篇一：工程公司工作亮点2013
经营管理办法、工作亮点
1、完善和推行项目法管理，施工管理水平进一步提升。 自2011年以来，公司对重点工程开始运行项目法管理模式，该模式在人员管理方面、进度计划控制、质量技术控制、安全环保控制方面取得了显著效果。2013年公司在总结去年管理经验的基础上进一步完善了项目管理办法，并把该模式推广到公司所有基建工程中去，取得了较好的效果，充分体现项目管理的优势，提高了项目管理的水平。
2、以师带徒，加快技术型员工培养。
（1）2013年，根据公司的实际需要，有针对性地进行人才培养，针对年青员工理论知识比较丰富但实践经验缺乏的情况，积极开展“导师带徒”活动。（2）一专多能，加快复合型技术人才培养。随着集团公司对基建项目管理的日趋规范，对技术管理水平和质量要求的不断提高，目前施工技术力量薄弱成为制约基建项目运行的突出困难，工程公司现有的技术人员只是掌握了一种专业技术，已经不能项目管理的需要，针对这种情况，我们重点加强了复合型技术人员的培养和技能培训工作，利用每周的基建运行会对技术人员进行多专业知识的培训学习，拓展现有技术人员的专业知识，提高业务水平，使其尽快独立承担多专业项目的技术管理。
3、强化施工组织运行，狠抓技术、质量管理。
（1）优化施工人员。结合目前生产现状，从优化施工人员小改革方面着手，每个施工队从固定人员改为半固定机动人员的模式，继
承原有的施工比较好模式，也可以根据工程大小、性质、机动灵活的充分合理分配每个员工作量、使每位员工在工作日内满负荷工作，该措施的实施节约了外出人员费用，增加了前线员工工时，同时激发了员工工作积极性，进一步提升工作效率。
（2）强化技术管理工作，不断推进技术革新。我们建立健全了相应的规章制度。狠抓图纸会审、施工方案和施工技术交底等前期准备工作，严格按照“三工序”组织施工。施工过程中不断优化施工方案，积极开展合理化建议活动，充分考虑新技术、新工艺的推广应用，针对以往单井罐存在的安全问题，对单井罐和加热炉进行了改进，研制了自然循环相变加热分离储油罐和常压储油罐，使安全性能更高，更环保节能，同时为公司创造了新的效益增长点。
（3）加强质量管理，打造优质工程。实行了安全、质量关键环节必检点管理办法，对照优质工程管理标准，对重点基建项目，开工前根据不同工程内容和特点，编制安全、质量关键环节每日必检点表格，要求现场负责人每日对照检查，检查出来的不符合项，及时监督整改，加强了现场的安全质量控制，进一步提高了规范化施工管理水平。
4、坚持不断创新，积极开展合理化建议。
工程公司积极开展“合理化建议”征集和五小成果申报活动，鼓励员工开动脑筋，总结经验，结合公司前线生产实际，多发明多创造。共整理上报合理化建议20条、五小成果5项，其中注水井口增加卡箍阀门、单井相变加热炉改造、井口防盗箱的改造等既达到了降本增效
的效果又保证了施工的安全，降低了日常管理难度。
5、创新安全文化，不断提升安全生产管理水平，全年安全无事故。
（1）改进安全教育培训方式，有效提高员工安全意识
2013年，我们结合施工特点开展了送课堂到前线活动，利用每天施工队伍相对于集中的特点，利用晚上的时间在前线生活点为员工进行安全培训，并对一线发放“七想七不干口袋书”和自行印制的工程公司安全培训材料，使员工即完成了生产任务又学到了安全知识及安全培训课时考核，得到了员工的一致好评。
（2）狠抓施工现场安全管理。
