篇一：如何经营管理好民营医院
如何经营管理好民营医院
民营医疗机构是市场经济的产物，由于它是以经济手段宏观控制发展方向，可起到优化卫生资源配置，减轻政府财务负担，筹备社会资金发展卫生事业，引入竞争机制、改善服务、提高医疗服务质量和水平的积极作用。尤其是民营医疗机构的自主经营体制，充分体现和发挥了优越性与灵活性，组织构架精简、管理人员少，能者上，庸者下的优胜劣汰用人机制，使民营医疗机构能更好的吸引人才、留住人才。
此外，民营医疗机构通过改善服务质量提高效率，加强管理降低成本，多数民营医院都以比公立医院更低的价格提供服务，降低了病人的负担。以各类专科和中医、民族医药为主的民营医院实际上补充了公立医院的空白医疗市场。
截止2003年底，全国民营医疗机构目前已有1447所，遍布在31个省、直辖市、自治区。民营医院的发展打破了医疗市场公立医院一统天下的垄断局面，竞争机制给医疗服务市场注入了新的活力。
然而，如何经营管理好民营医院？这已成为当前民营医院的领导者面临的一个重大课题。它不仅关系到医院的立足，而且关系到医院今后在市场竞争中能否生存和发展。只有医院经营活动进入良性循环，才会具有强大的生命活力，俗话说，火车跑的快，全凭车头带，医院领导核心的重要性是不言而喻的了。
我国民营医院领导由于专业知识、经历经验等存在不少差异，其表象在于管理方式和方法层面的参差不齐，那么，医院管理者究竟需要具备怎样的管理素质和能力？医院管理者应具备怎样的系统管理知识结构呢？经营管理好民营医院的关键问题何在？如何引进先进的经营理念？领导者的思想观念如何统一？不走出这些误区，医院的健康发展就会受到侵害，医院的工作就得不到进步和提高，下面我想就如何直面竞争、转换观念、超越自我、向管理要效益和为医院植入成功的管理基因五个专题与大家讨论。
一、直面竞争
所谓市场经济就是一种以市场需求为主导，以价格为杠杆自由调节市场的一种经济模式，其核心就是竞争。在市场经济环境里竞争无时不有，无处不在，永恒的竞争推动着市场经济的繁荣。
市场是这样，生命的演进也是这样。世界哪一种生命哪一个物种没有经历过残酷的竞争？所谓物竞天择，适者生存就是这个道理，物种在竞争中得到进化，生命在竞争中得到延伸。
究竟什么是竞争？这里有个故事，很能说明问题。说有两个孩子去森林里玩，正在玩得高兴时，突然发现了林子不远处有一只狗熊，正向他们这边扑过来，其中一个孩子对另一个说：“喂！我们该逃跑了。”另一个却在不慌不忙地穿起跑鞋来，第一个孩子疑惑不解地问：“难道你跑得比狗熊还要快吗？”正在穿跑鞋的孩子头也不抬地回答到：“不！我跑不过狗熊，可我只要跑过你就行了”。
——这就是竞争，这个简单的故事告诉我们管理者三个道理，第一，要想生存就必须在竞争中取胜。第二，必须明确谁是你的竞争对手，如果你把狗熊误认为是竞争对手，就会影响你的勇气，可能让你放弃竞争而成为失败者。第三，竞争中取胜只过了生存关，而生存不是目的，生存只能给发展提供了时间条件，我这里用的“直面竞争”一词有“一直”和“直接”面对竞争的双重含义，是告戒领导者，在竞争中偶尔一次取胜不代表成功。
竞争是真理，竞争是自然法则，我们要遵循它，要掌握它、更要运用它，还要赋予它新的内涵，竞争已经从昨天的大鱼吃小鱼进展到今天的快鱼吃慢鱼，聪明鱼吃笨鱼。
二、转换观念
如何适应当前的医疗市场？我想首先要认识当前医疗市场竞争严峻形势，继而转换观念，解放思想，勇于竞争，希望医院的领导者都要有政治家一样敏锐的思维和聪明的头脑，
把握机遇迎接来自各方面的挑战。最重要的是转换观念。过去的成绩、曾经的辉煌都已经成为历史，拥有过昨天，不一定就能拥抱明天，明天我们面临的是更严峻更大的挑战。如何竞争现在，开拓未来？这是新形势下领导者们要研究的新课题。逆水行舟不进则退，在这大浪淘沙的时代，那种小本经营求生存，小富即安求太平的思想只能丧失机遇而与成功擦肩而过，将留下永恒的遗憾。
众所周知，敢想、敢说、敢干是一个勇于创新、锐意进取的领导者应具备的素质，市场经济要求企业领导者具备“只有想不到的，没有办不到的”信念，如果连想都不敢去想，结果不言而谕，肯定一事无成，这一信念应该贯彻到每个员工的头脑中。
三、超越自我
市场竞争已从以往单一经济实力的竞争，发展到观念和超前意识的竞争。不妨回顾一下过去，有些医疗机构正是在改革开放初期，凭借只超前了一步，投资办联合体而进入医疗市场，引入竞争机制，用工制度，分配制度，广告运作，量化管理等超前观念和操作，就抢占了市场，完成了资本的原始积累，才有今天医院的规模。
