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海外投资企业高端人才本土化实施路径 本文简介：在当代经济全球化的大背景下，中国企业对外直接投资机会和挑战并存，A公司是一家专业从事海外投资业务市场开发、项目建设、项目运营与投资风险管理的国有企业，作为一带一路背景下“走出去”的中国企业，投资业务蓬勃发展，创造了骄人业绩。但是面对各个项目数十年的海外运营周期，如何合理配置中方员工和本土化员工，特别
海外投资企业高端人才本土化实施路径 本文内容：
在当代经济全球化的大背景下，中国企业对外直接投资机会和挑战并存，A公司是一家专业从事海外投资业务市场开发、项目建设、项目运营与投资风险管理的国有企业，作为一带一路背景下“走出去”的中国企业，投资业务蓬勃发展，创造了骄人业绩。但是面对各个项目数十年的海外运营周期，如何合理配置中方员工和本土化员工，特别是如何配置具有可替代中方员工的中高端本土化人才，对人力资源管理提出了重大挑战。
中高端人才本土化概述
A公司中高端本土化人才是指各子公司聘用的具有本科及以上学历、能熟练使用中文或英语沟通、从事管理工作或专业技术工作、经培养可替代中方员工的子公司所在国人员或第三国人员（其中管理类人才是指从事商务、移民、人力、行政、财务、审计、法律、翻译等专业人才；专业技术类人才是指从事工程建设、运营生产、技术管理、安全管理等专业人才）。对于中方员工来说，可以进一步聚焦核心主业，剥离部分工作量，进而达到减少中方人员用工数量的目标，进一步解决中方员工常驻国外对家庭生活产生的不利影响。对于当地员工来说，能够进入世界500强工作，可以提高薪酬收入，提升自身素质，获得良好的职业发展平台，增强个人的自信心、成就感和荣誉感。对于子公司来说，可以有效降低管理成本，在所在国树立起良好的企业形象，同时中高端本土化人才英文或中文娴熟、拥有较好的社会资源，增强各子公司与当地政府等利益相关方的沟通效率。
中高端人才本土化调研结果
人力资源部对3个在建、4个运营子公司中高端人才本土化情况进行了摸底调研。调研中符合中高端本土化人才定义的共23人，年龄在25-35岁间，以青年人为主，其中具备中文交流能力的8人，有中国留学经历的7人；在工作职责上，以从事商务、行政、财务、移民和翻译的管理类人才为主，缺乏专业技术类人才。中高端人才本土化管理存在问题及困难一是缺乏中高端人才本土化的顶层设计和制度管理，大部分子公司仍处于一事一议的探索阶段。二是中高端本土化人才平均仅占子公司管理人员总数的7%，比例较低，没有形成规模优势。三是中高端本土化人才年龄结构不合理，以年轻人为主，缺少经验丰富的管理层员工和骨干员工。四是专业技术类岗位依赖中方外派员工，本土化员工以辅助岗位为主。五是文化差异、沟通障碍导致当地人员普遍工作内容有限，子公司难以在短期内培养出合格的中高端本土化人才。子公司缺少跨文化管理的意识，对所在国的法律、法规、文化传统、价值标准也缺乏了解，不利于在当地更好地开展中高端本土化人才管理工作。各子公司主要集中在相对落后的国家，国民受教育程度较低，而且当地高等院校开设的专业非常有限。当地员工语言沟通不畅，工作上随意性较大，缺乏敬业精神和认真负责的态度，难以胜任更加复杂的工作内容。
实施中高端人才本土化管理的对策建议