今年我们结合往年的工作经验和工作难点，将安全事故预防放在工作的首位，把每天的班前安全会和危险因素辨识摆在一天工作的第一项；根据星源公司制定的班前会“六必讲”，星源工程公司为抓好落实和班前会安全教育全面性，根据生产实际又制定了班前安全会“八个涉及”，同时为了检查各基层班组这两项工作的开展效果，安全管理人员到现场检查时还要对不同的员工进行提问抽查。在车队班前会上还开展了非富多彩的安全活动，如今天我当安全员活动、安全案例分析活动等，收到了良好效果。改进现场“检查”方式方法，改变以往定期、通知的检查方式，组织安全员及监管员实行突击检查，检查人员必须全程参加，且每人至少要发现三个隐患或问题。
（3）加强HSE管理队伍建设，班组配臵专职安全员岗位。 为健全自上而下的HSE管理网络，我们结合各基层队的实际情
况，在各班组中增设专职安全员岗位，通过自主报名，公开竞聘的方式进行选拔。
（4）推行风险预控管理。按照东胜集团公司规范要求定期组织安全、生产、技术质量人员对工艺、安全技术操作规程和执行过程进行全面审查和诊断，使每位员工主动认识风险，管理风险，控制风险。
6、加强队伍建设，努力营造和谐氛围。
为营造浓厚的企业文化，公司安排专人制做企业文化宣传长廊，将公司发展历程、各项活动、安全生产等制作成宣传挂图，张贴在办公楼、宿舍楼楼道内，让广大员工更加形象生动的了解公司的企业文化。食堂积极开展光盘行动，转变员工思想作风，厉行勤俭节约。
篇二：员工风采语录集
员工风采语录集
一个强大的民族应该具有足够的包容性。反思自己是不是足够尊重他人，是不是足够尊重制度，是不是足够坦诚，是不是能够团结同事，是不是足够宽容，是不是有足够的责任心；在很多明知有错的问题上是坚持立场还是盲目苟同？如何认识企业利益与自身利益的关系？一个真正优秀的员工绝不仅仅是做好本职工作而已；一个真正优秀的员工应该是一面具有影响力和号召力的旗帜；中国人最注重信念，然而又最容易忽视信念的力量；信念上升到一定的高度应该定格为信仰。所有的美好并不会因坚持重的等待而消亡！在工作中，只有学会包容、学会坦诚相待、学会承担责任才会有真正意义的团结，只有懂得感恩、敢说真话、学会换位思考才会有真正的友爱；只有尊重制度、消除浮躁、视集体利益高于个人利益才会有真正的共荣。也只有一个团结友爱、欣欣向荣的团队才能迸发生命力。团队就是应用远相信一加一大于二。
你是怎么对待别人的，别人就会怎么对待你。所以，你怎么尊重别人，别人就会怎么尊重你，越懂得尊重别人的人，才能更多地得到别人的尊重；信任同伴，能给同伴力量，同时同伴信任我，又能带给我信心；一个有效团队的显著特征就是团队成员之间的相互信任。
保持谦虚的态度。培养奉献精神和宽容的心胸，并在不断的工作过程中优化自己的办事方法；干得好的一个标志是得到领导和同事的一致认可，成为所里优秀人才之一；培养大局观，端正态度，以所里的优秀员工作为自己的榜样；让联交所在未来能够以现在选择我而骄傲；谦虚才会让人能够取人之长，补己之短。
千万别找借口。一个人的经历往往成就一个人的能力，今天的认真与执着就是我们明天腾飞的支点；“责任心、敬业、上进”是我们作为员工的最基本的准则，也是作为一名合格的优秀员工的基本要求；做一个在任何工作岗位上都能让领导放心、安心的优秀员工。
榜样在我身边
——记东探收费站驾驶员施玉玺
他是一名普通的共产党员，默默无闻、无私奉献，忠实践行着共产党人的铮铮誓言。他是一名普通的公务车驾驶员，热爱岗位、兢兢业业，在平凡的岗位上塑造了不平凡的敬业精神。他就是——共产党员、东探收费站驾驶员施玉玺同志。过硬的开车技能、谨慎的工作作风，使他创造了33万公里车辆无事故、无大修的工作业绩。在他的精神鼓舞下，东探收费站党支部四名党员“学有榜样、干有方向”，形成了“互学、互帮、互助”的良好的工作氛围，凝聚成一股强大的合力，展现出共产党员的风采和榜样力量。
