篇一：《大野耐一现场管理》读后感
《大野耐一的现场管理》读后感
曾听很多人提到过大野耐一的现场管理，当时并没有注意，然而这次通读后发现，书中很多地方都与我所学知识息息相关，让我受益匪浅。
但是，对于这样一本由日本人书写的书籍，即使翻译把文字翻译的很好，也依然存在很多地方让我疑惑，并不能完全理解书中精髓，我想这跟我本人的经历和学识层次有关，因此，以下读书笔记仅仅是个人观点，同时包括查阅丰田汽车公司相关资料从而理解得出。
书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录，这对于中国现如今的发展有很大的帮助。虽然中国的全民生产总值早已超过日本，然而人均水平才仅仅是日本十几年甚至几十年前的水平，这不得不让我们正视现如今我国经济发展掣肘之处。
现在，中内外企业都在 “丰田生产方式”。可是，阅读本书之后发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”有许多方面已经有所差异，现行的“丰田生产方式”包含了许多日本本土民族的“习惯风俗”，这就不能再中国的企业中完全的应用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索
出适合我国国情的管理方法。
大野先生对丰田生产方式的思想以及精神总结如下：1、避免潜藏在常识中的错觉和数学计算的误区。2、生产过程不要害怕机会的损失。3、减产可以提高工作效率。4、丰田独有的准时制生产、“自动化”思想、“看板方式”等。5、在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善。
“丰田精益生产方式(丰田方式)是战后日本汽车工业必然遇到‘多品种、小批量’的市场约束的产物。”大野耐一这样解释丰田方式。丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出来，这种生产方式的核心思想有两个,自动化以及准时生产制度。
从需求出发是丰田生产方式的基石，丰田集团在这一战略引导下探索着实现这种战略的高效率的方法。大野耐一认为“效率不是数量与速度的函数”，因此他认为进行合理化生产，彻底消除浪费，或者说尽可能的消除浪费，即降低生产成本，既是提高了生产效率，也是提高了生产力。同时他还提出了一个比较有争议的观点，即销售价格由第三方顾客来决定的，而这一观点却搞好符合丰田集团的战略思想。
大野耐一现场管理的两大支柱是：三及时和自动化。二者在消除生产力的浪费和物料的浪费上发挥着重要作用，是丰田人经过长期现场实践而创造出来的方法。
对于三及时，即合理化生产，也就是我们所称的“从成品到原料
的传票卡制度”的看板管理，包括来源于制造柔性思路的“从巴西丰田工厂学来的快速换模”方法；来源于泰勒、吉尔布雷斯夫妇的时间与动作研究思路的“动作改进为劳动”；来源于现代企业内部物流研究思路的均衡生产。
大野耐一在书中多次提到日文中“动”和“働”的区别，在他看来，前者是不加入头脑的简单的行为或者是无效的行为动作，而后者是加入头脑思考的行为方式，与中文中“自动化”中的“动”有异曲同工的用法。后来大野耐一根据这一特点在实现自动化的方法上进行了很多探索，如自动停车、生产线停车、技术人员的第一时间检修等等，通过这种人机结合的系统来达到质量控制的目的。而对于普通员工来说，他们经常会无法识别自己的劳作是否有效，并且经常产生错觉，认为自己工作认真辛勤，然而却是降低了效率，这就要求管理者有识别员工工作是否有效的眼光，要分清主次。科学管理理论在一个世纪前就宣布，无效率的动作不是工作。我们应该尽量的去追求和实现自动化。我们应该思考的问题是，再投入同样劳动力的前提下，怎样才能够生产出更多的产品。。
