管理学原理考试总结 本文简介：
管理学原理考试总结第一章1.组织的层次分类p6-71）高层管理者：负责为整个组织作出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官）2）中层管理者：地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部主任3）基层管理者：主管、区域经理、部门经理、办公室主任4）非管理雇员：
管理学原理考试总结 本文内容：
管理学原理考试总结
第一章
1.
组织的层次分类p6-7
1）
高层管理者：负责为整个组织作出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官）
2）中层管理者：地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部主任
3）基层管理者：主管、区域经理、部门经理、办公室主任
4）非管理雇员：生产产品或向顾客提供服务
2.
管理的定义p8
管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。
3.
效率与效果的关系
效率：指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，指“正确的做事”，即不浪费资源。
效果：指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。
关系：效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织目标，在成功
的组织中，高效率和高效果往往是相辅相成的，而糟糕的管理通常既是低
效率也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。
4.
管理的职能p9
1）计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动
2）组织：决定需要做什么，怎么做、谁去做，任务如何组合，谁向谁汇报，在哪决策（分配）
3）
领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突，影响工作中的个体或团队、
选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员行为事项时
4）
控制：监控活动以确保它们按时完成，如监控、评定工作绩效（纠偏）
5.
管理角色p10-11
1）
人际关系角色：涉及人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性
及象征性职责（挂名首脑、领导者、联络者）
2）信息传递角色：涉及收集、接受和传播信息。（监听者、传播者、发言人）
3）决策制定者：需要作出决策或选择。（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）
6.
管理技能p12
1）
技术技能：指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术
2）
人际技能：包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力
3）
概念技能：是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能
4）
重要的管理技能：管理人力资本、激发员工认同感、管理变革、对工作进行组织并使其顺利完成、更好地把握工作中社会和心理层面的内容、使用目标明确的人际关系网络、管理决策过程、管理战略和创新、管理物流和技术）
7.组织的定义p7
组织是对人员的一种精心安排，以实现某种特殊目的。（2个或以上的个人为实现共同目标而构成的有机整体）（明确的目标、精细的结构、人员）
第二章
1.
劳动分工对提高生产力的重要性p27
斯密提出结论：通过提高每名工人的技能和灵巧度，通过节省由于改变工作任务而损失的时间，以及通过创造可以节省劳动力的发明和机械，劳动分工提高了劳动生产力。
2.
泰勒的科学管理理论p28-29
即使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
四原则：1）为每项工作的每一组成要素开发一种科学方法，以代替陈旧的经验方法
2）科学地挑选、培训、交到和培养工人
3）与工人合作，确保所有工作都按业已形成科学原则完成
4）在管理者与工人之间尽量相等地划分工作和职责。管理者承担自己比工人更胜任的全部工作。
注释：当管理者分析必须完成的基本工作任务时，使用时间和动作研究以消除多余动作时，为某个工作岗位雇佣最优秀员工时，或者设计基于产出的激励体系时，他们就在运用科学管理原理。
3.法约尔的一般行政管理理论p29-30
更多的关注管理者做什么以及什么构成良好的管理行为。
十四条
原则：
1）
劳动分工
2）职权3）纪律
4）统一指挥
5）统一方向
6）报酬7）个人利益服从整体利益
8）集权
9）等级链
10）秩序11）公平
12）人员任期的稳定性
13）主动性
14）团队精神
4.
韦伯的官僚行政组织p30
是一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
特征：1）劳动分工
2）权利等级3）正式的甄选
4）正式的规章制度
5）非个人性
6）职业导向
5.
三种权威类型
1）
法理权威
2）传统权威
3）超凡魅力权威
6.
对古典管理理论的评价
1）管理研究的重点是如何提高效率
2）用科学管理来代替单纯的经验管理
3）管理作为一种专业为社会所承认
（科学管理总是以为管理工作面对的是，死的机器和作为工具的人，忽视了活生生的人是有感情；而且，采用科学管理来提高效率总是伴随着裁员。）
7.
霍桑研究p31
1）照明实验。
2）继电器装配室试验。属于组织行为学实验
结论：人的行为和态度是紧密相连的；群体因素会显著影响个人行为；群体标准会决定个体工人的产出；与群体标准、群体态度以及工作安全相比，金钱对于决定工人的产出不是那么重要。这些结论导致人们在对组织进行管理时重视人的行为因素.
8.
创业精神
1）
对机会的追求，创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人注意的变化和趋势
2）
创新，创业精神包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或者做生意的新方式
3）
增长
9.
组织学习的障碍
1）
障碍
①限思考
②归罪于外
③乏整体思考的主动性
④专注个别事件
⑤经验学习的错觉
⑥习惯
⑦管理团体的迷惑
2）克服学习障碍——进行修炼
①自我超越
②改善心智模式
③建立共同愿景
④团体学习
3）核心：系统思考
10.