目前，北京已有多家民营医院的多个学科已经形成了地区规模优势、占领了市场，正在从事引进高科技诊疗技术项目，人家引进了具备专业技术、市场营销、企业管理的复合型人才。已经采用了先进的管理模式，倘若你还在以往专科门诊的水平上徘徊、还在实施家族式的管理，还在采取作坊式操作模式，你拿什么去追赶人家和人家比？如何超越自我？我认为以下的管理警言值得我们深思。超凡的企业完成了原始积累，必须经过“脱皮换壳”才有可能长大！脱皮换壳却是难过的一关！建立科学的管理模式并不难，难的是老板。因为他们太超凡，因为他们有太多拍脑袋就能挣钱的成功经验。最渴望建立科学管理模式也最有推动力的是老板！唯一能够破坏管理模式的也同样是老板！特别是什么都一个人说了算的企业老板，他们没有足够的勇气战胜自己！没有经理人叹其难寻，有了经理人恨其无能，怒其不力。遍
求名医为其灌汤吞药，却不知病在己身仙丹无济。如果你想走出迷茫再造辉煌，不妨先请先生以正己身，再造模式以容众人，二次成功便会指日可待！历史证明，没有该死的企业，只有没救的老板！决不是危言耸听，狗熊真的扑过来了,如果你不想被吃掉,就要超越竞争、快赶、快跑、快改。其本质就是要求领导者不断超越自我，战胜自我，更新自我，让我们的医院成功地经过“脱皮换壳”才有可能成长壮大！
四、向管理要效益
管理是一门科学，管理模式可以说是企业文化的精华，管理艺术是世界上最精妙绝伦的艺术，不分社会制度没有国界，谁掌握了这门科学谁就能出成果创效益，随着我国的入世（WTO）管理越来越有魅力越显重要。在民营医院创建初期，由于事业处于起步阶段，需要默默无闻型老黄牛式的人才，家族式的管理适应于小范围作坊经营，曾经发挥过历史作用，上阵父子兵在极端困难的打江山阶段，发挥了决定性作用。现在不同了，由小规模的医疗机构转型为了大医院，此时的人才需求就要从老黄牛式的人才转变为知识技术型应用人才和懂专业具备市场营销和管理经验的复合型管理人才。随着形势发展，家族式的管理开始妨碍医院的发展，遇到了诸如医院是否或何时建立自己企业的文化和管理模式、是否要吸收高素质的管理人才加盟医院、是否要导入先进的人力资源系统、是否要借助外脑并学会当好配角等实际问题。
管理的科学性、规范性、管理的制度化模式化都非常重要，但最最重要的是一流的管理人才，只有通过医院在一线的管理人才，才能创造性地推行医院的管理，才能发挥医院每个成员的潜能、聪明和才智，才能出成果创效益。当然要想管好人、用好人就必须自己先做好人，要不断地加强自身的学习和修养，提高自身的素质和水平，有了个人的人格魅力，才能吸收、吸引和留住人才，才具有凝聚力，把人才团结在自己的周围去工作，去拼搏去竞争。
当然管理也要有策略和方法，张弛有度，紧而不死，松而不乱，原则要坚持，方法要灵
活，要营造一个团结、紧张、严肃、活泼的团队。总之要以诚待人，将心比心，以心换心，经常沟通心心相印，把诚信放在首位。
目前的多数民营医院主要管理者偏向于经验性的管理，即主要靠个人的实践积累的管理知识，特别是一些白手起家的领导者、创业者的个人经验是医院管理理念和框架的主要来源。这些经验固然宝贵，但具有较大的局限性和偶然性。一旦环境和资源发生变化，以往成功的经验便有可能成为失败的原因。
有些民营医院较多地在中下层管理人员的管理技术培训上进行了投入，却忽略了企业主要管理者自身的培训，这样由于主要管理者缺乏现代医院管理理念和知识，使得医院的基础管理体系、管理制度建设和改革这样一些需要主要管理者判断决策的工作难以进行。
五、为民营医院植入成功的管理基因生物学上对基因的定义是：基因是DNA分子中含有特定遗传信息的一段核苷酸序列，是遗传物质的最小功能单位，也就是说基因决定一个生活物种的所有生命现象的最基本的因子。
越来越多的事实证明，指导企业成功的决定因素是为企业植入成功的管理基因。同样，作为企业经营的民营医院也绝不能凭借个人的或借助他人的成功经验。我们所植入的管理基因是决定一个医院的管理性状的最关键因子，所谓“管理性状”就是指一个医院的管理区别于其它医院而为自己所独有的特征。笔者认为，成功的管理基因，既不是管理者需要具备的管理素质和能力，也不应包括管理者应具备的现代企业管理的系统知识结构。而是近百年来的企业管理理论发展已经沉淀的一系列的成熟的管理思想和管理哲学，我们称之为先进的管理理念，这些理念随着时间的推移，日臻完善并更加显示出其独特的真理性和强大的实践功能。这些理念是值得每个企业的管理者熟记于心的。
管理基因是医院对其资源进行获得、分类、整理、存取、使用、分享、更新、创新等的最小单位。这些最小单位应包括能够指导医院与时具进，成功发展所必要的价值观/管理观/
篇二：总结目前国内民营医院的管理模式
现如今，民营医院进入市场已是个不争的事实，然而医院毕竟不是企业，和企业的管理模式有着截然不同的概念。社会效益和经济效益并存是现代民营医院生存 的根本，纵观国内众多民营医院的成功之路，我们必须强调的是：社会效益是第一位的，经济效益居第二位，而且必须坚持接受区域领导和为人民服务的宗旨，并具 有先进的技术和一流的服务，坚持临床与科研相结合，注意观念创新，服务创新，制度创新，科技创新以及管理创新。