在东探收费站，员工们对施玉玺同志都啧啧称道，是大家公认的“老大哥”。从建站开始，他就在站区担当驾驶员工作，一直勤勤恳恳、低调为人。六年寒来暑往，他都平稳行驶，接送员工按时到达目的地。员工测评多次名列前矛，荣获公司“先进个人”等荣誉称号。他
服从领导安排、不计个人得失，加班加点毫无怨言。“放心、细心、热心”是他作为一名共 产党员优秀品质的写照。
“放心”是对他安全驾驶的最好评价。施玉玺同志在工作中不断加强自身的思想政治、 派车规定和制度。严格要求自己，树立“安全第一、预防为主”思想，时刻保持清醒的头脑，崩紧安全这根弦。出车前例行检查车辆电、油性能是否正常，发现不正常，立即加补调整。不酒后驾车、不疲劳驾驶、不行驶中接打手机、不争道、不高速行车。注意控制车速，保持匀速行驶，对限速路段更是严加注意，谨慎行驶。出车回来，检查存油量，发现存油不足时，立即到指定服务区加油，从未油量不足临时加油。在接送领导开会、员工考试等重要事项上，他更是做到心中有数，安排好发车时间，避免争抢时间造成的急速驾驶，保证出车人安心。遇到秋季大雾、冬季冰冻等恶劣天气，他能够遵从站区领导的指示，暂缓或不发车，并向员工讲解恶劣天气行车的危险性，告诉他们这是对自己和对他人负责，要时刻牢记“安全责任重于泰山”！建立健全行车安全台帐，车辆安全行驶情况、加油情况、例行保养、维修等情况都详实得登记在台帐上。以公司月度稽查、季度安全大检查为契机，本着自身职责，有计划、有条理的进行自查，排查隐患及时整改。
“细心”是他对待工作的一贯作风。施玉玺同志在工作之余，不断加强自身的业务学习，通过书籍、党报党刊的学习，在不断提高自己驾驶水平的同时，增强自己的政治素质。他精心维护公务车，爱车如同爱护自己的眼睛。及时清洗车辆，总是把车擦得干干净净。柴油车维修过程中所涉及的配件价格相对比较高，保养有严格的要求。他就特别注意冬季的防护。每年冬季，他都时刻关注天气变化，发现气温骤降O°C以下,他就及时把0号柴油更换-10号柴油，避免结冻车辆无法正常启动。冰冻时期，他早起发动车辆“热身”，保证整点送出休息员工。他勤于检查，勤换空气滤芯，柴油滤芯，延长车辆电子寿命。天冷的时候，他经常
检查电瓶液够不够，正级和负极的电瓶柱是否生锈，保持柴油车在冬季的顺畅发动。08年初， 成的发动机报废，挽回了上万元的损失。正是这种精益求精、事无巨细的工作作风，使苏C23767这台全顺公务车行驶近33万公里无大修，为公司节省了维修开支。
“热心”是他履行的一贯待人理念。党的宗旨就是全心全意为人民服务，时刻把群众的利益放在首位。施玉玺年龄、工作阅历都比站区员工有资历，但是他从不论资排辈，服从领导安排，诚心诚意为员工排忧解难，为东探收费站员工捧出了全部真诚。作为一名共产党员，他总在工作中冲到最前，发挥模范作用。冲洗车道要用金属去污剂刷洗，他总是拿着铁
钉刷、抡起水管排在前面。冬季车道和站区院子里积雪，他放弃了周末休息的时间，赶到站里跟站领导、员工一起清扫了两天，从无怨言。保障了车辆通过车道快速安全通行，创造了整洁优美的站区环境。 站区员工生病，他迅速把员工送到医院，挂号、交费、通知医生，象对待自己弟弟、妹妹一样关心着员工。05年冬季的一天，站区有员工手指意外划伤了，从缝合到打消炎水，他一直忙前忙后，还主动重返站区给员工拿来军大衣御寒。06年10月，站区外地员工因急性阑尾炎住院，因为其他员工还有轮班的工作，他勇于承担了照顾的任务。在家人赶来之前，他不辞劳苦，日夜看护了两天，这种高贵的品格让员工家人感动，更深深的感染了每一位党员。作为一名后勤班长，他积极支持站领导工作，服从站长、首席班长的调度，协助会计购买琐碎的物品，在荣誉和利益面前不伸手，廉洁自率。08年5月12日四川省汶川县发生里氏八级地震，给人民造成了巨大的物质损失,也使他们遭受了巨大的心灵创伤。