的方方面面囊括之中，每一个部门的工作重难点都可以准确把握。通过这本书的学习，让我这个一毕业就进入中天的中天人感受到了另一种管理模式和另一种企业文化。

整本书让我对万达的感觉是，很苛刻、很严格、军事化管理加以细节取胜。说到执行力，是每个企业对员工的基本要求，但执行力是否真的执行到位，是否采取了完善的激励和奖惩措施，并不是每个企业都做到了。万达很直接，根据计划完不成，请下课！而大部分企业，大部分员工都是找各种各样的客观原因，说各种各样的补救计划，提倡着人性化和包容，计划一拖再拖，没有奖惩，没有下课。看似残酷与苛刻，但正是在这种严酷的环境下，员工才绷紧神经全力以赴地为企业负责，为自己负责。

苛刻严格管理的延伸是万达的精细化管理，这是我觉得要学习和借鉴的方法之一，作为综合部，我们的工作不止要服务大家，而且是精细周到的服务大家，举个例子，万达年会的胸牌，从这张胸牌上你可以找到自己的房间，就餐时间，参会时间，参会的座位号，所有关于会议的流程都体现在这

张小小的胸牌上。能把会议的流程如此精简，是我们在以后会议组织中可以学习的好方法。还有就是做计划，编制计划万达每年工作的重中之重，每年的计划要做三个月，这三个月期间，总部会制定出总的发展计划，然后让分公司去分解，在这三个月时间内，他们需要经过三个层面的痛苦博弈，第一层面系统总部和地方公司，第二层面集团各部室和系统总部，第三层面集团领导和系统总部之间的博弈，经过这么多层的博弈之后，制定的计划就非常的合乎常理，谁也找不到理由不去完成，有心人去看万达半年或一年工作计划完成量的时候会发现他们的完成率一般都是100%或者102%。这个数看起来是不高，但相对上一年的增长来说他们都在至少百分之二十的增幅，因为他们的计划做的太精细了。他们算百分比不是同比或环比而是同计划的比。本来计划就比上一年至少增长20%，可是结果出来之后只达到计划的百分之百或者多一两个点，这已经是非常厉害的成绩了。针对于自己来说，运营管理的第一步制定计划，计划做的越细那么可实施性就越强，那么成功的可能性就越大。所以计划不是简单的做哪些事，写完就放那了，一定要执行和落地 。

这本书是一本非常好用的工具书，在今后的工作中，结合自己的实际工作，我会多多思考工作中的方法，利用万达工作法中的工具和表格，充分提高自己的工作效率和完善工作的方式方法。

篇三：万达模块

万达工作法 · 模块化

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开心网2015-08-10 | 阅：1 转：5 |来源

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我相信，你一定对王健林在2014年万达半年会上提出的下半年要做的8件事印象深刻，也相信你一定对他说的那些数字也会持续地羡慕嫉妒恨：下半年集团总体目标：资产超过5000亿元，下半年收入1519亿元，万达将连续9年保持30%以上的收入增长。这个可不是他随口一说！那么这些数字从何而来？ 其实，这些数字背后，有着十分强大的计划体系。每年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，明年有哪些项目要开发？哪个项目要卖？早已心中有数。而支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。模块化听起来很枯燥，但是在

实际应用中，你会真心觉得，它真是好用到不可替代。

一、这是一个有着三大魅力的工具

魅力一：这是对整个项目的运作、操作的一个通盘计划，是一个指引，一个框架，说得形象点或自黑点就是戴着镣铐跳舞。比如，一个项目350多个节点，在哪个阶段有哪些节点？设计有多少个节点？工程有多少个节点？这些都会有一个全盘性的布局。

另外，模块化还能减少一些无谓的沟通环节，无论对内还是对外。你做与不做，节点就在那里，你哭死都不会变更！所以，为了完成任务，谁还敢扯皮，谁还有时间和心情抱怨？ 魅力二：模块化能让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳。因为一切都白纸黑字，没办法，说多了也没用，所以，模块化固定下来的好处就是，少费口舌，一切看模块。 魅力三：任何一个管理者——即便是你对项目和工程不是很熟悉，拿到这个模块后，也能对整个项目的脉络非常清晰。模块化说白了的话就是管理大纲。在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行了。

模块是牵一发而动全身的事情，所以它能让大家协同作战，这也就要求大家有全局观。项目公司一般的做法是，先把模块方案放下去，然后大家对着自己的工作做计划。如果设计完不成，成本就无法招标，然后工程拿不到图纸，就无法开工……所以，得协同作战。因为有模块，大家就知道底线在哪里。如果没有模块，会出现什么结果呢？就会脚踩西瓜皮，踩到哪儿是哪儿。

二、在万达，也奉行红灯停，绿灯行

一个好的工具，是一件事能够顺利进行的开始。但是，如何能让它在项目全程展现它的魅力，就要靠红绿灯制度了！你没听错，在万达也有红绿灯制度。

首先，明确权责，整个模块分三级节点，项目公司、规划院、总部均要对模块负责，其中项目总经理要对所有节点负责，分管总裁、总裁助理负责所有分管项目的一、二级节点。在明确了责任人后，万达针对每个节点赋予不同的考核分值，其中一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分，针对这些节点