大野耐一在其书中曾引用了孔子的名言“君子豹变”，“君子过则勿惮改”，意思是发现了问题要及时应对，而不是抱着自己的观念以及观点，变得思想顽固、固执，“朝令夕改”有时也是必要的。大野耐一以一个思想者的身份把“消除错觉、眼见为实、不断改善、杜绝浪费、有好的想法就立即实行”等等改善人们思维的理念，灌输到丰田的每一个员工心里，从而激发员工创造出一系列的方法。这同样
也体现了大野耐一在书中阐述的另一重要思想，即在企业中，对于生产问题，例如成本问题，工作方式，管理方法，人员调度，是每个与生产相关的人所要思考的问题。充分体现了在大野耐一心中，工厂企业生产是一个整体性的活动，而并非脱节的阶段性生产活动。
美国有句话叫做“think out of box”中文翻译是要跳出限制思考问题，讲的就是不要拘泥于常识，要敢于怀疑，提倡一种“意识革命”，不断地进行观念的转变，这样才能真正地领悟丰田生产的精髓。有的时候，会计师们过分地相信数字，因此在每一个工序都是经过精心计算算出最大的效益，但是在这个过程中他们忽略了一点，比如生产零件的车间应该生产多少螺丝，但是同时间内，需要螺丝的数量比生产的螺丝少，虽然在会计计算上螺丝生产效率很高，但是由于螺丝不需要那么多，就造成了库存，库存是有成本的，反而使得整个工序效率地方，这就是一种错觉。他们没有从整体的概念来看，而是从零星的局部的来看。这无疑就是钻进了盒子里，不能从工业生产的整体来看待自己的产品，这对于企业所追求的利益是不利的。
新产品的销售量是很难预测的，很多人认为能够通过计算得到大概的一个限售量，可是，消费者的心理却是如天气一样不可预测。我们总是想如果东西卖得好我们却没有大量生产，那损失就会很大，这不过是机会损失而已。但如果我们进凭借自己的预测而大量生产我们认为热销的商品，结果却滞销了，这无疑是造成了实际损失。大野耐一认为，实际损失比机会损失更重要，因此我们不要害怕机会损失，我们首先要保证的是实际损失最低。
减量经营以及限量经营不是一个概念，简单地来说就是经济学上的最优生产力，指的是在一定的投入情况下，制造多少是最实惠的。当企业工厂存在亏损时，可以采取减产来挽回。而减量经营降低成本时我们要保证生产量，减量不能见原材料。限量是不要生产不需要的东西，不是虽有东西都要限制。例如，减量经营时期将产品和原材料减量来减少库存，去因此增加了半成品库，这无疑是增加了管理费用，一味的降低成本却因此增加了管理费用，这不等于降低成本。我们要保证原材料的充足，才能保证正常的生产。
在被迫减产时期，节省成本不一定就意味着裁员，我们可以从生产工作中的细节入手，将生产现场中某些可以用人工代替的机器生产运作的工作改为人工作业，将由于减产而空闲下来的人合理的利用分配，既可以缓解员工由于裁员而带来的压力又可以降低机器运转而产生的成本。因此，这就要求我们在工厂正常运作时就要注意将工作地的某些方面那些可以改成人工作业，那些可以降低机器运作的成本，以便在必要时期用人工代替机器工作。若要等到公司出现赤字在想起来由人工来代替机器来挽回损失，那么在改变生产方式时的在投资会使公司的财政雪上加霜。
另一个让生产者头疼的问题无疑就是库存问题，我们同日本一样属于农耕民族，农耕民族都注重库存，认为多生产产品保存起来以备不时之需，但这种不时之需并不经常存在，所以我们的库存会越来越多，同样造成储备损失。所以我们更应该注重生产问题，要尽量做到零库存。就像大野耐一在书中多次提到“只生产能够卖出的数量”。
篇二：大野耐以现场管理
大野耐一的现场管理
1君子豹变
我从来不认为现场能够轻易地、迅速地运转起来。虽然立即运转起来并不是件难事，但是在生产现场却不容易实现。立即运转必须以说服现场所有人员、得到他们的理解为前提。 要想说服别人或是得到理解，若是没有什么根据或道理是行不通的。在许多场合都有人问过我，到底是怎样具有说服力的，其实直到现在，我在发出指示或者指令时，也并不十分自信。按照人类正常的思维方式，说出来的话有一半左右的正确性就应该是非常理想了吧。
“贼有三分理”。即使是贼，也能说出三分左右正确的话，那么，普通人应该有大约一半的言行是正确的吧，这当然是以另外一半有可能错误为前提。