封闭系统与开放系统p35
封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响
开放系统：与它所处的环境发生互动，并且受环境影响
11.
管理权变论p36
权变方法（有时也称为情境方法）认为，组织各不相同，面临着不同的情况，因而需要不同的管理方法。
权变变量：1）组织规模
2）任务技术的固定化程度
3）环境的不确定性
4）个体差异
第三章
1.
组织文化及三个层次P49
组织文化是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。组织文化的定义暗示三点：1）组织文化是一种感知。它不是某件能够被真实的触摸或看见的东西，但是员工能根据他们在组织内的经历感受到。
2）组织文化是描述性的。它主要是关于组织成员如何体会和描述文化，而不是关于他们是否喜欢它。
3）组织文化的共享性。即使不同的个体可能拥有不同的背景或在不同的组织级别中工作，他们也会用相似的词语来描述该组织文化。
三个层次：即洋葱模型
精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；
制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；
物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。精神文化
制度文化
物质文化
2.
组织文化的七个维度p50
1）
关注细节：期待员工表现出精确性，分析和关注细节的程度
2）
成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度
3）
员工导向：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度
4）
团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度
5）
进取性：雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度
6）
稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度
7）
创新与风险承受力：鼓励员工创新并承担风险的程度
创始人的信念与愿景
高阶主管的言行示范
绩效评估与奖惩
招募与甄选
3.
组织文化的类型（见ppt）
4.
组织文化的来源
PPT：组织文化的塑造大多来自企业创始人的信念与愿景，经由高阶主管的言行示范、绩效评估与奖惩过程而强化，成为成员共享的价值。最后经由招募与甄选程序予以纯化，组织文化乃告确立。
书上：组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式，在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。
5.
具体环境有哪些？
具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
包括：1）顾客
2）供应商（包括财政及劳动投入的供应者，如股东、银行、保险公司、福利基金会、公会、大学和高等院校、职业协会、劳动力市场等）
3）竞争者
4）压力集团
6.
一般环境有哪些？p43-44
一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。
1）
经济条件：利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动等
2）
政治/法律条件
3）
社会文化条件
4）
人口条件：包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、
家庭构成等。
5）
技术条件
6）
全球条件
7.
利益相关者的概念与理解p48
概念：利益相关者的组织外部环境中被组织的决策和行动所影响的任何相关者。
这些群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。
包括：雇员、顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒
体、供应商、社区、股东、公会
为什么要管理利益相关者关系？
1）
可以带来其它的组织成果，例如环境变化的可预测性更高、更成功的创新、利益相关者之间更高的信任以及更大的组织弹性，从而使组织减少变化带来的影响。
2）
有利于提高绩效
3）
社会责任。一个组织依赖于这些外部群体，将他们作为输入（资源）的来源和输出（产品和服务)的终点，所以管理者在制定决策时需要考虑他们的利益。
8.利益相关群体的管理策略
管理外部利益相关群体关系的四个步骤：
1）
确定谁是组织的利益相关群体
2）
由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或厉害关系是什么
3）
管理者确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键
4）
决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体
9．组织对环境的影响及管理策略(见ppt)
p45
1）
组织对环境的反应方式（影响）
消极反应
负面反应：即企业决策人直接反对环境，因而造成与外界的冲突。
中性反应：即企业决策者对环境因素毫无反映，忽视甚至完全无视这些因素的存在，这种反映方式具有潜在的危险性，最终可能因不适应环境而被淘汰。
积极反应
正面适应环境：（中国老字号商店金华火腿，王老吉，同仁堂）
影响环境：
（西南航空公司
春秋航空）
改变环境：
（苹果电脑，神舟电脑）
2）
组织对环境的管理
①选择与控制环境（选择适当的经营领域、聘请合适的高级管理人员、构建组织
结构和控制系统、密切监视环境的变化、采取适当的措施缓
冲环境变化造成的压力）
②影响和改变环境（通过广告手段来影响环境、签定有利的长期合约、与其它企
业组织经营管理方面的合作、兼并、购买和建立战略联盟、
影响政府和权力机关的决策）
10.
组织环境的定位
第五章
1.