万达出台了红黄两大亮灯机制：

在这样的情况下，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了在信息化系统中全集团都可以看得到，红灯数量还会在总裁办公会上通报，这是很大的压力。所以在横向一条线考核的情况下，出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。2013年上半年，万达只出现了两个红

灯，一个二级节点，一个三级节点。

另外万达每年底还会针对各责任人计划达成情况得出各自分值，形成每个人的年度计划系数，与年度奖金挂钩，通过这种强考核的机制，有效驱动了万达计划执行效果。

在万达集团信息系统中亮了红灯既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达集团高层领导在内的所有责任人的一件时刻警惕的大事。

看到这，明白了吗？万达的红绿灯制度，实质就是把丑话说在前头！

三、超强执行力从何而来，内控模块很关键

万达的项目为何总是能提前按质按量地完成？这里还有一个小秘密！

每一个项目开工前，计划部门都会有一个大的框架，并且会跟项目公司有一个前期的沟通，根据当地情况对模块做一些调整。在大的模块定下来的同时，比照大模块的内控模块也会同时出炉，只不过，这个内控模块更为严苛。

一般的，内控模块的节点时间都会提前，这样会有效地保证工期。比如说一个项目2015年8月8号要封顶，那么根据内控模块，就要求6月8号必须封顶。

为何要如此严苛？某项目公司总经理的解释是，万一设计变更了，或者是现场的具体情况变更了，当地有一个什么大型活动，你都得停工，还有南方地区忽然刮了台风，你也得停几天。所以为了按照节点规定完成，必须做好前置工作。

看到这，知道万达的项目都能提前完成了吗？其实内控模块是整个模块化的灵魂，这是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划。但有一点，内控模块因为是自己内部制定，是可以更改的，但是节点也是死的，说什么时候结束，必须完成，而且每周都会跟集团的计划部核对。所以，内控模块受到更多婆婆的管制，所以不容易啊！

四、2016年该做哪些事，模块帮你来预测

大家可能会有一个疑问，为何万达每年的半年会、年会都会预测的下半年、第二年的数据基本上没有太大偏差呢？其实，还是依靠靠模块化。事实上，不仅仅能预测明年，即便是2016、2018年该做什么，模块化也能帮你办到！

万达根据项目差异共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共350个节点，根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方式。 万达每年制定计划要花3个月时间，9月开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，11月底最终由董事会拍板。通过这个计划模块，万达各个系统总经理就知道自己第二年需要挣多少钱、花多少钱、招聘多少人。模块化是万达保证所有项目按时开业的核心法宝。

节点就像接力棒，只有每一棒都顺利交接，才能成功到达终点。350个节点环环相扣，各责任部门必须在节点内完成，才能实现项目的安全。节点延误就在于某个环节出现问题，就像接力赛中接棒失手，产生被动局面，项目越走越困难。一般情况下，大家都严格地按照节点办事，极少出现延误的情况。

看到这，你知道为何能预测2016年的事儿了吗？

五、一旦定下来，修改一个节点比登天还难

为什么难？看下表就知道了，调整哪怕一个节点，都得惊动副总裁级别以上的人，所以，一旦计划制定了，基本上没人敢去改计划。

在模块明确以后，过程中就必须严格执行，但在很多企业日常工作中，假如节点延误，往往能够找出一大堆理由要调整，万达为保障计划的严肃性，原则上不予调整，明确规定只有发生

因开业时间调整导致的整体计划调整、董事长批准的成本单项金额在2000万以上的调整等七类情况下才可以调整，其他一律不可调整。

一个小细节惊动领导，在任何企业都是极力想去避免的事情，所以你明白，为啥说在万达模块一旦确定就比登天还难了吧！因为除了会惊动领导，重要的是，它会牵一发而动全身，一个节点改变会给其他人带来很大的困扰和工作的麻烦，谁也不愿麻烦别人对吧？

六、传递压力，万达有高招

很多企业的指令一层一层下去，为什么到地方政策就失效了？但在万达这就不是个事！

首先，所有会议只要项目公司来汇报的必须一把手汇报。第二，万达所有的计划，不是很轻松就能完成的，需要有一种压力的传递和激励让大家蹦一蹦。但一般情况下，大家都能超额完成。在万达集团使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，其意思就是到了时间节点就必须完成工作任务并上报，不会有别人替你答卷，不“交卷”就是零分。

在万达，没有不可能！只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。当然，万达制定目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，

绝不会为完不成任务找借口。

在万达，每年都会把当年开业的万达广场、酒店等项目的品质进行排名，在集团年会的会场外用很大的展板公布，这就是很大的压力，排名靠后的总经理会感觉无脸面对团队，只有回去后发奋图强。万达已经形成这种文化，大家共同感觉目标任务完成不好是一种耻辱。

万达青岛东方影都原定2013年7月开工，当年完成30亿销售。但由于土地等方面原因，项目拿到预售证开盘时距离年底只有16天时间，也就是16天时间要完成原定半年完成的30亿的销售额。这种情况下，集团领导问青岛公司总经理要不要调减指标，这位总经理说我们努力试试看。万达另一个项目的总经理听说这件事，就给青岛公司总经理打电话，说你们青岛16天销售30亿，除非有神话。为完成目标，万达青岛团队想尽办法，加上项目预期很好、营销到位，推出的房子一扫而空，短短16

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