孔子曰“君子豹变，其文蔚也；小人革面，顺以从君也——君子能够像豹子一样迅速地改变自我，适应环境；小人则相反。”、“君子过则勿惮改——君子犯了过错，就不要害怕改正。” 能够称上君子的人，应该相当了不起，他们的话应该至少有五分以上的正确性。即使这样的人，也担心自己有三四分的错误，于是心平气各地说出了上面的名言。知道自己说错话之后，应该像《论语》中提到的“过则勿惮改”或是《易经》中的“君子豹变”，这不恰恰说明了君子的话也非句句箴言吗？
1君子豹变
十名话之中，贼也能说出三句正确的。普通人可能是五句正确，五句错误。即使是君子，恐怕也只有七句正确，另外三句左右错误。意识到错，改正就好了，或者像豹子那样鲜明、迅速地转变。对于说出来的话，如果不加任何推敲解释，就认为全部是正确的，那么这些话迟早会变得毫无价值。
另外，还有“朝令夕改”一词。清晨发出的命令或指令，到傍晚就改变了。在儿时模糊记忆中，似乎老师教我们不要这样做。但是，若是在“君子豹变”或是“过则勿惮改”的前提下考虑，这种“朝令夕改”又有什么不可以被接受的呢？如果能够预见到结果，或是根据环境的变化已经意识到决定是错误的，那么等到傍晚再改不是更为遗憾吗？
特别是那些技术工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法之中。虽说技术工程师们一般都被认为思想顽固、固执，可是想成为君子，“豹变”或者说迅速变化是非常重要的。 1君子豹变
不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快地说出来。如果有了这种胸怀，指挥现场以及下属不就变得轻而易举了吗？话说回来，不管怎样人总是会犯错误的。因此犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉，怀着这样坦诚的态度，怎么会没有说服力呢？
若是因为害怕对方，或者不通情理，而造成明知道错了还想不味地拗下去，那么永远也意识不到事情的严重，随着时间的流逝，迟早会产生坏的影响。这样的人若是到出了问题时仍然觉得改正很困难，不愿收回成命，那么他一定会渐渐地失去他人的信任。
上述分析得到的结果就是，为了形成强劲的说服力，重要条件之一就是管理者自身应该怀着谦虚的胸襟。
2出现错误，坦然承认
人为什么总是会出现一半左右的错误呢？原因在于我们基本的思维方式中就存在着许多问题。在种种错觉之中，视觉错误往往很容易让信以为真。
2出现错误，坦然承认
在这个世界上，不尝试着做不能够弄明白的事情非常多。很多时候都是偿试地做了之后才发现结果出乎意料，事实恰恰相反，这种情况屡见不鲜。原来是所谓的“错觉”无数次地蒙骗了
我们。
对于被眼睛所欺骗的视觉错误，只要尝试着做一下就很容易理解，很容易被对方迅速地接受；可是，对于头脑中固有的错误，也就是已经在人们头脑中形成的那些并非正确的思维方式，就很难辨别孰是孰非了。因此，即使某个人口中说着“我认为这样很好”，实际上也有可能是他的错觉。面对这种情况，如果能够让他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的相法与事实背道而驰。
为了让那些生产一线的作业者们也能意识到错觉这个问题的存在，应该经常让他们做各种偿试。
2出现错误，坦然承认
生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。如果生产现场的所有人都能够感觉到上司这种出现错误，坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合。
若是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气状地说“怎么样，你看！”这其实也是一种自我鼓励。在尝试着做过的10件事中，若是有5件左右都正确了，那么双方合作的氛围就一定会越来越好。