社会责任的概念及其类型（见ppt）
1）
概念：社会责任是指一名管理者在做出培育、保护、提高、促进利益相关者乃至全社会福利的决定时，所肩负的义务和职责。（广义）
2）
两种观点：①古典观点：社会义务指的是一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动。该组织只做自己有义务去做的事情，除此之外则撒手不管。
这种观点认为，管理方的唯一社会责任就是使利润最大化，当管理者决定把本组织的各种资源用于追求“社会利益”时，他们就会增加组织的经营成本。这种观点基于一种理念：认为企业是经济的聚合体，管理者应对股东负责，实现股东利益最大化。这一观点的支持者是米尔顿·弗里德曼。
②社会经济学观点（社会响应和社会责任）：这种观点认为管理者的社会责任不只是盈利，还包括保护和改善社会的福利。企业还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了企业的建立，并通过购买产品和服务为其提供支持。这种观点基于一种信念：认为公司是社会法律允许存在与维持的社会组织机构，它不仅是经济机构，不能只对股东负责，还要对社会负有责任。社会响应：指的是公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。管理
者收到社会规范和价值观的影响和指导，而且在采取行动时会做
出切合实际的、以市场为导向的决策。社会责任：为一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以
有益于社会的方式行事的意向。
3）
社会责任的类型：慈善责任、伦理责任、法律责任、经济责任
2.
社会责任的四阶段模型
阶段1：古典观点：管理者在关注股东利益的同时遵守了所有法律法规。
阶段2：管理者的社会责任扩展至另一利益相关群体—雇员，并且更加重视人力资源管理。
阶段3：管理者将社会责任扩张至具体环境中的其他利益相关群体，即顾客和供应商。
阶段4：最高层次的社会经济责任；管理者对社会整体都负有责任。3.
组织走向绿色的方式p123
1）
法律（浅绿）方式：指的是仅仅去做法律要求的事情。这种方式体现的是社会义务；按照
这种方式，组织表现出很低的环境敏感度。它们遵守相关的法律、法规及政策，没有卷入法律诉讼，这就是它们变绿的程度。
2）
市场方式：随着环境敏感度的增高，组织会采用市场方式，对顾客的环境偏
好作出响应。无论顾客需要什么样的环境友好型产品，组织都会
为他们提供。
3）
利益相关群体方式：即一个组织设法满足多个利益相关群体（例如公司员工、供应商以及社区）的环境要求。
4）
活动家（深绿）方式：如果一个组织追求一种活动家（深绿）方式，那么它会寻求各种方法来保护地球的自然资源。活动家方式反映了最高程度的环境敏感度，并且很好地诠释了社会责任。
4.
影响道德的因素p126-p129
5.
道德发展阶段p127
1）
前习俗层次：一个人对是非对错的选择是基于个人从外界获得的后果，例如物质惩罚、报酬或利益交换。
2）
习俗层次:道德决策取决于维持预期标准和实现他人期望。
3）
原则层次:个体摆脱自己所属群体或整个社会的权威看法，定义自己的道德价值观。
研究结论：
①人们在这个六个阶段中，会一步一步按序前进
②道德发展并没有连续的保证
③大多数的成年人是处于第4个阶段(好的企业公民)
④个人的道德判断愈来愈独立与外界的影响
第六章
1.
制定决策的步骤P177
1）识别决策问题5）分析备选方案
2）确定决策标准6）选择备选方案
3）给标准分配权重
7）实施备选方案
4）拟定备选方案8）评估决策的效果
2.
决策的分类
1）按时间长短分：长期决策、中期决策、短期决策
2）按重要性来分：战略决策、战术决策、业务决策
3）按主体分：个人决策、集体决策
4）按决策问题所处条件分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策
5）按决策问题类型分：程序化决策、非程序化决策
3.
决策的原则
1）满意原则
2）群体决策与个人决策相结合原则
3）层级原则
4.确定型、不确定型、风险型决策的区别（要会做题）p186
1）
确定型决策
①确定型决策：指各可行方案的全部件是已知的，可准确预测各方案后果并
从中选择一最有利方案的决策。②确定性：制定决策时的理想状况。在这种情况下，管理者能够作出精确的
决策，因为每一种备选方案的结果都是已知的③分析方法：盈亏平衡分析、线性规划
2）
不确定型决策
①不确定型决策：指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只
能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策
②不确定性：当制定某项决策时，你无法肯定它可能带来的各种后果，甚至无
法作出合理的可能性估计，这就是不确定性。管理者在制定决策
时确实会面临这种不确定性的情况。在这种情况下选择哪种备选
方案将受到可以获得的有限信息以及决策者的心理导向的显著
影响。
③分析方法：小中取大法（悲观原则）；大中取大法（乐观原则）；最小后悔值
法
3）
风险型决策①风险型决策：指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性(概率)
②风险性：更为普遍的情况。在这种情况下，决策者能够估计某些特定结果的可能性。当面临风险时，管理者会使用从自己以往经验或二手信息中获得的历史数据来估算不同备选方案的可能性。
③分析方法：决策树法、决策收益表
5.