灾区人民的家园被毁之忧、失去亲人之痛时刻牵动着东探收费站全体党员的心。施玉玺同志以及我们共四名党员筹集了近二千元的特殊党费交到了公司党委，援助灾区人民度过难关。施玉玺同志还通过所居住社区等渠道个人捐款，他常跟我们说：“国家遭了大难，无论钱多钱少，作为党员，都要为国家出点力。”质朴的话语，低调的作风，在施玉玺同志身上闪耀着党性的光辉，激励着我们每一名党员。今年初，公司工会在我站设立了果蔬基地。前期的工作是辛苦的，要把一片满是硬石的土地改造成肥沃的良田。站长、一线员工们、施玉玺同志及后勤员工付出了很大的努力。施玉玺同志总是戴着草帽、拿着锄头赶在队伍的前面，翻土、施肥、及时播种换季蔬菜。辛苦的劳动换来了满园的绿意盎然，在大家的一致努力下，果蔬基地朝着规范化、科学化的方向发展，已为公司各站区配送近千余斤的绿色蔬菜，受到了各单位的一致好评，成为了连徐高速公路有限公司的又一大亮点。
多年来，施玉玺同志在驾驶员岗位上勤勉务实，赢得了大家的尊重和认可，成为我们可以学习的典范和榜样。榜样的力量是无穷的，因为它是一种前进的力量，是一面旗帜，是一座路标。我们常说的一句话“拨亮一盏灯，照亮一大片”。东探收费站党的全体党员和员工在不知不觉中已把施玉玺同志作为学习的目标和参照物，以创造更好的业绩投入到连徐公司的和谐发展中去！
激情团队铸就辉煌
员工是一个企业的血液，好的企业文化会使员工感受到很强的归属感，并产生强大的凝聚力。彼得·德鲁克曾经说过：“管理的最终目的是为共同利益而充分发挥人的能力”。让员工始终充满激情是每一位管理者所追求的，同时也是企业能否实现其价值目标的重要决定因素。在本期专题中，我们将从管理学和心理学的角度深入探讨影响员工工作积极性的各种因素，并从领导者气质、工作氛围和员工的自我激励等多方面提出调动员工积极性的有效措施。
一个生机勃勃、斗志昂扬的人和团队，其压力一定是正向的，是一种基于公司明确的战略目标、绩效考核和目标管理体制所产生的正向压力，这种企业
的公司政治、人事纠纷，以及由于企业家本身的个性所造成的非正向压力一定很少。为了让员工迸发激情，很重要的一点是，企业主和高层管理者要了解员工的需求，并能把这种需求与公司的发展战略、发展目标、绩效考核等有效结合起来。此外，在工作中尽量地加强沟通和交流，多举办文化活动等等，也是催生员工激情的有效方法。在面临巨大市场竞争压力的情况下，一贯地、坚持不懈地把这些方法贯彻落实下去，是使员工和团队激情勃勃的关键。
富有激情的团队及企业文化是企业最有力的竞争武器之一，也是竞争对手最难抄袭、最难克隆的。无锡冠华培养性地使用人才，学会对每个人内心的揣摸和分析，尽量将自己的精力放一些在关注员工需求上，尊重员工、尊重核心团队、建立有效的责权利分配机制，给员工创造发展的空间，创造切切实实的愿景，也创造迸发激情的机会。富有激情的员工为冠华公司带来意想不到的价值。与此同时，无锡冠华重视部门内团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围，鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。在这样的员工管理机制下，冠华人，人尽其责，一步一个脚印的与冠华一起步上辉煌！
把员工的困难当成自己的困难，把员工的需要当成自己的需要，一切把员工放在首位，冠华一直是这样做的。在冠华，每一个员工心里想的都是怎么让冠华这个大家更快的发展壮大。在项目上的公司主力军，常年奔赴在工作第一线，身虽在外，心里却是一刻都不懈怠，忙碌在各自的岗位上，为冠华创造了巨大的财富。在公司培训班的员工更是珍稀公司提供的难得的专业化的学习机会，各各唯恐落后，在相互交流帮助中飞速成长。对于参加职前培训的公司新吸收的员工，公司择优陆续派遣这批新“血液”赶赴工作一线，在项目上继续