一，人力资源的管理
在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。
从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者，策划者，运行者及市场营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才，用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。
1.人才现状：
现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的 关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展 和壮大。
2.人才引进：
人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时， 对人才的需求也在不断增加。因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请 具有扎实的医学基础，精深的临床专业理论，丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘，选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计 划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。
2.1品牌形象：
在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。
2.2制定优惠会员政策：
民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院 发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保，医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重 要。国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养。
2.3为人员搭建良好的事业平台：
优秀的人才都 有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才，爱才，聚 才”的用人环境，让专家感受到医院对其价值的认可，切实认识到在民营医院同样具有良好的事
业平台，从而最大限度地发挥个人的潜能和才干。
3.人才的培养：
在积极引进人才的同时，根据专业发展方向积极做好后备人才的培养和储备，使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地。人员的成长不是一朝一夕的事情，因此，医院要建立长效管理机制，制定长期培训计划，高标准，严要求，把各类人才的培养纳入医院的重要议事日程当中。
为了适应医疗市场的需求，并且与国际接轨，民营医院同样需要成立人才培养基金，资助中青年出国学习，把国际最新医学研究成果运用在学科建设之中。同时，医院还要不定时邀请国内外着名的学科带头人及着名的学者来院访问，召开国际学术会议，带动学科的发展和人才的培养。
此外，医院还要严格住院医师的规范化训练，以“三基”培训为主，将理论知识转化为临床实际工作能力。并且制订各种监督措施，按计划进行考核，包括专业基础理论知识及临床实际操作工作能力。
4.人才的管理：
民营医院的人才高流动性和公立医院的低流动性形成了鲜明对比，人才的频繁流动非常不利于民营医院的发展，其根本原因是民营医院缺乏长效 的人才管理机制。民营医院应建立灵活高效的动态调节机制，在医院内部形成有利于人才成长的运行机制和环境。“用人不疑”，“疑人不用”，努力培养员工的主 人翁意识和团队精神。
4.1要做到“以人为本”，在用人问题上，民营医院会走两个极端，一方面是“饥不择食”的盲目引进和随意任 用；另一方面，许多医院的条条框框太多，看文凭，论资历，不重视能力和贡献，影响人才的引入，也挫伤了员工的积极性。一些高层决策者高喊“尊重人才”的口 号，其实不过是“叶公好龙”。因此管理者对人才要有发展的眼光，用积极的态度，做到人尽其才。
4.2培养创新精神，医院在关爱人 才的同时，要强化医务人员的竞争意识和敬业精神，促使广大医务人员努力进取，将个人目标与医院的发展密切结合。创新能力是优秀人才必备的素质，只有不断创 新，敢为人先，才能开拓思路，促进医院发展，不断提高服务水平。民营医院要有发展的眼光，激励科技兴院，对积极创新，开展新业务和新技术，获得科技成果及 发表优秀论文珠科室或个人及时给予物质和精神奖励。