程序、政策、规则的区别p184
1）
程序：管理者用来应对某个结构化问题的一系列连续步骤。唯一的困难是确
定面临的问题。一旦问题变得清楚明确，响应的程序也就确定下来。
2）
规定：是告诉管理者能做什么或不能做什么的一项明确声明。各种规定被频
繁地使用，因为它们便于人们遵循，并且能够保证一致性。
3）
政策：即制定决策时的指导方针和原则。与规定形成对照的是，政策为决策
者建立大致的参数，而不是明确具体地陈述应该能做什么或不应该做
什么。政策通常会包含比较模糊的措辞，让决策者自己解读。
6.
决策风格p188
1）两种思维方式：
①线性思维模式：偏好于使用外部的数据和事实以及通过理性的、逻辑的思维
来处理这些信息，以指导自己的决策和行为。
②非线性思维模式：偏好于使用内在的信息来源（感觉和直觉）以及通过内在
的洞察力、感觉和直觉来处理这些信息，以指导决策和行为。
2）
四种决策风格①命令型风格：命令型决策者具有较低的模糊承受力，思考方式理性，讲究
效率和逻辑性。命令型决策制定简洁快速，关注短期结果，
制定决策方面的效率和速率通常导致他们只考虑少量的信息
和方案。②分析型风格：分析型风格决策者比命令型模糊承受力强，他们决策前试图
考虑更多的决策信息和选择。分析型决策者具有谨慎的特征
和适应、处理某些特殊情况的努力。③概念型风格：具有概念型风格的人趋向于具有广泛的看法和意愿考察更多
的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题
的创造性方案。④行为型风格：行为型决策者与其他人相处融洽，关注周围人成就并愿意接
受建议，通常通过会议沟通，为其他人所接受对这种决策风
格很重要。
7.
决策制定的偏见和错误（见ppt）
1、
证实性偏见：过于关注支持自己决策的信息
2、选择性认知：容易看见单一指标、忽略多元指标
2、只见芝麻，忘了西瓜：忽视机会成本
3、先入为主：过分相信自己的直观感觉
4、不能自拔：沉溺于沉没成本and
自负、即时满足、锚定效应、选择性认知、证实、取景（框架）效应、可获得性（有效性）、典型性、随机性、沉没成本、自利性、后见
第七章
1.
计划的目的P201
1）计划给出努力方向，为管理者和非管理者提供指导。
2）通过迫使管理者具有前瞻性以降低不确定性。
3）计划可以减少重复和浪费。
4）计划可以设定目标和标准，便于控制。
2.
计划类型的区别p202
分类标准
类型
宽度
战略计划、运营计划
时间框架
短期计划(<1)
长期计划(>3)
具体性（明确性）
具体性计划
方向性计划（指导性计划）
使用频率
一次性计划
持续性计划
3.
目标管理四要素p206
1）确定目标
2）参与决3）明确期限
4）绩效反馈
4.目标管理与传统管理的区别
1）利润需求只是目标之一
2）驱动型管理变目标管理
3）过程导向变结果导向
4）外部控制和指引变内部自我约束
5.
设计良好的目标的特征p206
1）从结果而不是行动方面来阐述
2）是可测量和可量化的
3）具有明确的时间框架
4）有挑战性但却是可实现的
5）是书面化的
6）便于所有必要的组织成员理解
6.设定目标的步骤p207
1）回顾该组织的使命，即目的。
2）评估可获得的资源。
3）独自或者与其他人共同确定目标。
4）写下这些目标并把它们传达给所有必要的人员。
5)对取得的结果进行评估以判断目标是否已经实现。稳定战略
基本不进行重大变革
对组织绩效满意
环境是稳定的和安全的
现在很少用
很少有组织在今天追求这一战略
7.
计划的权变因素p207-208
1）组织层级
2）环境的不确定性程度
3）未来承诺的持续时间
第九章
1.
什么是战略管理？P220
1）
战略管理：是管理者为制定组织的战略而做的工作。它是一项重要的任务，
涵盖所有的基本管理职能—计划、组织、领导和控制。
2）
战略：是关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引
和满足顾客以实现组织目标的各种方案。
2.