如果人类不会产生错觉，那么就没有必要讨论说服力了。如果错觉存在于头脑中固有的想法时，往往不太容易改变。现实生活中，似乎越是知识丰富的人，产生错觉的可能性越大。 3错觉降低效率
在生产现场经常可以看到工人们把许多零件集中在一起做，他们认为这样比较快。如果对他说“请一个一个做”，对方肯定会反驳说这种做法会降低效率。因为他们认为连续地、大量地做同一件工作，才会做得更快，才会提高效率，也就是我们常说的“生产效率提高”。
我曾经观察过一个质检女工的工作方法，她在检查时就把许多零件排成一排。我一再对她说“为什么不一个一个地检查，检查完再一个一个地放入箱子里呢？这样不是更轻松，效率更高吗？”她总是回答：“不，这种方法更快。”这时，我只能说“你的方法可以，不过请试着按照我的方法，一个一个地检查看看”。虽然她可能会觉得我的提议很无聊，不过碍于情面，还是照做了。尝试了一天的结果是，按照她原来的方法，如果规定一天完成5000个零件，必须要加班；若是一个一个地检查，每个花费20秒钟，那么下班之前就能够完成。可能是由于我提出来的方法很轻松，而原来的做法则看起来很有成就感，因此不容易令人信服。 3错觉降低效率
另外一个原因是之前的做法显得比较忙碌。先把零件拿出来，从中挑选二三十个，将它们整齐地摆放好，再一一检查，这样给人的感觉就是做了许多的工作，同时也会误认为速度比较快。可是，如果让她按照我说的方法一个一个进行时，她会说：“什么？这不是把工作当游戏吗？”这样工作算不算游戏不重要，重要的是能够在下班前按时完成任务。
如果对方提出“不需要加班，那么我的收入会减少的”！那么我就无话可说了……但我还是想强调，一个一个地做，非常悠闲，不会感觉到累，而且与加班得到的工作数量相同。只要尝试着做一下就可以证实，还是我说的方法更简单。可是，这样简单的方法在生产现场却无法实行却是不争的事实。在生产现场随处都可以看见这种无效率的操作。
4失败要以眼见为实
即使像前面所说的，人们能够试着看看结果，可那也只是在生现场比较容易实现的，容易使对方被说服；如果换到生产现场之外，大多数情况就很难去证明，结果，双方仍旧为自己的想法是最正确的。换句话说，可能管理层之间以及下级对上级管理者和监督者的说服是最困难的吧。
例如，一个生产线负责人若想说服身为现场监督者的组长，就会感到十分困难。即使得到了组长的理解，生产现场的工人们也并不一定会按照他说的方法做。即使他们接到了命令，也
赞同有几分道理，但是因错觉的存在，仍然会在头脑中产生疑问，到底孰是孰非呢？结果就会陷入无休止的争论之中，而现场却仍然按照原有的方式生产着，生产效率无法提高。 4失败要以眼见为实
在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果，直到让大家彻底理解、赞同为止。夸张地说，就是需要将执着的信念坚持到底。
对于说出来的话，并不需要顽固地毫不改变，在说出来的话或者头脑中的想法里面，一定有正确的部分。并且，即使产生了错觉也可能不是坏事，按照错觉那样做，失败也就失败了，最重要的是养成了“失败要以眼见为实”的好习惯。
大多数管理者只是询部问一下结果，如果他们觉得这样做行不通，就会像父母对待不听话的孩子一样不屑一顾，结果只能导致失败。他们觉得能够成功的时候也是一样，只是用耳朵听一下就同意了，其他的什么都不管。若是能够自己亲眼证实一下，然后再说同意，并表示“啊，这点我怎么没想到”，那样不是有助于更好地展开工作吗？
大家都是普通人，都可能产生错觉，在这个前提下，人与人之间的理解就变得十分重要，需要我们花费更大的精力去经营。
5潜藏在常识中的错误
潜藏在常识中的错觉乍一看很容易被认为是常识，因而往往引得人们为其争论不休，直到面红耳赤，也丝毫不会推进事情的进展。
在巨大利益的背后，一定隐藏着某些陷井。按照这种逻辑，我们必须转变自己的思维方式，设法阻止不利情况的发生，只留下巨大的利益，这就是被称为“不拘泥于常识”的观念。从潜藏在常识中的错觉里跳出来，哪怕只是一小步，也需要很大的勇气啊。
