篇一：团队协作的重要性

团队协作的重要性

三只老鼠一同去偷油喝，它们找到了一个油瓶。为了喝到油，他们商量，让一只老鼠衔着另一只老鼠的尾巴，这样吊着轮流喝油。

不知道什么原因，油瓶倒了，惊动了主人，主人吆喝着追了出来，三只老鼠吓得仓皇出逃跑了。

最下面的老鼠说：“我们没喝到油，主要是第二只老鼠抖动了一下，才导致我推到了油瓶。”第二只老鼠说：“我是抖动了一下，但责任在上面那只老鼠，它被什么惊吓了，浑身抽搐着，才导致我的抖动。”上面那只老鼠说：“我好像听见门外有猫叫声。”

一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里。这两首童谣，讲了两种截然不同的结果。“三个和尚”之所以“没水喝”，是因为互相推诿、不讲协作；三只蚂蚁来搬米”之所以能“轻轻抬着进洞里”，正是团结协作的结果。从上述故事中，我们得到什么启示呢？团结协作是一切事业成功的基础，个人和集体只有依靠团结的力量，才能把个人的愿望和团队的目标结合起来，超越个体的局限，发挥集体的协作作用，产生1+1>2的效果。我们在同一个单位，同一个部门工作，每个人的工作，都有相对的独立性，又都与全局相关联，如果一个人只顾自己，不顾他人，不肯与他人协作，势必会影响团队的战斗力和整体形象。人们常说：立足本行如下棋，输赢系于每个棋子，“一招不慎，满盘皆输”，如果整个棋局都输了，再有力量的棋子也没有什么用了。没有完美的个人,只有完美的团体.

团队作为一个合作组织，它的健康运转有赖于员工的良好协作、部门的协调配合。随着社会化大生产时代的到来，团队的规模越来越大，内部分工越来越细，为了保证部门和员工都能围绕团队的目标和意愿进行，就必须要求部门与员工具有强烈的协调意识.

“谁都不是一座岛屿，自成一体;每个人都是广阔大陆的一部分。如果海浪冲刷掉一个土地，欧洲就少了一点；如果一个海岬，如果你朋友或你自己的庄园被冲掉，也是如此。任何人的死亡都使我受到损失。因为我包孕在人类之中。所以别去打听丧钟为谁而鸣，它为你敲响。”

这是著名作家海明威在他的著作《战地钟声》的扉页上，引用的美国诗人约翰.堂恩的一首诗。

尽管这仅是一首诗，却深切的反映了一个团队、一个组织、一个单位里，部门与部门、员工与员工之间的关系不是脱节、孤立的，而是相互依存、相互影响、相互联系的关系。

处理好团队合作中部门与部门、员工与员工之间的关系，对于形成组织系统的合力，产生力量的组织关系甚大。殊不知，在很多团队中，他们不是齐心协力、相互配合，而是各自为阵，缺乏协调。比如在工作中遇到麻烦或遇到失误后，部门之间、员工之间不是从自身找原因，而是相互推诿，相互扯皮，在面对利益的时候，便蜂拥而上，争抢不休，没有一点协作与大局意识。

一些部门、一些员工，他们抱着“各扫自家门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态，仅从自己的利益出发，限于门户之见，不能从小我中超越出来，不能从整体角度考虑，因而使团队缺乏协作犹如一盘散沙，团队的利益得不到充分保证。当团队的利益得不到充分保证的时候，部门和个人的利益又怎能实现.

部门与部门之见是否协调，员工与员工之见的关系是否融洽，反映着一个团队运转是否有序，管理是否高效。很难想象，一个在利益前面就争，在功劳面前就抢，在困难面前就躲，在过时面前就推的团队，是一个管理精良、作风优良的团队。

那么，怎样做到团结协作呢？

一是建立和谐关系，创设良好的人际氛围。如果我们能与同事、领导之间形成和谐的信

赖的关系，那么我们和同事、领导相处的气氛就会更融洽，更有助于形成相互尊重、理解的工作氛围和友好宽松的工作环境，可以最大限度地发挥我们的聪明才智和工作热情。

二是积极参与集体活动，增强团结协作精神。参加集体活动可以增强我们的团结协作意识，进而产生协同效应。在遇到困难的时候就能集体想办法、出主意，做到“三个臭皮匠，顶过诸葛亮”，积聚集体的智慧和力量。

