如何制定绩效计划中的指标和标准（人力资源部） 本文简介：
如何制定绩效计划中的指标和标准如何制定绩效计划中的指标和标准在绩效管理的系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是非常重要的环节，而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的设置又是重中之重，员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标选取得是否准确，绩效标准制定得是否合适，考评依据是否选择得当等等，一
如何制定绩效计划中的指标和标准（人力资源部） 本文内容：
如何制定绩效计划中的指标和标准
如何制定绩效计划中的指标和标准在绩效管理的系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是非常重要的环节，而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的设置又是重中之重，员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标选取得是否准确，绩效标准制定得是否合适，考评依据是否选择得当等等，一系列的工作最终都要归到这一张纸上。
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目前，在我们所内新员工绩效考核中常会出现这些问题：
1、员工的绩效目标不明确，考核表的中的考核项并不是员工的绩效目标。
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?2、员工不知道自己是怎样被考核的，在考核之前员工并不知道自己的绩效目标，也不知道自己将怎样被考核，一切都在员工不知情的情况下完成的。
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3、考核结束之后，企业没有反馈，员工不知道自己的考核结果，对自己在那些方面的表现令经理满意，那些方面的表现需要改进，也一无所知。
所以今天在这里，结合我们的工作实践谈谈如何设计绩效计划中的关键绩效指标。
一、指标的类别：业绩指标、态度指标和能力指标
如果你有机会接触一些知名公司的绩效管理体系，你就会发现，每个公司都会有一张经过经理和员工双方签字确认的绩效考核表，有的叫绩效计划，有的叫绩效合约，有的叫关键绩效指标管理卡，这些考核表在叫法上各有不同，但这并不妨碍，因为它们所承担的是一个共同的任务，就是为员工未来一段时间的绩效工作确立相应的目标和标准，以帮助员工不断获取绩效的提升，能力的提高。
这些考核表有一个共同的特征，就是，它们基本上被分成两大类，一类是业绩指标（business
indicator），一类是行为标准（behavior
standard）。这两类指标基本上概括了一个员工的工作，从行为上对员工进行约束，从业绩上对员工的工作进行定位。
可见，在我们定立关键绩效指标管理卡时，首先要从行为标准和业绩指标两个方面着手。
确立整体的框架之后，就要考虑该如何选取指标，如何确立标准，
二、如何选取指标？
在指标的选取上，我们应注意以下几个问题：
1、业绩指标必须和员工的工作紧密联系，必须基于员工的职位说明书而做，坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类摸棱两可的用词。
2、业绩指标必须是员工工作内容的关键所在，数量不在多，在于其是否是关键，一个员工的工作细分起来可能有10项内容，甚至更多，我们不可能都把所有的工作都写进去，我们需要做的是选取其中3-5项最为关键的指标，抓住员工绩效指标中的关键所在，把好钢用在刀刃上。
3、业绩指标的制定必须符合SMART原则，即：1）
指标必须是具体的(Specific)；2）
指标必须是可以衡量的(Measurable)；3）指标必须是可以达到的(Attainable)；4）指标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5）指标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
4、业绩指标必须是公司整体战略的分解。
任何员工的业绩指标都是公司整体战略目标的分解，脱离了公司的整体战略，你所做的任何工作都是没有意义的。所以，在为员工制定关键绩效指标的时候，你必须认真学习领会公司的整体战略，并对其做出切合实际的分解，落实到员工的关键绩效指标管理卡里。
5、行为标准的制定应综合考虑公司的企业文化、价值观等方面，对员工的行为标准做出综合的要求，使员工的行为始终与公司的价值关相一致，帮助员工更好地完成业绩指标，获取更高的绩效水平。
三、如何确定指标的标准？
尽可能详细描述每项指标各个等级的标准。
在对考核标准进行描述的时候，除了尽量量化以外，你还要进可能地对各个等级的标准进行详细的描述，帮助员工更加清楚地认识到每项指标对他的要求，以便于做到心中有数，更好地去实现各项考核指标。其实绩效指标的标准，说白了就是如何能让别人看出你制定的绩效计划中的工作做的好还是不好的一个判断的准则。它可以以具体数量
、质量合格率，成本控制率、完成时限、满意度数值等去表现，但希望所有同事尽量去避免以个人主管因素为决定对象的指标标准，如领导满意度。如果你制定满意度过高，而你的上级主管凭个人感觉和印象对你评价很可能达不到你制定的标准，那到时对你评价的结果就会受到影响。
我们在制定绩效指标的同时还要坚固考核方式，比如我们在指标标准中制定“电话铃响3声前拿起电话”，这个指标标准在考评上是非常困难的，因为无法监控，所以这个标准是无效的。
除了绩效指标的指定，我们还要注意考核依据的确认，也就是说如何证明你工作做了没有的证据，就想法院中为自己举证一样。比如你在指标标准中要求“在考核期间内打30个业务联系电话”，那么到考核期间结束时你的上级主管如何知道你打没打30个电话呢？那么你的电话记录就成为你的考核依据，它足以证明你的工作量。而有的时候你的考核依据还可以给你提供保障，当你对你的主管对你的评价有争议时，你应先拿出你的考核依据来说明，比如我在本月的绩效计划中要求制作2个培训课件，但考核时我的主管给我的评价是不足，而我认为我在本次考核期间完成了4个课件的制作，我应该在优秀那一栏，这时我就可以以我制作课件的草稿为考核依据向我的考核主管质疑，这样既让主管考核时减少了个人主观因素，也可以在特殊情况下维护自身利益
四、如何就关键绩效指标管理卡的内容与员工达成共识？
这是非常关键的。
毕竟，绩效管理不是员工的单向行为，也不是经理暗箱操作，而是经理和员工的共同利益，是双方双向沟通不断进步的过程。
所以，在开始制定关键绩效指标管理卡的时候，员工要让上级主管参与进来，不断与上级主管沟通，倾听上级主管的工作动态和工作安排，征求上级主管的意见，将各项关键绩效指标以及标准的确定告知上级主管，听取上级主管的意见，
而考核人的上级主管也应该做到以下几点：
1、通过对公司战略和经营计划进行有效的分解，认真分析员工的职位说明书，找出关键绩效指标，列入每个员工的关键绩效指标管理卡，使员工的绩效目标与工作紧密联系，保证员工所做的工作被考核被认可，激励员工不断进步。
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2、为更好地帮助员工提高绩效，经理应不断地与员工沟通，使绩效目标成为经理和员工双方认可的成果，保证员工知道自己的绩效目标，知道自己将怎样被考核。
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3、与员工保持不断的双向沟通，及时了解掌握员工完成绩效目标的相关信息，及时予以反馈，使员工不断朝绩效目标前进。
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4、对员工进行必要的绩效辅导，帮助他们提高绩效能力，成为自己领域的绩效专家。
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5、考核结束后对员工进行绩效反馈，使员工了解自己使怎样被考核的，考核结果是什么，应该在以后做哪些方面的努力以更好提高绩效。
在多次的沟通中，双方逐渐达成共识，直至最后双方签字确认，各执一份。然后送人力资源部一份备案。
至此，一份关键绩效指标管理卡就宣告完成。
但记住，这只是个开始，更多更重要的工作还在后面呢！
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人力资源部??
徐敏
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2007年10月24日
如何制定绩效计划中的指标和标准（人力资源部） 本文关键词：绩效，人力资源部，制定，指标，计划
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