篇一：从《大野耐一访谈录》探寻丰田生产方式
从《大野耐一访谈录》探寻丰田生产方式
大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一，1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。
山田日登志：丰田生产方式TPS(Toyota Production System)是推动当今世界进步的先进的经营学，那么是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物呢？
大野耐一：战前，在日本没有生产性这个词，那时只说能率。有时见到从德国回来的技术人员，说起德国人干的活是日本人的三倍。这个差距可太大了，到了战后，美军总司令说美国的生产性是日本的八倍。我想人的能力不该有八倍的差别。是不是制造方法的不同呢？
当时，丰田汽车工业的丰田喜一社长说，如果用三年还追不上美国的话，日本汽车产业关门算了，所以如何缩短日美之间在制造方面的差距是一个大问题。由于这样的追赶意识，必然把眼睛死死盯住现场。
山田日登志：我看了丰田内部资料上这样写着：昭和22年(1947年)已经开始每个工人操作两台机器了。
大野耐一：当时看到在车床上干活的工人抄着手等在那儿，就开始让这个工人再操作一台车床，因为对机床不信任，所以人要不看管就不放心，如果对机器下点功夫，那么何止是二台
呢，操作三台，四台都有可能。把机器的工作和人的工作清楚地分开考虑是非常重要的。使人和机器适当的配合进行生产，就能在最大程度上左右生产性，这是一个要点。
山田日登志：如今在各种企业里都有一个人操作二台或三台机床，每个操作者都会有很大的压力，在当初也一定有不少困难吧。
大野耐一：在纺织机械上，一人操作多台机床是理所当然的，无论在哪个纺织企业里，为了使线索机流畅，工人们都是操作多台机器。
但是确实有人忠告过我，在汽车企业里原封不动地采用纺织厂的作法是会遇到很多麻烦的。当时我的工作就是把这些工作组合起来，设计总体布局等等，也是相当困难。
即使个别车间的生产力提高了，相应的半成品也会增加，于是我就开始编制工艺流程，考虑实施一人多工序的作法。
昭和22年那会儿，我们曾经把变速箱的生产线工人数量从15人减少到2人，就在这时，丰田开始超过了美国的作业水平。
山田日登志：那个时候，剩余下来的工人怎么安排呢？
大野耐一：剩下来的人会被安排做巡回保养,就是现在说的改进小组，缩减生产线人数时你要让优秀的人离开，说的就是这个道理。现场操作必须设置成即使外行人也能干，在现场不要安排人，安排了人，就会产生依赖思想。过去，丰田纺织工厂让能手操作多台机械，这可
能是因为丰田纺织的机械不好，线很容易断(笑)，而我们到日本纺织厂一看，是让新工人操作多台机床，而能手们干挂钩的工作，才知道两个厂在效率方面的差距。
当时，在纺织协会有接线比赛，而获奖的总是丰田的人，可见是因为丰田的接线技术工人更优秀的缘故。反之，由于丰田纺织厂的机械经常断线，也就要求操作工作熟练才行。如果不这样，对作业的方法和要求不清楚的话,工作起来很麻烦。
山田日登志：当时汽车产业怎么样呢？
大野耐一：当时是日产、五十铃、丰田、日产先后把美国的生产线原封不动地搬来，在发动机厂，组成了三十个人干的生产线。那条生产线如果借用战斗中的人海战术，则需要100多个人。由于我偶尔也会做工会的执行委员，能够了解同行业其他公司的状况，我很清楚地记得，当时日产职工埋怨生产线不好，但和当时的丰田生产线相比，日产的要好的多。此时在丰田，发动机厂超过100人，第一、第二、第三机械厂分别都是500人。
总之，我们一心只考虑提高生产率。当时虽然市场中需要许多货车，但由于日本整体处于贫穷时代，即使制造出来了也无法全部销售出去，结果导致了丰田的危机。对“生产过多就是问题”的思考也是从那时开始。
山田日登志：那是什么时候的事?