三是营造你追我赶、力争上游的工作氛围。竞争是保持团队锐气的必要条件，它能促使我们在学习上更努力、工作上更用心、作风上更顽强，从而加快前进的步伐。我们提倡团队的协作精神和互补精神，就是要在目标一致的前提下团结起来，携手协作，力争出一流的成绩。同时，我们要避免恶性竞争，力戒同贵相害，同美相妒，同行成冤家。

四是充分信任同事和周围的人。信任别人是一种良好的美德。在与同事相处时，一定要给予充分的信任，同时自己要谦虚一点、微笑一点、宽容一点、主动一点。要圆满完成既定的各项任务，就是要搞好团结协作，才能把工作做得更好。

为什么小小的蚂蚁会在大火中生存下来？则会离不开它们的团队协作的精神。

何为团队协作精神？简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队是由两个或两个以上的互相作用的个体，为了特定的目的和目标，按照一定的规则结合在一起的组织。

首先，每一个团队都有一个既定的目标。目标对于我们来说就是茫茫大海上的灯塔，它会给我们指明前进的方向。如果没有共同的目标，团队成员就会迷失方向，没有凝聚力和战斗力。就拿我们参加E路通大赛来说吧，我们的目标很明确，就是“展现自己，推销自己”。所以，奔着这个目标，我们几个队友互相协作、分工明确，各自负责自己分内的事，然后由队长统一指挥。我想我们只要坚持下去，最终会形成一个坚不可摧的团队。

说到分工明确，我就想再说上几句。在一个团队里，一定要有分工，各自承担自己擅长的一部分工作，把自己的拿手工作做到精益求精，最后结果也就会很成功。在团队里面，每个人的能力和兴趣点不尽相同。团队的任务要进行合理的分工，尽量发挥每个队员的优势、长处，做到人尽其才，物尽其用。在我们的团队中，有的人文采较好，有的人口才较好??这样，我们就可以把推广的工作交给文采好的人，尽量把我们的博文写的精彩、充实，吸引更多的人关注我们的团队。而口才好的人，在晋级决赛的时候，就会成为我们项目的阐述人，把我们的项目介绍给其他人，展示我们的才华。

在一个团队中，大家还需要有合作的精神。合作的前提要建立在信任的基础上。团队中的成员要清楚地认识自我，知道自己的长处和缺点，也要了解队友的长处，而且要乐于承认那些优于自己的长处。这样，在团队里就不会出现因为嫉妒或者是虚荣心而产生的摩擦。这样就会提高工作效率，更能给团队里所有的人都带来益处的。

要做到1+1＞2，不仅要大家团结一致，更要协调好团队内部的关系。为什么很多大公司能成就大业，就是因为他们在培养员工团队协作方面下了大工夫。

21世纪的几天再不是单打独斗能成就霸业的。如果你一个人想要做成一件大事，那么你要具备各方面的素质和能力，有的能力可能是你努力一辈子都不见得有成效的。既然这样，还不如在自己擅长的领域里比别人做的好一点，把很多个具有“好一点”的人集合起来，发挥他们的长处，这样就会建成一个“巨无霸”团队。

篇二：各种组织结构的优缺点

常见的组织结构类型有：直线线组织结构、职能型组织结构、直线参谋型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构、多维立体型组织结构等几种类型。

一、直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中各个主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个上级报告。

优点：

?

?

?