战略管理过程与SWOT分析p221
1）
战略管理过程
①识别组织当前的使命、目标和战略（有利于确定业务范围）
②进行外部环境分析（分析机遇、威胁。包括：经济、人口、政治/法律、社
会文化、技术、全球化）
③进行组织内部分析（分析优势、劣势。包括：金融/有形/无形/人力资源、
组织的能力）
④制定战略
⑤实施战略
⑥评估结果
2）SWOT分析
①外部环境分析：机遇是外部环境中的积极趋势，威胁则是消极趋势
②组织内部分析：组织擅长的行动或者拥有的独特资源称为优势，组织不擅长
的行动或者该组织需要但却并不拥有的资源称为劣势
3.公司层战略p224-225
组织战略包括公司层战略、业务层战略和职能层战略，处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责。
1）
公司层战略：决定了公司所开展的、应当开展或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，她建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥作用的基础上。
2）
包括的类型：增长战略、稳定性战略、更新战略
一.增长战略
①定义：当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量
和所服务市场范围来谋求发展时就要用到增长战略（结果：增加
销售收入和雇员数量、提高市场占有率和其他指标）
②增长方式a.集中方式
-
通过扩大组织的原有业务来增长b.纵向一体化
后向一体化
-
成为自己的供应商
前向一体化
-
成为自己的分销商c.横向一体化
-
通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长d.相关多元化
-
通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长e.非相关多元化
-
通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长
二.
稳定型战略
①定义：是一种公司层战略，其特征为基本对本公司现有业务不进行重大变革
②做法：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场
份额，维持公司的现有业务。既不前进也不后退。
③使用情境：一是行业处于剧变时期，外部力量急剧变化
二是行业遭受低增长或零增长
三．更新战略（包括紧缩战略
扭转战略）
①紧缩战略：是用来解决轻微绩效问题的短期更新战略，这种战略帮助组织稳定业务经营、更好地激活组织的资源和能力，以及使组织重新恢复竞争能力。
②扭转战略：当一个组织的问题更加严重时，需要采取更重大的行动，即扭转战略。
4.波士顿（BCG）矩阵p226
1）
现金牛（低增长，高份额）产生大量现金，潜力有限，应回收现金投资明星、问号。
2）
明星（高增长，高份额）快速增长，占主导份额，对现金流的贡献取决于投资。但最终演变为金牛。
3）
问号（高增长，低份额）处于有吸引力市场，份额小。可出售或投资转化为明星业务。
4）
瘦狗（低增长，低份额）不产生也不消耗大量现金，不产生绩效，应出售或清算。
5.
三种竞争战略p228-229
竞争（业务层）战略p226：是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。
1）
成本领先战略
成为行业的低成本生产者的目标当一家企业基于自己拥有本行业最低成本来展开竞争时，它采用的就是成本领先战略。一个低成本领先组织是非常高效的。对于这样的组织来说，最重要的
事情是把成本保持在最低水平，而且它会尽一切可能来削减成本。
2）
差异化战略
提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同如果一家公司通过提供受到顾客广泛认同的独特产品来展开竞争，那么它正在采用一种差异化战略。产品的差异化可能来自与众不同的高品质、独树一帜的服务、创新的设计、先进的技术能力，或者极为正面的品牌形象。
3）
聚焦战略
在狭窄的市场区隔上寻求成本优势前两种竞争战略都瞄准广泛的市场，但最后一种竞争战略类型—聚焦战略—致力于在某个狭窄的细分领域实现某种成本优势（成本聚焦）或差异化优势
（差异化聚焦）。可以根据产品品种、顾客类型、流通渠道或地理位置来划分细分领域。
6.
波特的五力模型p228第九章
1.
盈亏平衡分析P252
盈亏平衡分析是一种广泛应用的资源配置技术，可以帮助管理者确定盈亏平衡点（即总收入正好等于总成本的那个点），它是一种简单的计算，然而它对管理者却很有价值，因为它指出了收入、成本和利润这三者之间的关系。为了计算盈亏平衡点（BE），管理者需要知道所销售产品的单位价格（P）、每单位产品的可变成本（VC），以及总固定成本（TFC）。当一个组织的总收入恰好等于总成本时，它就达到了盈亏平衡。但是，总成本包括两个部分：固定成本和可变成本。固定成本是指无论销售量如何变化也不会改变的成本，例如保险费、租金和财产税。可变成本是指随产出变化而以一定比例变化的成本，例如原材料成本、劳动力成本和能源成本。公式：BE=
TFC÷（P-VC）
这个公式告诉我们：（1）当以超过单位可变成本的价格销售足够多的产品时，总收入将等于总成本；（2）销售价格与单位可变成本之间的差价乘以所售产品的数量，等于固定成本。
2.
线性规划p253
在数学中，线性规划问题是一个目标函数和约束条件都是线性的最优化问题。一种分配资源的技术。线性规划法是解决多变量最优决策的方法。
要求：
1）资源必须是有限的
2）产出的目标必须是产出的最优化
3）存在将资源组合起来以创造产出的多种可供选择的组合
4）变量之间存在线性关系
第十章
1.
组织设计的六个关键要素P262-271
工作专门化；部门化；指挥连；管理跨度；集权和分权；正规化
1）工作专门化：指的是把工作活动划分为各项单独的工作任务。
2）部门化：指的是工作岗位组合到一起的方式。
3）指挥链（统一指挥、职权、职责）：指的是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
4）
管理跨度：指一个组织中的上级直接领导与指挥下属的人数，又称管理宽度或管理跨度。
5）
集权：是决策发生在组织高层的程度，低层组织成员提供的输入或作出的实际决策越多，分权程度越高。
6）
正规化：指的是一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。
2.