大野耐一：是1950年,年初重新整顿,削减了2000人，日产量由1000台减少到820台。后来，6月份朝鲜战争以后，一下子布置了增产计划，然而人员却未增加，只是提高了生产率。
山田日登志：你当初是用什么方法做起来的呢?
大野耐一：那时可真艰难,我想这样去做,可谁也不跟着我做(笑)，人哪，很难照别人说说的去做，可是，见到了实际效果他们就服了，当时美国是很伟大的，而且是大家公认的，日产、五十铃比我们先进很多。所以，有时即使是想处计划来了，不去做就不会有结果。
基本思想是福特的流水作业加上泰勒的科学管理法,在名古屋大学听到的事给我一个启发。可以说将福特,泰勒两者很好的组合起来就是丰田生产方式。
可是,经过很多年，在进行这些方面改进的时候,也是绞尽脑汁。我们还应用了美国开发的监督训练法(TWL).特别是教育人的方法，改进的方法，也从TWL中引用的。
教育人并不是听部下说“明白了”就行了，如果要看到部下的行为能马上判断对错，在改进方面,改进过一次的地方需要进一步地改进，这一点很重要。
山田日登志：原来这里面吸收了很多知识!我虽然读了一些书，并不断地用到显示中，可仍感到困难。
大野耐一：只读书还不够，不实际操作是不行的，对时间研究就是这样，虽然拿着停表，实际到现场是用不上的，看到操作者的动作，不能直接判断是快是慢，那是不行的，人的工作要有一定的节奏的，只是简单地看是看不明白的。
尤其是脚的动作很重要，要是溜溜达达地那样走，就会使操作方法搞错。当我们有了疑问，感到困难或寻找什么启示时，只要到现场去就行，现场是学习的场所，方案是好是坏，只要到现场去看，一下子就能判断，而且还会出现新的问题.工作就是这么回事。
山田日登志：“生产过多就是问题”也是从那时开始的吗?
大野耐一：当时有的现场问题，是由于加工过多而造成的浪费，原因查找起来很困难，由于有中间仓库，要办入库单，出库单等手续，好不容易放到仓库里又没了，可不得了。那时听到一种叫超级市场的方式，那是1951-1952年的时候。
我们要在中间仓库里加强管理,但很难做到，补充的零件经常被盗，警察方面要我们提出申请报告，我们就得把盗案的始末写明，当时物品非常重要，像铜合金等是很贵的。于是，加工好的零件不放入库，而是放在明面柜子上。这样。到了明天东西要是没了，马上就知道了。
现在，学者们把丰田生产方式说成是后工序的领取方式，而事实上，开始是从买东西想到的，不用钱去买，而使用看板去领取，因而诞生了看板方式。超级市场方式是从1952年开始的，直到1963年丰田获得德明奖时都一直这样叫的，获德明奖时，要说超级市场方式有点怪。所以还是称看板方式。
我还记得，看板方式这个名字正式使用后，美国人知道了，说真难听，我们很烦恼。那时东京在召开奥运会，当时使用了把同时做的事叫同步的词，那是游泳中的词，于是也有人把看板叫做SMC(同步、方法、卡片)的说法，实际上也这样叫过。实施带人字旁的自动化
山田日登志：丰田生产方式也被说成是平准化的大前题，在各行业要实施丰田生产方式时，最大难题就是这个平准化。平准化的思想是什么时候开始萌发的？实施后情况怎么样？
大野耐一：那时后来的事，超级市场方式实行后，前工序若做不好就不能拿到后来的工序上来，尽管如此；后工序怎么也会发生零乱的现象。尽管某条生产线特别忙，而相邻的线却在
篇二：丰田生产方式1(大野耐一)
丰 田 生 产 方 式
日本丰田汽车工业公司副总经理 大野耐一
第一章 出自需要
为石油冲击所唤醒
昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。
无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。
就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，却保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。
我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。可是，当时人们对此不太感兴趣。
石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。