4.3规范考核机制：医院应以学科发展，队伍建设和医疗任务为依据，本着优化 和高效的原则设置各级职务岗位，人员聘用以合同形式加以确立，实行合约管理。对不同职务岗位的医务人员制定不同的考核标准。根据不同专业，职务层次，按照 客观，公正，科学的原则，从职业道德，业务水平和诊疗质量等方面对医务人员进行全面评估和严格考核。考核结果作为续聘，缓聘，解聘，增资，晋级的重要依据。
4.4增强员工的凝聚力：在医院中营造良好的氛围，开阔员工视野，使员工真正感受到大家庭的温暖，建立起新型忠诚关系的医院文化。
二，行政与经营管理
1.强化内部监督：
内部监督机制是现代医疗机构内部治理机制的重要组成部分。建立健全并严格实施医
院内部控制制度对逐步完善现代医院管理体制，实现“优 质，高效，低耗，便捷，安全”的医院经营目标，具有非常重要而深远的意义。随着市场经济的发展，竞争环境日趋激烈，民营医院面临的经营风险也日益复杂化。 一家医院如果没有科室来产生经济效益，也就无从谈起医院的整体经营收益问题。但由于医院对于重点项目资金投入比重很大，出现纰漏的机会必然相对较多。如果 我们建立和完善了相关的内控制度体系和运行机制，并建立与之相适应的领导集体决策机制，对于充分发挥职工能动作用，避免决策失误，减少经营损耗，提高抵御 风险能力，提高投资收益，均会起到很大作用。
2.挖掘自身优势：
相对于公立医院而言，民营医院更应善于在经营方面扬长避短，并充 分发挥自己医院的优势特色。如在为目标患者群提供的服务定位方面，可采取细分市场方法，即不与公立医院去争夺主流病人，而是以大专科小综合或者大专科不综 合的发展方向上不断拓展自己的特色，切忌求大求全，项项有盈利的经营误区。民营医院只要紧密结合市场需求，坚持发挥自身优势，确定重点优先发展科室项目或 特色专科，通过向目标患者层提供优质服务来赢得市场，日积月累，我们的医院必定会受益匪浅。
3.增强核心竞争力
：医院核心竞争力实际上就是相对于竞争对手的竞争强势，是某个医院独有的，别人无法模仿的或很难模仿的。医院的核心竞争力强调医院内部因素的决定性作用，强调医院内部能力，资源和知识的积累，是医院获得持续竞争优势的基础。
如果把一个医院的核心竞争力作为分解，我们认为大致应包括：医院文化凝聚力，专科市场影响力，营销策划执行力以及品牌价值提升力等要素构成。首先，我们 谈谈医院文化凝聚力问题。自企业文化概念诞生至今已经被各行业，机构，团体认可与推崇。我国医疗机构对于企业文化的研究还不是很长，但医院文化对于提高医 院竞争力的作用不容忽视。医院文化的塑造，能够增强医院员工的群体意识和凝聚力，进而有利于医院的生存和发展。尤须注意的是，医院文化不仅能够起到对内导 向，凝聚力和规范行为等作用，更主要的是能通过这些方面直接提高医院的可持续增长的经营业绩。我们知道，任何一个企业如果要持续发展，必然依靠核心竞争 力，相对于医院而言，其核心竞争力的关键则来自于诊疗技术和不断完善的服务，技术和服务均源于管理，而高明的管理则源于医院文化。良好的医院文化可以体现 在每位医务工作者的工作态度，工作方法与共同的价值观上。其次医院的核心竞争力还体现在专科市场影响力方面。我们知道，医院发展和诊疗水平提高都必须依靠 科技创新与进步。实现科学技术与临床诊疗的紧密结合是现代民营医院实现安全，高效，快速发展的重要途径。可以说，以科技促发展，抓好学科建设和专业人才培 养，促进医院整体实力提高和可持续发展，是民营医院的长期而重要的工作。通过科技创新，提高医院的竞争优势是每个医疗机构的有效手段。由于民营医院受到资 源限制，可采取重点扶植优势项目的方式，推动医院重点专科的发展，进而推动医院品牌工程的塑造与发展。较相对优势的公立医院而言，民营医院更应树立以科技 促发展的科学发展观。不断丰富，提高诊疗水平，积极鼓励新技术，新方法在临床诊疗方面的应用，使广大患者真正得到切实有效的诊疗，促进我国医疗卫生事业发 展的蓬勃发展。
在市场竞争环境下，无论何种性质的医院，都必定要探讨市场营销的话题。在医院导
入市场营销必须有明确的目的，从宏 观上讲，就是要让医疗卫生工作更好地为社会主义现代化建设服务，为人民群众的健康服务。从微观上讲，就是让患者，员工，医院三方受惠。民营医院在开展营销 活动时，应认真贯彻“以病人为中心”的终极营销理念，以高效率，低成本，高质量为必要前提。一般来说，一个完整的医疗营销活动大致包括：目标患者分析；项 目机会分析；营销战略方案；规划与策略；营销实施；营销控制与评估等几大阶段。医院在进行营销过程中，还应注意把握好各个环节中的公关工作，并与医院品牌 塑造与推广工程相一致。