5潜藏在常识中的错误
从上层管理者到中层管理者甚至工作在生产一线的作业人员们，由于大家都是普通人，所以都有可能被禁锢在错觉之中，认为现行的做法是最科学的；或者说即使不认为是最优秀的，也觉得别无选择，这就是被常识化了的做法。
首先应该进行一种“意识革命”。如果不改变人们的思维模式，工作仍然只能停留在现有的水平。若是不改变从管理顶层到一线作业人员以及工会的意识、观念和想法，那么怎么可能探索出做好工作的新方法呢？组织上的改革或许相对容易，但是“意识革命”就该会更加困难一些吧。
若是因为没有彻底地进行“意识革命”而继续沿用现行的工作方法，虽然生产效率提高了10%或20%，那不是仍然令人非常遗憾吗？
6生产成本不是用于计算，而是需要想办法去降低
销售价格－成本价格＝利润
销售价格是由第三方（顾客）来决定的
不管怎样，制造商们都必须要降低生产成本，只有降低生产成本才能产生利润。
生产成本不是用于计算，而是需要想办法去降低。在做了很多努力之后，是否能够真正地降低生产成本，这才是关键所在。
7不要害怕机会损失
新产品能够销售多少数量谁也不知道，可是很多人认为可以通过需求预测得到一个大体的数字。如果真得做到那么准确，我们还不如去赛马场买马券赚得更多更快。我们可以将需求预测与天气预报比较一下，天气预报自日本明治时期以来就已经相当科学，可是仍然有不准确的时候，更何况是消费者的心理。即使计算机技术再发达，也不可能完全掌握消费者的偏好，因此不可能精确地知道能够销售多少数量。如果不知道销售数量，就不能安排生计划，这种做法的确令人大伤脑筋。
同样是损失，可实际损失和机会损失产差异非常大，不过人们总认为都是受到了损失，丢掉了利益，这难道不也是一种错觉吗？错失了赚钱机会并不会给企业带来实质的损失，可实际损失则无疑造成了一些不利的影响，然而这两个概念却经常被混淆在一起。
7不要害怕机会损失
我们往往害怕机会损失，与此同时反而可能忽视了实际损失，这会造成工作中的重大失误。因此千万要牢牢记住，不要只想着少赚了多少利润。
我们的思维方式中存在着一个误区，认为“没钓上来的鱼往往是大鱼”，把没有得到的东西看得过重，这是由于害怕产生重大损失的缘故，实际上这也是一种错觉。
８限量经营即低成本制造
通常的错觉：与生产10000台相比，生产15000台的成本更低。
可即使在生产15000台的确更经济的情况下，我们生产了15000台，可实际销售量只有10000台，剩余的5000台积压在仓库里，落满灰尘，难道这也能算得上是获利吗？
所以，如果销售量是10000台，那么生产10000台是最经济的。与生产15000台相比，可能生产成本高一些，可正是这种尽可能降低需求量成本的思维方式，才能够被称为“限量经营”或者“限量生产”体制。
一个企业内部工序之中又何不是如此？下道工序只需1000个，但上道工序却非要按自己的产能与意愿做出1500个，这有何益处呢？这是工序管理的重中之重，不仅要关注开机率，更要关注所有零件的流动性，否则就需要在前道工序限量生产。
9库存减少，半成品增
某个公司和我说他们“库存减少了”，以为会得到我的表扬，因为他们认为库存减少，就达到了减量经营的目的。可是如果我们深入地看一下，如果减少的都是材料，那么随后生产必然会陷入困境。
当我提出这个部题时，对方回答：“不，并不是这样。”我参观过工厂后才发现，原来材料都变成了半成品，结果是半成品增加了，根本没有达到减量的目的。
我所说的“限量”，并不是说所有的东西都要限制。只是需要限制那些卖不出去的部分。这对于机器的运作来讲也是一样的道理。
例如，一项工程有三个工序，工序一需要一分钟，工序二需要两分钟，工序三还是需要一分钟，各个工序所花费的时间是有差异的。此时，工序一完成了一个零件，不过，由于工序二需要两倍的时间，所以零件还在生产着。可是，工序一的工人说我这边已经完成了，他会继续做下一个，结果在工序二的零件完成时已经做出了两个完成工序一的零件，这样一来，半成品就增加了。