在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。
日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。偶然也有过两位数的增长率。那时候采用有计划大量生产是非常合适的。
但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。
战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。这种方法渐渐地成了美国的一个特点。可是，日本并非如此。当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。
从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。多品种、少量而又便宜地制造------这种生产方法，唯有日本人才能发明。并且，我们一直认为，日本人所创造的生产体系理应能够超过所谓大量生产方式。
丰田生产方式，就是能够多品种、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品种大量制造，那就更好。总之，我想，在石油冲击发生以后的经济低速增长时代，由于要解决怎样将低成本的- - -重视。
“低速增长”可怕
石油冲击以后，社会上广泛地流行“稳定增长”或者“低速度增长”的说法。我冷静的对待这些说法。
在从前高速度增长时代，景气周期是繁荣两三年，萧条顶多半年。接连三年繁荣的情况也有过。 我想，所谓“低速度增长”，就是意味着景气周期与以往相反，不，意味着比这更严重的时代。我现在认为，我们已经闯入了一个新时代。在这个时代里，我们在精神上必须有这样的准备：经济增长率
百分之六到十的繁荣顶多半年到一年，有两三年是百分之几的微增长，弄不好，有一两年会下降到比无增长还低的水平。
汽车工业也是这样。可是，日本的产业界已经完全习惯于造出来就卖的出去的时代了。因此，许多经营者总是只考虑数量的作用。
在汽车工业上，人们一直常常使用“马克西.西尔弗斯通曲线”这个术语。生产成本的降低当然是有个限度的，而产量一增加，汽车的成本就与此成比例地显著降低下去。这个量产效果的原理，在经济高速增长时期已经得到充分证实，并已渗透到汽车工业界人士的思想中。
但是，现在进入了经济低速度增长时代，我们必须尽早打消大量生产会带来好结果即“多多益善”的想法。
尽量增加批产量以求得量产效果的生产方式，已经行不通了。譬如拿冲床的活动这一件事情做例子，用同一个模子在单位时间内尽量多地连续冲压这种生产方式行不通了。现在，我们已经进入了这样一个时代，我们必须了解：这种生产方式不仅行不通，而且造成了各种浪费。
“赶上美国”
我并非说仿效美国全是不行的。我们从汽车王国美国哪里学来的东西很多。QC（质量管理）和TQC（综合质量管理）等高超生产管理技术。经营管理技术，是美国创造出来的。日本把他们引进来，取得了成果。IE(INDUSTRIAL ENGINEERING)即经营管理工程学也是如此。
但是我想，日本人一定要明确地认识到，这些技术始终是从美国的国情中产生的，也就是说这些技术是美国人根据本国的条件经过努力才创造出来的。
昭和二十年（一九四五年）八月十五日，这一天是日本战败的日子，也是日本走上新道路的时刻。当时的丰田汽车工业公司总经理丰田喜一郎（一八九四年至一九五二年）说：“要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就建立不起来。”为此，我们必须了解美国。我们一定要向美国学习。
昭和十二年（一九三七年）左右，当时我在丰田纺织公司的纺织厂里任职，我听一个人讲，日本的工业生产率和美国比是一比九。
起先，那个人说，他去德国时，德国人的产量是日本的三倍。后来他从德国到美国去，知道了德国和美国在产量上是一比三。因此日本和美国相比较，就成了一比九。我现在都记得，当时我听说用九个日本人才做一个美国人所作的事以后，大为震惊。
昭和二十年（一九四五年），在美国进驻军登陆后不久，麦克阿瑟元帅告诉我们说，日本的生产率是美国的八分之一。
我想，那就是说，在战争期间由九分之一变成了八分之一。总之，丰田喜一郎总经理说，三年赶上。用三年时间把生产率提高八倍、九倍，这是非常困难的事情。这不就是要十个人去做一百个人做的事情，不然就不行吗？