医院要始终坚持今天的服务就是明天的市场，后天的利益。随着我国经济发展和人们健康需求的不断提高，越来 越多的群众更愿意选择名医名院进行诊疗。品牌价值已经成为现代医院提升核心竞争力的关键所在。优美的就医环境，到位的专业服务，完善的诊疗手段是既能全方 位满足人民群众的健康需求，又是医院品牌价值所在。由于资金，设备，人才等优势，目前我国的品牌医院多为各大公立医院所有。
民营 医院要发展应视品牌为生命，着眼细处，放远眼光，突出服务，彰显特色。民营医院在品牌塑造工程中，除了发挥自身能动性外，还可以通过“借势”方式，加快品 牌建设，比较常用的方式有：1，与国，内外优秀的专业院，校合作，开设某一疾病领域科研基地；2，聘请某专业的知名权威为医院学科带头人或坐诊专家；3， 与相关政府机构合作推广科普或防治疾病工程。
总之，在现代市场环境下，民营医院要有逆水行船的决心和准备，在经营理念，融资，产权，品牌等方面积极地探索，不断提高自身的竞争力，为我国的医疗卫生事业贡献出更大的力量。
篇三：民营医院的经营管理
民营医院的经营管理
从营销角度上来看，营利性医疗机构的性质，决定了民营医院运作的关键是如何把有限的医疗服务资源转化为最大的经济价值。
在市场经济年代里，一个医生，无论其有多高的医术，如果不能让顾客接受他的诊疗，不能转化为经济效益的话，只能是虚有其名。一个医院，无论其有多好的设备与人才，如果没有几个顾客光临，没有什么经济效益的话，也只能是如同虚设。本人在与民营医院八年风雨穿行中，经历了不少的成功与失败，形成了一些民营医院经营管理的基础理论。
一、医院的政治方向
中国人民的伟大领袖毛主席曾经教导我们说：“没有正确的政治观点，就等于没有灵魂。”，又说“政治工作室一切工作的生命线。”
什么叫政治？毛主席说：“政治就是如何让尽可能多的人支持我们，如何让尽可能少的人反对我们。”
所以，我们办院，要有一个正确的政治方向。在院内，要争取尽可能多的员工支持我们，在院外，要争取尽可能多的顾客、同盟、机关、团体、工矿企业等支持我们。一个企业如果内部没有员工的支持，外部没有顾客的支持，一定会倒闭！
那民营医院的正确政治方向又是什么呢？我认为：民营医院的正确政治方向就是要使投资者、政府、百姓、员工、支持者的愿景达成一致，形成五方利益共同体，建立长期的和谐关系。中国古代的著名军事家孙子在十三篇兵法中的第一篇就着重指出，只有君主与民众的意愿一致时，才具备了胜利的保障。毛泽东与蒋介石经过了22年的交锋，结果毛赢了，蒋输了。为什么？因为毛代表95%以上人民群众的利益，得到了人民的拥护，所以胜利了。蒋介石只代表了不足5%的少数官僚买办阶级的利益，失去了人民的拥护，所以失败了。
从民营医疗机构发展史来看，办民营医院，如果没有老板的投资，没有政府的支持，没有病人的认可，没有员工的努力，没有合作者的协助，要想办好一个医院那是不可能的。其中的任何一个环节缺失，都会给医院带来不良的后果。
像目前我国医疗市场出现不少虎头蛇尾的医疗机构运营状况，其基本原因就是忽视了顾客的利益。表现在利用广告吸引顾客后，实施过渡医疗获取短期暴利，提前透支顾客的信任度，结果是社会负面影响大，越做越难做。如果能对顾客给予真正地优质服务、“薄利多销”的话，虽然在广告的短期内利润不多，但从中长远利益来看，因顾客越来越多，前景会越来越好。毛主席曾经教导我们说：“从长远的观点看问题”。
我们有了一个正确的政治方向，就有一个很好的政府基础、群众基础、市场基础，医院的运营就能如鱼得水。这也是孙子兵法中提到的，战前先造势，造成胜利之势。毛主席教导我们说：“政治方向正确与否，是决定一切的。”
二、医院的业务定位
毛主席教导我们说：“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人”。它给我们指明了战略与战术的辩证关系。商场如战场，在医疗市场竞争越演越烈的市场经济年代里，民营医院的政治方向解决后，必须重视业务定位问题，也就是说战略性问题解决后，必须重视战术性问题。民营医院在面对公立医院学科建设全面、人才众多、设备完善，还有半个多世纪的病人资源沉淀的整体优势状况下，要与想与其进行医疗市场竞争的话，如果在业务建设上仍然走公立医院大而全、小而全的同质化路线的话，就会如同鸡蛋碰石头，一败涂地。因此，在民营医院的业务定位上，只能采取孙子兵法中的“避实就虚”战术，选择对手没有的、不成熟的、市场潜力大的学科、专科、专病定位医院重点业务建设。在规模、设备、技术及流程方面超越国有医院，化全局劣势为局部优势，由被动转为主动，才有可能生存与发展自己。
实践证明：当前中小型民营医院的业务市场定位，应以主营科室为主导，以普通科室为基础，以健康体检为辅助，全面发展。
三、医院的选址