各种部门化的方式p265
职能部门化；地区部门化；产品部门化；过程部门化；顾客部门化
1）职能部门化—根据职能来组合工作岗位
2）地区部门化—根据地理区域来组合工作岗位
3）产品部门化—根据产品线来组合工作岗位
4）过程部门化—根据产品或顾客的流动来组合工作岗位
5）顾客部门化—根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位
3.
影响管理跨度的因素p269
1）下属所从事的工作的相似性和复杂程度
2）下属工作地点的间隔距离
3）标准化程序的使用程度
4）组织信息系统的先进程度
5）组织文化强度
6）管理者偏好的管理风格
4.
影响集权与分权度的因素p270
1）
组织的规模
4）下级管理人员的素质
2）职责或决策的重要性
5）控制技术的发展程度
3）
组织文化
6）环境的影响
5.
机械式与有机式组织的对比
P271-272
机械式组织
有机式组织
高度的专门化
僵化的部门划分
指挥链明确
窄管理跨度
集权化
高度正规化
跨职能团队
跨层级团队
信息自由流动
宽管理跨度
分权化
6.
影响组织结构的四个权变因素p273
战略、规模、技术、环境不确定性
7.
传统的组织设计p275
1）
简单结构（小型）是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度较低的组织设计。
优势：快速；灵活；维护成本低；责任明确劣势：当组织成长时，该结构并不适用；依赖某个人是有风险的
2）职能型结构（中型）是一种把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。你可以把这种结构视为在整个组织内应用的职能部门化。
优势：专门化带来的成本节约优势（规模经济，尽量减少人员和设备的重复设置）；将从事相似工作任务的员工组合到一起劣势：追求职能目标可能导致管理者不清楚什么最有利于整个组织；不同类型的职能专家
相互隔离，因而对其他工作单元正在做的事情了解甚少
3）事业型结构（大型）是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。
优势：强调结果——事业部经理对特定产品或服务负责劣势：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低
8.
矩阵型结构p285
矩阵结构是指这样一种组织设计，他从个职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个又项目经理领导的项目小组中工作。在这种结构中，员工持续不断地从事各种工作项目。项目结构往往是更加灵活的组织设计，不存在部门化或者僵化的、能够延缓决策或行动的组织层级。
9.
无边界组织p286
无边界组织（有限的命令链、授权的组织团队、宽化的控制幅度）指的是不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。对于这些组织而言，最理想的是不形成一种僵化的、有界限的、预先设定的组织结构。
10.
学习型组织的概念p287
定义：指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。
第十六章
1.
什么是动机P425
动机指一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。定义中有三个重要因素：努力（强度、质量两方面）、方向和坚持性。
2.
马洛斯的需要层次理论p426
较低层次需求
(外部)
每个人都有五个层次的需求：
1）
生理需求：人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求
2）
安全需求：人们在生理上的需求得到保证的同时，保护自己免受生理和情感伤害的需要
较高层次需求
(内部)
3）
社会需求：人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需要
4）
尊重需求：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感的需要，外部尊重因素包括对地位、认
可或被关注的需要
5）
自我实现需求：人们对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需要；是追求个人能力极限的动力
每个需求层次必须得到实质满足后，才会激活下一个目标。
管理者运用马斯洛理论激励员工为实现自身需求而努力工作。但员工某种需求满足，这种需求就不再有激励作用，因此管理者要了解员工所处的需求层次，重点满足这个层次或该层次以上的需求。
优点：理论有直观的逻辑性和易于理解的内容；缺点：缺乏实证研究的支持
3.
麦格雷戈的X理论和Y理论p427
X理论：代表了一种消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只
要有可能就会逃避责任，为保证工作效果必须严格监控。
Y理论：代表一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求
工作责任来自我激励和自我指导，把工作视作自然而然的活动。
4.