而且，八分之一或九分之一，到底只是个平均数，如果和美国最发达的汽车工业相比较，当然不只八分之一左右。但是，事情也不至于是美国人在体力上用了十倍的力气。日本人肯定在什么地方做着浪费很大的事情。我认为，只要杜绝这种浪费，生产率就会提高九倍，而这个想法正是现在的丰田生产方式的出发点。
丰田生产方式的两根支柱
丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”。而且，有两根贯穿这一基本思想的支柱：
（1）非常准时（JUST IN TIME）
（2）自働化
所谓“非常准时”就是，譬如在一辆汽车的流水作业装配过程中，装配所必要的零件恰好在必要的时刻、以必要的数量到达生产线的旁边。我认为，如果在全公司实现了这种状态，那么，至少在丰田汽
车工业公司，就能使物资上和财务上给经营造成困难的“库存”问题接近于解决。
从生产管理方面来说，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得出一个庞大的数字。要是这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“非常准时”状态，那是极其困难的工作。
生产现场的计划好像是为了改变才订立的。而生产计划改变的原因，考虑起来是非常多的，譬如预测不准，事务管理不善，有差错或者更改，设备出故障，出勤状况有变化，等等。
如果这些原因造成前一道工序发生问题，那么后一道工序必定出欠品或废品，不管你喜欢不喜欢，都不得不停掉生产线或改变计划。
无视这样的现状，照旧向各道工序提出生产计划，就会发生这样的事态：生产零件时不顾后一道工序，另方面用不着或不急需的零件库存堆积如山，其中还有次品。这将造成生产效率恶化、企业效率降低的后果。
更坏的是，在生产现场的各条生产线上，区分不了正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者事实上由于人多而造成了，却又改进不了。
因此，我考虑，为了满足“非常准时”------在必要的时刻，各道工序都得到必要的数量的、必要的物品------的条件，如果仍然采用历来的管理方法，即向各道工序提出生产计划，由前一道工序向后一道工序运送零件，不是反而搞不好吗？
运用超乎一般常识的考虑
我继续考虑，怎样才能做到“非常准时”------在必要时刻供应必要数量的、必要的东西呢？我喜欢把事物倒过来思考。生产的流程就是物的移动。于是，我试着倒过来考虑物的运送问题了。
历来的考虑是“前一道工序向后一道工序供应物件”。在汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，零件组合起来成为一套部件，在流向最后的装配线的过程中，也就是随着生产工序由前一到进到后一道，汽车的样子就形成了。
我倒过来观察了生产的这个流程，我想：如果“由后一道工序在必要的时刻去向前一道工序领取必要数量的、必要的东西”，行不行？那样做的话，不就是“前一道工序只要生产够领取的数量就行了”吗？不是只要明确的提出“某种东西需要多少”，就可以作为把许多道工序联系起来的手段吗？
总之是，这样一个设想------用巡视各道工序的办法控制产量也即需要量行不行？我把这种手段叫做“传票卡”。
我们进行了种种试验，最后决定采用这样的做法：以生产工序的最后一道“总装配线”为起点，只给装配线提出生产计划；而装配线上用的零件运送方法，也从迄今又前一道工序向后一道工序运送的方式，改为“由后一道工序在必要的时刻到前一道工序去领取必要数量的、必要的东西，前一道工序则只生产够领取的数量。”
这种做法会满足非常准时的要求的。就是说，如果采取由后一道工序领货的运送管理方法-----向最后的装配线提出生产计划，发出希望在必要的时刻生产必要数量的、必要的车种，使得最后的装配线去向前一道工序领取它要用的各种零件------那么，就可以把生产工序大大往前追溯，直到原材料准备部门都连锁般的同步运行起来，联系起来，满足非常准时的要求。这样，管理人员也可以减少到最低限度。在这样的时候，前面讲到的“传票卡”，就用来作为领货或生产的指令。