9库存减少，半成品增
明知道销售不出去，却仍然提高效率，尽可能多地生产，到底公司会发展成什么样呢？结量，在会计计算上似乎是节省了开支，可是生产出来的都是卖不出去的产品，长此以往，公司只可能越来越贫困。
如果工序二、工序三、工序四生产的都是卖不出去的产品——卖不出去是指以后道工序为客户，对工序一来说工序二是客户，客户不需的东西我们不生产。结果是同样的浪费！ 10量产更为经济的错误
量产更为经济，这又是一个一般性的错觉，容易被人们当作常识来看待。从我这些年东奔西走观察到的经验中，真正能够通过增产来降低成本的案例非常少，大多数情况都是增产后反而成本更高。
一个工厂的生产能力大体上就该是固定的。一台机器生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。
若是在生产能力之上，非要完成更多，那么只可能使成本增加。因此，对于工厂来说，在生
产能力饱和之前，确实应该尽可能地增产，哪怕只增产一个也会使成本降低；可是，如果超过了生产能力，再一意孤行地增加产能的话，一定会使成本提高（在约提高30%）。
而且，如果需要加班的话，工人们会非常不满意，闹到工会，就只能被迫再购买一台机器。新机器买来之后，此时的生产能力大增又会使机器的稼动率不高，又会使成本增加。因此，现实中真正能够通过增量来降低成本的情况，只能是根据生产能力增产，并且到一定限度适可而止。
10量产更为经济的错误
一般的概念是量产更为经济，相反，生产数量减少，成本必然增加，而且认为应该以更高的价格出售。这样一来，大家就把目光转向了生产附加价值高的产品，社会上也就自然形成了“多种少量”才能产生高利润观念，并且许多厂商都尽可能的朝着这个方向努力。
但是，我们们为什么不朝着另外一个方向转变观念，通过降低成本来获得更高的利润呢？在此我想提醒大家，降低成本没有必要通过量产进行，它们之间没有必然的联系。
事实上，有许多种方法可以使整个公司的成本降低下来，但是仍有许多人只注意个别产品的成本，看某种产品能否盈利。虽然有些产品实际是盈利的，但是因为在会计账户上出现赤字，管理者们就极力主张将这种车型停产，结果就造成了将利润最高的产品停产，去接拼命生产那些看似赚钱其实利润很低的车型。这种增产，只能给公司带来巨大的损失。这样的做法在我们周围屡见不鲜，不仅仅是在汽车行业，其他行业里也是如此吧。
11无效率的动作不代表工作
身为生产现场管理者和监督者，必须能够分辨清楚哪些动作是无效率的，哪些动作与工作无关。
动物园里的狗熊总是在笼中走来走去，那只是动物本能的“动”而已；不过，因为有许多小朋友买票进去看，此时，狗熊单纯的“动”就变成了有价值的“动”，因此，同样的一个动作，究竟是哪种含义的“动”，关键在于它有没有意义。
假设狗熊也有体能上的极限，在没有游客的时候，它躲到笼子里面休息；在游客很多的时候才出来走动，取悦观众，希望他们下次再来。若真能做到这样的话，那么就是一头会赚钱的狗熊了。
11无效率的动作不代表工作
有一项需要通过机器切割来改变原材料外形的工作，可是生产现场的作业人员却在机器的滑槽中堆满了东西，而且还得意洋洋地说，堆了五层都没有倒塌。一群工人在做这种幼儿园小孩们的游戏，而且还觉得自己很努力，提出加薪，这样的公司怎么可能盈利呢？问题的关键在于需要有人明确地告诉他们不可以这样做，这才是管理者最重要的工作。
在生产管理中，最重要的任务在于如何抑制过度生产。工作虽然完成了，但是效率却不高，只会在遭到董事会指责时低头认错，这算什么生产管理者。
12农耕民族更偏好库存
农耕民族养成的生活习惯就是在风调雨顺的年头尽可能多地储存粮食，将它们放在避光通风的地方，以备不时之需。无论时代怎样变迁，这种防患于未然的思维方式依旧深藏于我们的内心，影响到我们的行为方法。