学习，这些新员工更是奋发精神，在前辈们的指导下，逐渐掌握实战技术，与项目组的所有人并肩作战。
在公司领导的引下，在公司员工的不懈努力下，冠华迸发出蓬勃的生机，并以坚定的步伐在前进的道路上立下一座座里程碑，相信冠华科技今后的发展之路必将越走越辉煌！
篇三：工作亮点
1、 耗油量
2、 事故率
3、 维修率
4、 维护保养
5、 送货准时率
6、 清洁
7、 安全管理
8、 （一）车辆管理使用
9、 1.全局车辆实行集中管理、重点保障，统一计划、分级负责。全局车辆由办公室统一管理，重点保障
机关使用的车辆由办公室负责日常管理，重点保障项目指挥部使用的车辆由项目指挥部负责日常管理。
2.局机关科室用车，按照“集中管理、重点保障”原则，给各部门配备的车辆，由部门负责人调度使用，部门负责人负有安全领导责任。如需调剂可向办公室提出要求。
3.司机出车应按指定时间、地点出车，未经批准，中途不准绕行。司机一律不准私自出车或将车辆借予他人，如私自出车发生事故或将车辆丢失，责任和损失自负，单位将给予处罚直至除名。
4.各项目指挥部根据工程建设管理需要，提出车辆需用计划，经局长办公会议研究确定，办公室、财务审计科根据会议决定安排车辆和经费。在非施工期各项目指挥部要严格管理车辆，按计划使用。
10、 （二）车辆维修
11、 1.车辆维修实行定点维修制度，经考核确定修配厂。修车必须到指定修配厂进行修理，如有特殊情况
必须事先向有关领导请示后方可变更修车地点。
2.修车分为大、中修、小修（2000元以下）。
3.车辆需要修理时，必须填报车辆维修申请单。大修与中修，经办公室审定向局领导汇报批复后，方可进行；小修经办公室审定后方可进行。
4.车辆维修后，司机要认真检查车辆，核对好修理清单，履行签字手续。
5.严禁任何司机在修理车辆时对修配厂吃拿卡要，从中捞取好处或变相捞取好处。
6.修理费由办公室按季统一结算，并列出修理清单。
7.各项目指挥部车辆维修参照局机关维修办法执行。
8.定期公布单车维修费用情况。
12、 （三）加油管理
13、 1.汽车加油实行定点加油办法，要选择服务态度好、油质好的加油站。
2.司机到指定加油站加油，要认真核对加油数量，正确填写油本的正副页面并审核签字。在本市未指定加油站加油将不予报销。
3.外埠加油时需要正规发票，发票要填写单位、数量、价格，并加盖清晰印章。
4.司机在每月的3日前必须填写上月详细的清单，上报行车日记、里程及耗油总量（包括本埠油本加油数量及外埠加油数量）。
5.定期公布各车耗油情况。
14、 （四）处罚制度
1.实行事故报告制度，对发生的任何事故必须在1小时内报告办公室主任并逐级上报。
2.凡发生20000元(含20000元)以下的交通事故，按以下比例处罚:
（1）全责按8%处罚;
（2）主责按6%处罚;
（3）双责按4%处罚;
（4）次责按2%处罚;
3.凡发生20000元以上(含20000元)的交通事故，超出部分由局领导班子视情节轻重给予当事人处罚。
4.杜绝酒后驾车和超速行驶，如酒后开车发生事故，加重二倍处罚，并调离岗位。
5.司机私自出车发生交通事故的费用，由司机本人负担，并调离岗位。
（五）关于安全行车奖励的规定
1.全年安全行车无事故者，予以一定奖励。
2.避免重大、安全、机械事故者或在事故抢险中成绩突出者予以奖励。
（六）所有车辆必须到指定保险公司及时办理保险。 简 介
某集团车辆管理制度1 总则
1.1 目的
为规范用车管理，明确车辆配备和使用程序，对用车费用进行合理有效的控制，特制定本制度。
1.2 释义
1.2.1本制度所指车辆包括公务车和业务车。