春秋战国时期，著名军事家孙子非常重视天时、地利、人和，在其十三篇兵法中，地形篇占的篇幅很大，内容极为丰富与壮观。目前世界五百强企业也都重视天时、地利、人和。在现实中，医疗市场经验最为丰富的福建人在医院选址方面非常重视，不少投资者把地理位置对医院经济创收影响的预算占到总收入的三分之一，甚至更多。当然，好的地理位置租金较贵，可有十倍价位之差，但要从经营效果去看问题，要全面考虑。
实际上医院选址要从三方面去考虑：
1、市场容量。一般来说，一级综合医院选址所在社区的服务人口达10万人以上；二级综合医院、专科医院选址所在社区的服务人口达30万人以上；三级综合医院选址所在组团的服务人口达100万人以上比较好。
2、交通方便。在确保区域性市场容量前题下，尽量选择人口密集、目标人群较多、交通方便、便于停车、知名度较高的商业与住宅区交错的地段。
3、政策取向。要根据当地卫生局选址的相关要求。就深圳市而言，卫生局要求新建的医疗机构距离原有诊所500米以上；距离原有门诊、社康中心1000米以上，距离原有医院2000米以上；距离原有同类专科医院3000米以上。
四、医院规模
从国内近十年的医疗市场情况来看，规模大的医疗机构比规模小的医疗机构竞争力强。即三级医院比二级医院竞争力强，二级医院比一级医院竞争力强，一级医院比门诊部竞争强，门诊部比社康中心竞争力强，社康中心比诊所竞争力强。同等级的专科医疗机构比综合医疗机构竞争力强。从经济创收角度来看，主营科室规模经营最为重要。但规模要与目标社区服务人口容量相适应，过分贪大会造成浪费。例如，在深圳宝安区一个业务用房面积两千多平米的社康中心月业务收入可达227万元，就是受次贷金融风暴影响的现在，月收入仍可达170万元左右。而有许多门诊部的业务用房面积只不过几百平米，一个月做几十万也是理所当然的事。当然，如果有大的业务用房面积，没有充分利用，内涵建设没有达到一定的服务水准，只能满足一些低端人群的需求，而不能满足中端人群的需求，同样不能做出好业绩的。试想，如果一个医疗机构能提供中端水平服务而进行低端收费，其包裹的顾客群体能不广大吗？还有，如果医院过于高档装修，会吓跑低端人群，所以，其建设要与目标人群要求水平相适应，不能太过高，也不能太过低。
医院的一般业务用房总面积为3000平方米+床位数×100平方米。但医院业务用房的总面积不不能低于5000平方米。根据我的经验，医院8000平方米以上，门诊2000平方米以上的用房面积比较好开展业务流程的合理布局。
五、医院的学科建设
毛主席过去常教导我们办事要抓主要矛盾，要抓住矛盾的主要方面，不能主次不分。 综合民营医院要把科室分为创收经济的一两个主营科室和制造人气氛围的多个普通科室。 主营科室规模要大，要气派。主营科室医师要分为一两个主角医生和多个配角医生及医助。从分诊上，首先满足主角医生的就诊量和病人的质量，以保证病人资源的充分利用。而配角医生则起构架科室规模，缓冲病人过多，配合主角医生工作的造势及辅助作用。
主营科室选择要从以下六个方面去考虑：
1、死亡率低。由于死亡率过高的病种，患者一旦在治疗过程发生死亡，就容易形成医疗事件，使医院陷入非常被动的境地。
2、患病率搞。发病率高的病种门诊量大，反之，门诊量小。
3、中、高端收入群体。
4、尚未出现市场广告炒作。
5、求先为上。在某类病种品牌空缺的市场下，谁率先进行炒作，谁就自然成了第一品牌。第一品牌当然是患者的首选品牌。自然就会主导患者的选择意识，也就自然最吸引患者的眼球，当然也就有权占领市场的最大份额。
6、求大为要。求大为要的终极目标是为了形成规模化经营。有的病种可以形成一个很有规
模的医院，有的病种则无法形成。很显然，只有规模化经营的形成，才可以成功地实现低成本扩张，才能抢占更多更大的市场，才能拥有强大的市场竞争力，才可以形成区域性或行业性垄断，完成效益最大化的经营目标。
主营科室主角医生必须符合五个条件：
1、 医术高；2、医德好；3、沟通能力超强；4、责任心强；5、有经营理念。
事物都有相互联系、相互影响的。普通科室能给专科营造气氛、提供潜在顾客、带来新的客源。比如儿科，从经济效益角度来看并不挣钱，但其起到一个很好的“引子”作用，也就是说，如果儿科服务得好的话，其家属和陪人因产生好感，就有可能成为我们其他科室将来的顾客。
六、医院品牌建设
医院品牌就是经过长期不懈的努力而在公众中形成的模范形象。它所表达的是医院与众不同的诊疗科目、精湛技术、安全诊疗、便捷周到的服务、合理的收费、舒适的就医环境、以及“以人为本，关爱生命，诚信服务”的文化价值理念。是医院在医疗市场竞争中保持自身优势和持续发展的重要条件，因为是民营医院从资本累积阶段到品牌发展阶段的必然趋势。建立医院品牌，有利于医疗服务特色的识别和建立；有利于保护医疗服务知识产权和促进医疗服务创新；有利于医院的内部营销；有利于医院的关系营销；有利于拓展医疗服务渠道和医疗服务市场。
建立医院品牌必须通过市场宣传来建立医院的知名度，通过各形式的公益性活动来建立医院的美誉度，通过诚信服务来建立医院的忠诚度，通过高端技术引进来建立品牌核心。