在我们的思维方式中，总是认为就该尽可能多地组织生产，因为有些时候机器可能会出现突发性故障，还有些时候人员的出勤可能会不好等等，所以我们总是认为必须抓住一切条件运转良好的时机。我虽然口中说着应该尽量减少库存，可是在心里多多少少也会受到这种观念的影响，仍然不自觉地希望尽可能多地生产，这应该就是深藏在内心深处的“农耕思维”在作怪吧？
因此，与生产管理比起来，可能所有人的心中都对库存管理更感兴趣。也就是说，大多数人都认为与其管理生产，不如管理库存。事实也是如此，关于“生产管理”的书少人问津，可是
篇三：大野耐一(TPS之父)的现场管理
大野耐一（TPS之父）的现场管理 作为生产管理大师，大野耐一先生以日本本土思想为基础，一手创造了超越福特生产方式的丰田生产方式（TPS）。他构建了新式经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他是从生产现场走出来的实践管理学宗师，在世界管理学界与以理论见长的彼得·德鲁克各树一帜，并驾齐驱。 错觉和误区是现场管理的梦魇错觉和误区无处不在，有些错觉就是像是“障眼法”欺骗了你的眼睛，让你信以为真。
如下面的这张图片中，你看到的是一个老妇人还是年轻的少女？她们都同时存在于图中，但你不能同时看到老妇人和少女。
很多事情只用眼睛看是不能解决问题的，在这个世界上，不尝试着做就不能够弄明白的事情很多。很多时候都是尝试地做了之后才发现结果出乎意外上，事实恰恰相反，这种情况屡见不鲜。对于被眼睛所欺骗的视觉错误，只要尝试一下就很容易理解，并很容易被对方迅速接受；但是，对于头脑中固有的错觉，也就是在头脑中形成的那些并非正确的思维方式，就很难辨别孰是孰非了。“贼有三
分理”说服禁锢在头脑中的错觉就并不是一件容易的事情了，所以这时候就需要“君子豹变”、“过则勿惮改”。
在生产现场经常可以看到工人们把许多零件集中在一起做，他们认为这样的比较快。如果你对他说“请一个一个做”，对方肯定会反驳说这种做法会降低效率。因为他们认为连续地、大量地做同一件工作，才会做得更快，才会提高效率。然而，你让他尝试一下不同的方法做一下，会收到不同的效果。感觉的“忙碌”会误认为“速度”比较快，但效率并没有提高。所以就是这样的一些错觉造成了生产效率的低下。
潜藏在常识中的错觉，这种错觉乍一看很容易被认为是一种常识，因而往往引起人们为其争论不休，也丝毫不会推进事情的进展。因此，要从常识中跳出来思考问题。有些错觉是潜藏在常识之中，于是才能让人们把它当成一般的规律照做，就像大多数人都会认为经过长年积累下来的经验，一定是优点居多，缺点很少吧！由于人们害怕不利因素，于是希望不利因素越少越好。因此，我们必须要打破这种在没有什么利益的事情中，不利因素越少越好的错觉。因为，这种在巨大利益背后，一定隐藏着某些陷阱。
这样，首先要进行一种“意识革命”，不改变思维模式，工作仍然只能停留在现有的水平。无论是管理者还是一线的员工都要进行这种意识革命，否则不能探索出做好工作的新方法。组织上的改革或许相对容易许多，但禁锢在头脑中的意识革命将会困难许多。例如：在生产现场，工人们认为批量处理要比一个一个地做效率更高，且成本更低，因此，一直不愿去改变。尤其是财务的成本核算介
入时，无论怎么核算，好像成本都要增加成本。这种错觉，源于在数学上的计算，若不给出详细的解释，自始至终也不会意识到其根本问题的所在。
量产更为经济的错觉，这又是一个一般性的错觉，容易被人们当作常识来看待。因为一个工厂的生产能力大体上是固定的，一台机器一天生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。例如，一台设备在生产一定经济数量时，就必须进行保养，若还一味地继续生产，这就有可能引发故障而维修，反过来造成可动率和稼动率的下降，这样就是一味量产后带来的成本增加。所以，在一定能力条件下的量产才是经济的。