激励—保健理论（赫茨伯格双因素理论）p428
激励—保健理论认为内在因素与工作满意相关，而外在因素与工作不满意相关。因此当外部的保健因素得到改善，人们便没了“不满意”但不会因此感到满意（或受激励），要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素。
激励因素：归结于工作本身体现出来的内在因素（成就、认可、工作本身、责任、
进步、成长）
没有不满意
不满意
保健因素
满意
没有满意
激励因素
保健因素：导致工作不满意的外部因素（监督、公司政策、与主管的关系、工作
条件薪水、与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定与
保障）
“满意”的对立面是“没有满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”
5.职务特征模型p434
1、技能多样性
2、任务完整性
3、任务重要性
4、工作自主性
5、工作反馈
6.麦克莱兰的三种需求理论p429
该理论认为有三种后天的需求推动人们从事工作。这三种需求包括：
1）
成就需求：即达到标准、追求卓越、获得成功的需求（高成就需要者更喜欢独立负责、可
以获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境）
2）
权利需求：即想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的需求
3）
归属需求：即建立友好、亲密的人际关系的愿望
高成就需求者不一定就是好的管理者，尤其在大型组织中，最优秀的管理者往往拥有较高的权利需求和较低的归属需求。
7.J·斯达西·亚当斯的公平理论p436
1、公平理论：员工首先将自己工作中所得和付出的（投入）进行比较，然后将自己的所得—付出比与他人比较，如果员工感到自己与他人比率相同，则为公平状态。
2、不公平时员工的措施：（１）改变自己的投入（２）改变自己的产出
（３）歪曲自我的认知（４）歪曲对他人的认知（６）选择其他参照对象
（７）离开该领域（辞职）（书上：生产率下降或提高；产品质量下降或提高；更高的缺勤率；自愿离职）
参照对象：个体为了评估公平性而与自己进行比较低的其他个体、系统或他自己。
1）他人：包括同一组织中从事类似工作的其他个体、也包括朋友、邻居、同行。
2）系统：包括组织中的薪酬政策、程序以及分配制度。
3）自我：指每个员工自己付出的所得比率。
分配公平：人们认为报酬数量以及报酬在众人间的分配所具有的公正程度。（对
员工满意度影响更显著）
程序公平：人们认为用来确定报酬分配的程序所具有的公正程度。（影响员工的
组织承诺、对上司的信任以及离职意向）
交互公平：个体对尊严及尊敬的感知程度。
启示：管理者应考虑把报酬分配的决策过程公开化，遵循一致无偏见的程序。以
及采取类似的措施，以提高员工的程序公平感。通过增强程序公平感，即
使员工对薪水、晋升或其他个人结果感到不满意，他们也可以以积极的态
度对待上司和组织。
8.维克多·弗罗姆的期望理论p437
期望理论：如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果，而且该结果对自己具
有吸引力，那么该个体往往会采取这种行为。（PPT：期望理论认为，
个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己
带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。）
即：激发力量（M）=目标效价（V）×期望值（E）
C
B
A
该理论包括以下三个变量或三种联系：
个人目标
组织奖励
个人绩效
个人努力A=努力—绩效联系（即期望），是个体认为通过一定程度的努力可以达到某种工
作绩效的可能性。
B=绩效—奖励联系（即手段），是个体相信达到一定绩效水平即可获得理想奖励
的可能性。
C=奖励的吸引力（即效价），是从工作中可以获得的结果或奖励对个体的重要程
度。效价同时考虑该个体的目标和需求。
1）
期望理论强调报酬和奖励。（奖励正是该个体所需要的）
2）
期望理论强调被期望的行为。（员工是否知道组织对他们的期望以及组织会如
何评估他们）
3）
期望理论关注人们的感知。（真实情况无关紧要，个体对绩效、奖励和目标的感知决定了他的动机、努力程度）
9.从理论到实践：建议
1）认清个体差异
2）进行人与工作匹配
3）运用目标
4）确保个体认为目标是可达到的
5）个别化奖励
6）奖励与绩效挂钩
7）检查体制是否公平
8）不要忽视金钱的作用
第十七章
1.
与领导有关的七种特质p455
1）
内在驱动力。领导者表现出很高的努力程度，他们具有相对较高的成功欲望，
进取心强，精力充沛，对自己所从事的的活动坚持不懈，并表现出积极主动性。
2）
领导欲。领导者有强烈的愿望去影响和领导他人。他们乐于承担责任。
3）
诚实与正直。通过成为诚实可靠的人并表现出言行一致，领导者建立起与下属之间的信任关系。
4）
自信。下属觉得领导者不应怀疑自己的能力。因而，领导者需要表现出强烈的自信，以使下属相信自己制定的目标和决策的正确性。
5）
智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解读大量信息，而且他们应当能创造愿景、解决问题和制定正确的决策。
6）
工作相关知识。有效的领导者应当十分熟悉本公司、本行业以及相关技术事项。渊博的知识使领导者能够制定睿智的决策，并且了解这些决策的意义和影响。
7）
外向型。领导者是精力充沛、充满活力的人。他们善于交际、坚定果断，而且很少沉默寡言或孤僻离群。
2.