七、医院的服务体系
医院的服务体系有三个部分组成：
1、诊前服务：电话咨询、网络咨询、网络论坛、网络留言、健康教育、专家讲座、医学展览、义诊、体检等。
2、诊中服务：价格、疗效、流程等。
3、诊后服务：建立健康档案、随访、网络康复生活指导、术后康复生活指导等。
诊前服务的意义是将潜在顾客发展为现实顾客；诊中服务得意义是通过价格、疗效、流程等诚信服务提升顾客的满意度；诊后服务的意义是通过诊后关怀增加顾客的忠诚度和改进医院的工作。
八、医院的定价策略
医疗市场当前有两个收费标准，一个是非营利性医疗机构的政府指导价，主要适用于国有医院以及社康中心。另一个是营利性医疗机构的自主定价。实际上，民营医院的收费定价，仍然受到一定的地方政策制约。如深圳物价局对民营医院的要求就是：药费定价加成不能超过15%。
民营医院价格可以灵活定价的优点，给民营医院的顺利发展带来了极大的好处。民营医院定价要根据三个原则：
1、 根据目标人群的经济条件定价。对经济条件好的群体进行高端服务时，收费价格可以定一档价位；对经济条件一般的群体进行中端服务时，收费价格只能定三档价位；对经济条件较差的群体进行低端服务时，收费价格只能定最低的四档价位。但不管哪类群体，治疗收费价必须偏高。否则，医院利润就失去了保障。
2、根据医院的发展阶段定价。在医院的前3个月的市场导入期，必须实行优惠价。这时期，要对不同的收费项目进行不同比例的打折；在医院进入市场后的第4个月开始的发展期，逐步减少项目打折的比例，不能一下子完全取消，到第7个月开始才考虑实行正常收费价；在医院运营3年后的成熟期，开始进行间歇性优惠，4年后再度进入优惠期，回报社会。
3、根据学科类型定价。对同样的现代理疗，定价要按照医学美容＞眼科＞特色专科（如不孕不育科）＞男科＞妇科＞外科＞五官科＞皮肤科＞内科＞中西医结合科＞中医科＞儿科进行差异化收费。
此外，口服药、外用药价格比市场上零售价要低；注射药则适当高些；辅助检查和手术收费要比公立医院低，而治疗费要适当高些。
当然，对于就医顾客的价格需求应该从质量与价格之比的两个方向进行考虑，一是在给定价格时，应考虑到就医顾客对医疗服务质量水平的要求；二是在给定医疗服务的质量时，应考虑到就医顾客对价格水平的要求。前者考虑的是价格与质量之比，后者考虑的是质量与价格之比，也就是性价比。
九、医院的光环效应
从目前医疗市场的现实情况来看，相对国有医院而言，绝大多数人认为民营医院的技术差、收费高、医疗安全系数低。所以，民营医院要改善自己的先天不足之处，最好的办法就是通过与大的公立医院、医科大学、其它品牌医疗机构等结盟来实现自己的光环效应，从而提升自己的社会价值。
十、医院的利润来源
公立医院的利润来源于：检验费、床位费、手术费、治疗费、药品差价（进价的15%）。其中药品毛收入约占医疗总费用的30%—40%，按药品毛利润算，约占医院总收入的10%。
三级医院如果靠医学美容、器官移植、癌症治疗、心脏手术等高端技术服务高端人群来获取高额收入时，利润就高；如果靠基本医疗收入创收时，利润就低。
二级医院、一级医院如果靠专科办院创收时，利润就高；靠基本医疗收入时，利润就低。 在药价已被限制，而其它医疗服务价格尚未控制的条件下，民营医院的利润主要靠57%治疗费（包括基本治疗、康复治疗、巩固治疗的全程治疗）和18%检查费创收。
十一、医院的技术革新
医疗技术室医院生存与发展的重要核心。因此，必须密切关注医学临床新技术的发展和引进，必须重视传统中医学密方、新技术、新设备、新特药的引进，不断提高诊疗水平。
高科技装备状况直接反映着医院的技术实力，也是当今医疗市场竞争胜负与否的一个极其重要的因素。仅靠听诊器和简单辅助检查的“小米加步枪”时代已一去不复返。
医院设备应满足临床上的基本需要，尽可能全面和富有时代先进性。临床上的诊疗方案也必须重新组合。必须按照更安全、更有效、总体收费更优惠、而利润更高的原则，把基础药物治疗、基础手术治疗（包括微创术）和现代屋里治疗组合起来，把手法检查、普通辅助检查和先进设备检查组合起来，把中西医结合起来，西医治标，中医治本，亚急性、慢性病的巩固治疗期配合中医协定处方药治疗。形成合乎医院实际情况的诊疗方案。近十年来，民营医院在这些方面确实比国有医院做得好，疗效也比较突出，是民营医院在医疗市场立足于发展的一个重要因素。
一般而言，医术越高，疗效越好，医疗成本也越低。为了体现合理的价值，必须通过适当的包装来实现合理的收费，这是民营医院经营的一条重要原则。
医院竞争力的核心之一是医疗技术。技术室掌握在人的手里。所以，医疗竞争的核心就是技术人才。因此，能否引进优秀的技术经营主角医师，直接关系到医院经营的成败。 十二、医院的管理