让现场管理陷于混沌的术语整理、整顿、清扫、清洁、教养，这个被中国大陆企业用烂了的“5S”现场术语，但去看一下真正能做好的却没有几家，究其原因应该是大家都只是从字面上去理解，不同的人有不同的理解，当然也就会造成了很多错觉的存在，就是“5S”的鼻祖丰田公司当年在推行的时候也只是简单地做了一种“美化”活动，大量动用“油漆+刷子”，所以我们今天把“5S”做成“大扫除”也再正常不过了。
其实，“5S”说来也不是很困难。首先，它不是一种目的，而是一种做好现场的工具。而在现实中大家都是把它作为一个目的；在再上针对“5S”而展开，五花八门的评比、检查、稽查，在这样的推行过程中本来就属于工具类手段和方法却慢慢地演变成为目的了（最少是对一线的员工而言），而且是形式化的
目的。其次，是把“5S”进行复杂化，例如一篇关于如何推进5S的培训教材，长达800多页的PPT，这就把5S搞得复杂化。
处理掉不需要的东西称为整理，需要的东西可以随时拿到称为整顿，将需要的东西整齐的摆放好只能称为整列，在生产现场的管理中，必须要做好整理整顿的工作。整理可以比喻为精简人员一样，处理掉不需要的东西；像堆放在某个角落不管有没有用的东西，即使堆放得再整齐甚至是一尘不染，也不能称为整理。清扫、清洁虽然有很多种解释，但最终是整洁，要达到改善工厂环境，让工人们愉快工作的目的，如果大家都对环境漠不关心，无论怎么打扫，还会是又脏又乱，工作环境的改善需要大家的共同努力。教养（素养）是一种在教育之上的一种修养，像经常有中国人在国外闯红灯、在公共场合高声喧哗、随地丢垃圾等等，被国外的媒体说是素质低下，这就是一种教养。
生产技术与制造技术，这两者是存在差异的，制造技术是关于制造方法的技术，而生产技术则是关于怎样去实现制造技术，两者必须要区分开。如何用铬铁去焊接，用电批去装配螺丝，这就是制造技术。什么样的器件用什么不同铬铁，什么样的螺丝用什么不同电批，这就是生产技术。例如用电铬铁焊接元器件，普通人可能无法工作，但是行家一来，别说焊接元器件，就是返修芯片也非常顺手，其他人只能自愧不如，在我们掌握了制造技术之后，改善的思路一定会源源不断。当新产品导入时，生产技术工程师们应该负责的是选用何种材料，使用何种设备，怎样设计工序；至于接下来的工程改善、设备改善，就应该是由制造技术工程师们来研究推进。
标准时间应尽可能地缩短，一说到标准时间大家都可能认为是铁板一块的，不能改动的，其实这是一种误区，是对“时间研究”存在误解。
例如，我们在测定工序作业时间时，大都是采用“平均时间”去测定，连续做10次，然后去测定10次的平均时间，这样就得出了“标准时间”，其实这就是一个数学计算上的一种错觉；假若10次都采用不同的方法，这样得出来10次的工序时间也一定会有差异。其中时间最短的一次，一定是采用了最恰当的做法。可是，其他9次为什么会花费更多的时间？我们也要需要经过分析找出它的原因。之所以使用时间最短，是因为采用了最正确的工作方法。
乍看起来，这是一种苛刻的要求，但只要你细想一下这还是一种禁锢在头脑中的错觉。例如：工人们作业时候总是将螺丝帽碰掉，需要捡起来这后再继续，不过由于这个过程花费的时间很长，所以管理者要求他们在掉落的半途中就将螺丝帽接住，结果工人们都反应太难了做不到。其实，管理者们此时应该考虑的问题是为什么螺丝帽总是会被碰掉，有没有让其更加牢固的方法，这样才能缩短作业时间，而且实践起来最轻松；还应该考虑这种失误是不是因为工人的工作量过大而导致的，有没有必要减少工作量等。
因此，我们所说的“标准”应该是在尽可能地多操作几次之后，取其中是时间最短的一次。然后，找出其他几次花费时间更多的原因。最后，让所有人都能够用最短的时间做出最好的工作，这才是问题的关键。
“自动化”思想。一提到自动化大家都可能马上就联想到设备连续地生产，由机器来代替人工来生产。然而丰田佐吉的“自动化”思想倒并不是这样，是当
《
大野耐一的现场管理》
由：
建材加盟网互联网用户整理提供,链接地址：
http://m.yuan0.cn/a/25613.html
转载请保留,谢谢!