顶层设计，强化制度建设公司总部应加强顶层设计，研究制定相关指导意见，指导子公司结合当地实际和公司特点建立健全中高端本土化人才本土化的指导思想、战略目标、实施路径及制度体系，逐步构建完善的本土化人才选用育留的长效机制。注重规划，分阶段推进本土化进程优先招聘和培养管理类岗位所需人才。这类人才招聘难度相对较小，易于培养，能够快速与当地社会、政府部门等利益相关方建立联系，可以起到立竿见影的实际效果。优先招聘和培养运营期岗位所需人才。运营期项目周期较长，工作流程标准规范，工作岗位具有较好的可代替性，本土化人才相对于中方人员在稳定性和适应性方面具有很大优势。建设期提前储备运营人才。建设期项目体量大，中方各专业人才充足，具有优越的培训环境，在工程建设推进过程中提前筹划、招聘、培养和储备可供运营期使用的中高端本土化人才，在建设期结束后择优留用，转入运营期继续为子公司服务。拓宽思路，完善人才招聘渠道充分发挥总部的优势招聘资源，进一步拓展在华留学生人才招聘渠道。子公司积极建立多样化的本土招聘渠道，熟悉掌握当地人才市场的招聘习惯，不拘一格引进合适的人才。积极主动与当地政府合作，开展联合培养，有计划、有针对性地选派优秀的当地国学生去中国进修，培养公司需要但招聘难度较大的专业人才，毕业后继续为子公司服务。精心设计，全方位、多层次开展人才培养充分发挥中方骨干员工专业技术优势开展内训，身体力行、言传身教地将知识、技能和企业文化向当地员工转移。明确中高端本土化人才的成长途径，逐渐赋予中高端本土化人才管理职责和权限，鼓励员工迅速成长。对于表现优秀的中高端本土化人才提供赴中国学习培训的机会，提升对公司的认同感。优化结构，构建富有竞争力的薪酬福利体系在当地薪酬水平调查的基础上,按照总量控制、结构优化的原则，搭建中高端本土化人才薪酬水平领先于当地普通人员收入的薪酬体系；在中外员工同岗同酬的大原则下，逐渐缩小与中方员工的薪酬差距；优化工资结构，合理分配日常发放标准和绩效标准；同时结合子公司所在国国情、宗教信仰、文化习俗，从工作环境、生活条件、人文关怀等方面搭建福利体系。优胜劣汰，强化考核激励，激发员工活力按照宁缺毋滥、优胜劣汰、动态调整的管理理念，强化对中高端本土化人才的考核激励。明确绩效标准，建立绩效考核结果与薪酬、岗位、培训、晋升的密切联动机制，持续激发员工活力。同时，让本土化员工共享集体荣誉、平等参与奖先评优。通过表彰先进充分发挥典型示范效应，激发员工的工作热情和责任感，满足其自我发展需要。遵纪守法，制定完善的本土化人事管理制度严格遵守子公司所在国的法律法规和用工制度，规范雇佣程序，妥善处理劳动关系。制定劳动合同管理范本，明确约定员工薪酬福利、考核、休假、保险、纠纷处理等具体条款，保障公司和员工的合法权益。主动引导，积极作为，打造海纳百川的子公司企业文化对外主动融入，对内主动作为。以全球性眼界和多元化价值观，尊重本土文化习俗和民族品格，融入当地社会法制环境、政治政策环境、公共文化环境，更加积极主动地承担当地社会责任，进一步展现子公司良好的企业形象，增强子公司对人才的吸引力。积极营造子公司内部跨文化沟通的条件，逐渐形成尊重包容、多元融合的子公司企业文化，凝聚中外员工的向心力和创造力。强化领导，齐心协力推动中高端人才本土化工作中高端人才本土化工作离不开子公司领导班子的高度重视，各级领导班子和业务骨干要从公司战略发展的高度，不断提高思想认识，提升培养和管理中高端本土化人才的能力。各级人力资源工作人员要充分发挥主动性和创造性，发挥参谋和推动作用，加强各子公司之间的协同协作与经验共享，共同推动中高端人才的本土化工作，形成长效机制。
参考文献
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[2]盛玉明.同心同向共促发展加快推进海外投资升级版建设[J].国企管理，2017（11）.
[3]杜春国.关于在公司海外发电项目运营阶段着力推进员工属地化工作的初步思考[J].电建海投公司内刊，2018（1）.
[4]卢吉波.中国建筑企业在非洲人力资源本土化的研究[J].管理观察，2011（10）.
作者：卢吉波 黄然 单位：中国电建集团海外投资有限公司
海外投资企业高端人才本土化实施路径 来源：网络整理
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