? 其优点是结构简单，指挥系统清晰、统一；权责关系明确 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：是组织规模较大的时候，所有的管理职能都集中到一人承担，往往由于个人的能力、精力有限而感到难以应付，可能有较多失误。此外，每个部门只关心本部门的工作，因而部门之间的协调性差。这也是国内中小型企业普遍采用的组织类型。

二、职能型组织结构的特点是：组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级部门下达命令和指示，因此下级直线主管除受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能机构的领导和指示。 优点：是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，减轻上层主管的负担。 缺点：容易造成多头领导，形成管理的混乱。这一组织结构目前国内企业较少采用。

三、直线参谋型组织结构吸收了以上两种结构形式的优点，并克服其弱点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化分工原则组织的管理系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所的工作实行指挥和命令并负全部责任。职能部门则是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。优点是领导集中、职责分明、秩序井然，工作效率高，整个组织有较高的稳定性。弱点是下级部门的主动性和积极性受到限制，部门之间互通情报少。职能部门与直线

部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，上层主管的协调工作量大。一般也是中小企业采用较多。

四、事业部制组织结构首创于20年代的通用，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自的产品和市场，实行独立核算。事业内部则在经营上拥有自主权和独立性。这种结构形式的特点是"集中决策，分散经营"，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织形式上由集权化到向分权化转化的改革

优点：权力下放，有利于高层管理集中精力于战略发展； 有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力； 有利于高度专业化； 各事业部经营责任和权限明确。 弱点：由于机构重复，造成管理人员的浪费，由于各个事业部独立经营，相互支援较差，各事业部主管多考虑本事业部利益，而忽视整个组织的利益。

五、矩阵型组织结构，又称规划--目标结构。它是把依据职能划分的部门和按产品（项目或服务）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作，为了保证完成一定的目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管下直接领导下工作。它的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，实行了集权与分权的结合，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养。

优点：横纵结合较好，有利于部门之间的协作和配合； 组建方便，在不增加机构和人员编制情况下，将不同部门专业人员集合在一起； 既能保持组织结构的稳定性，又适应管理任务多变要求； 将综合管理与专业管理结合起来。

缺点：由于这种组织形式是实行纵向、横向的领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的相互扯皮的现象。对于项目负责人的个人要求和依赖程度高，临时性的特点，因而容易导致人心不稳。

六、新型组织的结构模式

多维立体组织结构：矩阵组织与事业部式的有机结合；产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会。

模拟分权组织结构：大型联合企业中相对独立的部门；拥有生产经营自主权；模拟性的盈亏责任。

企业集团：企业集团的职能机构。依托型组织职能机构——主体企业的职能机构兼任；独立型组织职能机构—独立的专门职能机构；智囊型及业务公司和专业中心—决策咨询委员会、战略研究部或信息公司；非常机构—临时性工作机构（临时团队）。

篇三：组织架构对于企业发展的重要意义

组织架构对于企业发展的重要意义

——以通用公司为例

摘要： 所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。

企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。提供的一个共同约定的框架。

在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都能尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真研究的问题。

关键词：经济全球化 组织架构 走出去

通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。

通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。但是快速的发展也带来了极为严重的问题。

为了满足日益庞大的市场需求，通用设置了太多的工厂与分公司，从而导致机构臃肿，职能重叠，信息滞缓，等级森严，管理失效；不分优劣的抢占市场，不仅树立了许多竞争对手，还分散了研究基金，使得没有一种产品占据市场优势，在与各大企业的竞争中疲于奔命，经营业绩不断下滑。而公司内部官僚气息浓厚，很多意见无法反映给高层，公司内部暮气沉沉，缺乏发展的动力。甚至差点逼走了后来拯救通用的第八任总裁杰克.韦尔奇。

杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，因此上任伊始便大刀阔斧的改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。而当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，杰克韦尔奇的做法引来了大多数人的质疑和反感，但是他不为所动，依旧铁腕的执行着裁员政策。但是这恰恰就是杰克韦尔奇的管理精华所在——数一数二原则。即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。 对比通用公司的成功案例，我们不难发现其实中国也有许多类似的情况，特别是在国有的大中型企业，机构臃肿的程度甚至比通用电气有过之而无不及，大量领导的职位的设立不仅使得职能重叠，分工不明，互相推诿。还造成了令出多头，收入差距悬殊，严重影响了工人工作的积极性。有些类似于重庆钢铁、酒钢宏兴、云南铜业和锡业股份等的国企，常年亏损，需要国家不停地财政补贴才能持续经营下去，竞争力之差可见一般。 多层次的管理可以明确工作效率责任与分工，防止集权主义的出现，在一定条件下能够加快工作效率，但是过多管理机构的存在则会使职权重叠，反而拖累了企业的经营效率，因此现在许许多多的企业都开始追求扁平化的管理层次和去中心化的管理模式。以期获得快速的反应速度和处理效率，这在信息化时代的竞争中显得尤为重要。但是扁平化的管理也并不是完美无缺的，机构与人员的削减意味着用更少的人去处理更多的任务，工作量无疑加大了不少。而且管理层接触到基层的机