领导行为理论（俄亥俄州立、密歇根、管理方格）p456
行为维度
结论
俄亥俄州立大学
关怀维度：关心和考虑下属的意见和感受
定规维度：构造并界定工作和工作关系以实现工作目标
高—高型领导者（高关怀、高定规）使下属员工实现高水平的工作绩效和满意度，但并非总是如此
密歇根大学
员工导向：强调人际关系，关心下属员工的需要
生产导向：强调工作的技术或任务层面
员工导向的领导者与高水平的群体生产率及更高的工作满意度正相关
管理方格理论
关注员工：用一个从1到9（从低到高）的量表来测量领导者对下属员工的关注
关注生产：用一个从1到9（从低到高）的量表来测量领导者对完成工作的关注
9—9型领导者（高度关注生产并且高度关注员工）表现最佳
爱荷华大学
民主型风格：考虑员工，向员工授权，并且鼓励员工参与
独裁型风格：命令式的工作方法，集权型决策，限制员工参与
放任型风格：为群体提供制定决策和完成工作的自由权
民主型领导风格最为有效，虽然后来的研究显示出不一致的结果
3.费德勒的权变模型p457
费德勒的权变模型：有效的群体绩效取决于两种因素的恰当匹配：一种因素是领导者的风格，另一种因素是对情境的控制和影响程度。
前提：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效
最难共事者问卷（LPC）：用于测试领导者风格
费德勒认为：
1）
领导成功与否的关键因素之一是个体的基本领导风格，即任务导向或员工导向。
2）
个体的领导风格是固定不变的
3）
任务导向的领导者在非常有利的情境及非常不利的情境中表现更好；关系导向的领导者在适度有利的情境中表现更好
三种定义领导效果中情境因素的权变维度：
1）
领导者—成员关系：员工对其领导者的信赖、信任和尊重程度（好/差）
2）
任务结构：工作任务的规范化和结构化程度（高/低）
3）
职位权力：领导者对招聘、解雇、处分、晋升、加薪等工作活动的影响程度
改进领导效果的两种途径：
1）
引入一位领导风格更适合该情境的新领导者
2）
改变情境以适应领导者
对费德勒模型的评价：
（1）假定领导风格不会变化是不符合实际情况的。
（2）用来衡量请进顺利状况的三个变量不够清楚，还存在其他变量，如领导人的受训程度和经验。
（3）该模型在实践中操作过于复杂和困难
4.
赫塞和布兰查德的情境领导理论p458
情境领导理论是一种聚焦于下属成熟度的权变理论。当下属实现高水平的成熟度时，领导者不仅要减少对他们工作活动的控制，还要减少关系导向的行为。
聚焦下属的原因：下属会接纳或抵制领导者，群体效果取决于下属行动。
成熟度：员工完成某项具体任务的能力和意愿程度。
四种领导风格：
1）
告知型（高任务—低关系）：领导者界定各种角色，向下属明确告知工作内容、
方式、时间和地点
2）
推销型（高任务—高关系）：领导者同时采取命令和支持行为
3）
参与型（低任务—高关系）：领导者与下属共同决策、领导者的主要角色是促
进和沟通
4）
授权型（低任务—低关系）：领导者很少提供命令或支持
下属成熟的的四个阶段：
R1：没有能力、没有意愿。缺乏能力或缺乏信心（不成熟）（告知型风格）
R2：没有能力、有意愿。缺乏技能但有积极性（初步成熟）（推销型风格）
R3：有能力、没意愿。（比较成熟）（参与型风格）
R4：有能力、有意愿。（高度成熟）（授权型风格）
5.
权利的来源p466
1）
法定权利：即职权，代表领导者在组织中身处某个职位而获得的权利。
2）
强制权利：领导者实施处分或控制的权利。
3）
奖赏权利：是提供积极奖赏的权利。
4）
专家权利：是基于专业技术、特殊技能或者知识的权利。
5）
参照权利：是由于个体具有令人羡慕的资源或个人品质而产生的权利。
第十八章
1.
控制的定义P481
控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。
2.
三种控制方法（控制系统）（见ppt）
1）
市场控制：是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在
系统中建立使用标准来达到控制的方法。
2）
官僚控制：强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。
3）
小集团控制：员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他
组织文化方面的东西来调节。
3.控制的过程p482
1）
测量实际绩效（个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告）
2）
将实际绩效与标准进行比较（确定可接受的偏差范围）
3）
采取管理行动（什么也不做；纠正实际绩效；修改标准）
4.区分三种不同类型的控制p488
1）
前馈控制：在活动开始前控制（最理想的控制类型，能防止许多潜在问题）
2）
同期控制：（活动进行之中进行控制，最常见方式：直接视察即走动式管理）
3）
反馈控制：某项活动完成之后实施的控制（最常见，但问题是发现问题时以
造成损失。优势：为管理者提供关于其计划努力效果如何的信息；
能增强激励）
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