管理处于产生关系的范畴，对生产力的发展有着非常重要的作用。先进的管理方式，可以大大地促进生产力的发展，落后的管理方式，会阻碍生产力的发展。
民营医院管理必须按照国家颁发的《卫生法》，卫生行政管理部门颁发的《基本医疗管理制度》、《各级医护人员职责》、《医疗服务质量整体评估管理》、《疾病诊断指南》以及本院制定的可行性的各种规章制度去进行ISO9001质量管理体系式的规范化管理。
此外，还要采取人性化管理方式。国外一些先进的企业经营者始终认为，要搞好顾客经营，首先要搞好员工经营。员工经营是基础经营。员工经营的最重要一环，就是实行人性化管理，把员工当成企业的主人。因此，投资者和管理者不但要把医院当成自己的家，更重要的是要把员工当成自己的父母和兄弟姐妹，当成家庭成员。要经常与员工交谈，征求他们对企业的意见，了解他们的需求，关心他们的衣、食、住、行及文化生活，合理地解决员工的物质需要和精神
需要。
由于种种原因，员工的一时失误和犯错时在所难免，我们一定要正确对待，不能搞有损人格和自尊的公开的批评，更不搞公开惩罚。但必须进行个别谈话，找出原因，属于客观性原因的，要给予谅解；属于主观原因的，也要给予分析帮助；属于责任心的，则要进行相应的经济惩罚。对于确实综合素质太差不能胜任工作者，要及时调离原岗位或辞退，不能过于心慈手软。虽然人是有情的，但制度是无情的。否则，企业就无法管理。
院长行政查房应是深入基层了解情况，听取意见，帮助基层解决问题。而不是去找茬整人。对员工的成绩要充分给予肯定，贡献突击的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面上引导大家前进。对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者，也要主动承担部分责任。
在管理程序上，院长主抓决策，职能部门主抓监督和行政管理，科主任、护士长主抓技术与服务。员工对科领导负责，科领导对职能部门负责，职能部门对分管副院长负责，副院长对院长负责，院长对总经理负责，总经理对董事会负责。董事长对股东负责。无特殊情况，不要越权管理。根据毛主席五九年在管理方面的教导：“分级管理，权力放下”的原则，在权力分配上，实行大权独揽，小权分散策略，进行逐级受权。只有这样，才能做到分工明确，管理有序，充分地发挥各级领导作用，产生巨大的共鸣管理效应。
任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，必须实行原则性与灵活性相结合办事的原则，在确保医院的中长远利益的前题下，可以先斩后奏，采取原则性与灵活性相结合的管理原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑出故障时，可以手写收费，以后再补电脑发票；病人交费还差一点时，可以先处理，后收费，先住院，后交押金；做普通B超的妇科病人过多时，检查情况允许时，可以不加费用改做阴超；本院员工可以签字担保他人留观、住院等。只有这样，才能使我们的制度更加充实而完善。
医院的决策必须建立在广泛的医疗信息收集和分析的基础上，不能单凭过去的经验武断，更不能想当然做决策。市场部要收集服务区内疾病谱的构成情况、人群构成特点、各类人群就医德支付能力、医保情况、竞争对手的学科情况、政府部门对医院的政策的基本态度、顾客对医院的评价和要求等信息；人力资源部要收集同行各类拔尖人才的信息；医务科、护理部要收集前沿医护新技术的信息论，财务科要收集同行医疗机构员工福利和医疗价格的信息；医务科要收集疑难病症特效秘方的信息；经营部要收集竞争对手的经营管理信息。
十三、医院的接诊原则
在营利性医疗机构里，一个医术再高的医师，如果不能把它转化为经济价值，他就是一个毫无价价值的医师。所以，一个好的民营医院的医师，他必须是顾客满意、经济业绩好的技术经营型的医师，而不是一些徒有虚名的专家，也不是一些花言巧语的江湖游医。
而要创造良好业绩的重要途径之一，就是要做好接诊工作。所以，临床医师是重要的第一环节。医师如何通过接诊去让顾客信任自己、接受自己、接受首诊处理、接受全程治疗、并获得顾客的满意，形成良好的社会口碑，达到社会效益与经济效益的最大化。那么，就必须遵照以下的接诊原则。
（一）接诊流程
1、调节心态，想象坐在眼前的病人就是自己的家人（如果年龄与自己父亲接近的男性，就想象他就是自己的父亲，如果年龄与自己母亲接近的女性，就想象她就是自己的母亲，其他可以相应地想象为哥哥、姐姐、弟弟、妹妹等）；
2、面露亲切感
3、交谈前先问好；
4、专注而耐心地聆听病人叙述；
5、用心体会病人语言和表情的深处含意；
6、在聆听过程中，不时的给予表扬和鼓励；
《民营医院管理》出自：品牌对比网
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