1.2.2公务车见《某集团公务车配备制度》。
1.2.3本制度所称业务车是指由集团根据业务开展需要统一购买、统一管理、交付各单位使用并配备专职司机或指定兼职司机的车辆，业务车根据业务类型分为综合车、班车、礼宾车、运输车等。
1.3 适用范围
本制度适用于集团公司及各成员企业。
1.4 相关单位职责
1.4.1运输公司受集团委托履行集团车辆的统一管理职责，具体为：
（1） 统一审核、采购、调配集团车辆。
（2） 制定车辆使用、维修管理制度，确定合格车辆和合格司机标准，并在集团考核制度的指导下进行考核。
（3） 对集团车辆统一办理上牌照、保险、年检及养路费等费用征缴事宜。
（4） 在集团内部提供各种用车服务。
1.4.2 各成员企业综合部门负责本企业自有车辆或所包车辆的日常调度、维护保养以及有关费用征缴等工作。2 业务车配备
2.1 业务车配备原则和考虑因素
2.1.1班车配备：综合考虑各单位人员多少、企业所在城区面积大小和企业座落位置与城市四周的距离进行配备。
2.1.2 礼宾车配备：只限于集团总部和山明水秀大饭店，根据整体业务规模和企业形象要求进行配备。
2.1.3 运输车配备：只限于原材料、成品、半成品运输的车辆。综合考虑原材料和成品进出的频度、专用性、外雇车辆对生产和销售的影响等因素。
2.1.4 工程车配备：主要用于有工程作业的燃气公司和房地产事业部。综合考虑年度工程量、开工范围、工程进度要求。
2.1.5 抢修车配备：只限于燃气公司，根据城区面积和用户量进行配备，原则上一个城市配备一至二辆。
2.1.6售后服务车配备：燃气公司售后服务车根据各营业所管辖的面积和用户量配备，原则上用户3000户以上、6平方公里以上可配备一辆微型卡车；物业公司售后服务车的配备根据小区量、小区之间的距离和用户量，原则上3个小区、用户1500户、小区距离5公里以上可配备微型面包/卡车一辆；太阳能售后服务车的配备根据大区开展状况和用户量
、关键绩效指标（KPI）基本概念
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：
（一） 来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
（三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（四） KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
具体来看KPI有助于：
（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2） 监测与业绩目标有关的运作过程
（3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3） 集中测量公司所需要的行为；
（4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
“鱼骨图”分析的主要步骤：
（1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；
（2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
三、 KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图2：KPI指标提取总示意图
《
一句话介绍公司亮点》
由：
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