会越来越多，他们不仅要接受基层的建议与意见，还要这些建议作出正确的判断和抉择，这对管理人员的水平无疑是一个巨大的挑战。 现今最为常用的组织架构，分为三种，分别是简单结构，职能型结构与事业部型结构，简单结构中，公司的所有者和经营者直接作出所有的重要决定，并且 监督所有的活动，这是最简单的一种的机构，适合于小公司以及集中战略和业务层战略。

随着公司的不断发展，这种模式最终会被职能型所取代，职能型结构由一位管理者和有限的员工组成，在占据主导的地位的职能领域设置职能型管理者，职业结构又允许职能分工，因而促进了每一个智能领域知识共享。职能型结构不利于组织内部不同职能部门之间的交流与协调，适用于多元化水平较低的业务层战略和部分公司层战略的实施。随着公司的不断成长与成功，更高层次的多元化就成为管理者需要考虑的问题，当公司不断不同的市场提供产品时，要是这些多元化的战略取得成功，就必须分析更多的数据和信息。

事业部型由一个公司总部和几个运营部门组成，每一个运营部门代表着一项独立业务或利润中心，公司总部授权部门经理负责本部门的日常运作与战略决策，每个部门都是一个独立的业务单元，并拥有自己的职能层次。

由于事业部管理结构更适合相关多元化战略的实施，而多元化公司又占据了世界发展的潮流，所以它被认为是20世纪最重要的组织创新之一。但是这并不意味所有公司都要采取事业部型结构。彼得.德鲁克曾经说过：“不存在完全正确的组织结构，而我们的任务是为手头特定任务和使命选择组织结构”。管理者应当专注于战略与结构是否匹配，而不是盲目寻求最佳结构。而这，也正是中国企业需要在未来发展中面对和注意的问题。 组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面： 1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。

3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

而同时企业组织架构也包含三个方面的内容：即单位、部门和岗位的设置。 企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。

1、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。 这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。

2、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。

这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。

这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。

3、企业组织架构设计规范的要求。 对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。

我认为解决企业组织结构问题，进而强化管理执行的方法具有普遍性，大体上说有以下3点：

1、充分授权。授权即可以说是集权到分权，实际上就是在U型企业结构和H型企业结构之间进行权衡。根据企业业务范围，机构设置，员工分布来确定集权与分权。不授权则使企业组织结构死板，放权过度则会使各部门自主为政。

2、直接并购。这个是指先企业兼并，然后把别的企业的整套管理体系接到自己的企业组织结构树状图的最下端。这是形成M型的企业组织结构的便捷方法。新希望集团在组织扩张时也用了这种方法，比如与山东六和集团，陕西石羊集团等地方企业进行合资，把他们直接纳入自己的企业结构，省去了很多组织调整，人事任命等方面的麻烦。

3、外部监督。监督机构要在企业组织内具有一定的独立性，在国外多由专业监理人员完成，很多上市公司会请一些名誉较高的经济人士担任这一工作。但我认为这始终容易造成监守自盗，所以我比较推崇来自外部并在企业组织结构内扎根的监督方式，最典型的就是私营企业中的设立党团组织和工会。西方企业中也多有工会，但企业中党组织团组织的设立是西方企业绝对没有的，在我看来企业党组织和工会在中国企业组织结构中的地位是无法取代的。它们不仅保持企业与政府的联系，监督企业是否有违规行为，协助维护职工合法权益，更重要的是督促中国企业更多地负起社会责任。

• 上一篇：拥护改革,服从改革

• 下一篇：高中学霸学习计划表