关于“传票卡”，后面将详细谈到。这里，我想让读者了解到丰田生产方式的基本状况。丰田生产方式的基本思想的核心是“非常准时”和后面要讲的“自动化”；“传票卡”方式则是顺利地运用丰田方式的手段。
赋予机器以人的智慧
丰田生产方式的另一根支柱，就是“自働化”。不是“自动化”，而是带人字旁的“自働化”。
一按电钮就自动运转的机器很多。最近，机器有了很高的性能，或者已经是高速化了，因此，倘若稍微发生什么异常情况，譬如其他东西混入了机器，碎屑积存起来，设备和模子就会损坏；并且，阴螺模之类的东西一坏，就会造出没有螺纹的不合格品，一瞬间就堆积起几十只、几百只不合格的螺丝来。
这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有自动监视机器故障的功能。
因此，丰田公司不是单纯的自动化，而是一贯强调的“带人字旁的自働化”。
“带人字旁的自働化”的精神，产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（一八六七------一九三零年）老先生发明的自动织布机。
佐吉老先生的自动织布机，在经线断了一根或者纬线没有了的时候，能够立即停止运转。这就是说，装上了“使机器能够判断好坏的装置”。因此，它不会生产不合格品。
在丰田公司里，“带人字旁的自働机器”，意思就是“带自动停车装置”的机器。在丰田公司的任何一个工厂里，在差不多所有的设备上，不论是新机器还是老机器，都装着自动停车装置，譬如“定位停车方式”，“全面运转系统”，“保险阀”及其他种种安全装置。机器被赋予了人的智慧。
给机器加上人字旁这件事，也大大改变了管理的意思。因为，当机器正常运转的时候，用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率将飞跃地提高。
换个角度来看：人总是跟着机器，一有异常情况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消失。材料、机器内部存在的问题在管理监督人员不了解的情况下来处理，就永远也不会解决，并且成本也不会降低下来；而有异常情况就把机器停下来，这也就是把问题弄明白。问题弄明白了，也就可以得到解决了。
因此，我发展了这种想法，在手工操作的生产线上也这么做：如果发生异常情况，操作人本身就按一下电钮，把生产线停了下来。
汽车是一种必须重视安全性的产品，所以，不可缺少的要素是，某厂的某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白，及时采取防止再次发生异常情况的措施。因此，我把这一点作为支撑丰田生产方式的另一根支柱。
个人技术和集体行动相结合
如何进行“自働化”，全靠各生产现场的管理、监督人员开动脑筋，出主意想办法。重要的一点是给机器以人的智慧，同时“怎样使操作人员------人的简单动作成为加了人字旁的劳动”。
可以称之为丰田生产方式的两根支柱的“非常准时”和“自働化”，它们之间的关系怎样说明好呢？ 我认为，假如把这件事情比作打棒球，那么，“非常准时”就是发挥相互配合行动的妙处，“自働化”则是提高每一个运动员的个人技术。
棒球场地上的各名垒手，相当于生产现场的各道工序。“非常准时”就是，各名垒手准时地接住必要的球，靠相互配合行动触杀跑垒手。所以，实行“非常准时”的做法，全部工序就能有条不紊地展开漂亮的集体行动。
生产现场的管理监督人员，拿打棒球来说，就是领队，就是击球、守备、跑垒指导员。一个强的棒球队，总是掌握着相互配合行动的技术，能够对付任何局面的。这种相互配合行动或许可以叫做整体行动。能够做到“非常准时”的生产现场，就等于相互配合行动熟练的棒球队。
“自働化”所起的作用是，杜绝生产现场中过量制造这种严重的浪费现象，防止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况（相当于各个运动员的能力），在发生不符合这种状况的异常情况（即运动员发挥不出他的能力）的时候，就通过特别训练使那个运动员恢复本来的水平。这是指导员的重大职责。
这样，由于“自働化”的实现，“目视管理”将彻底地实行生产现场（即球队的每个运动员的弱点将突出出来。于是，就得立即采取提高运动员水平的措施。）
在美国世界棒球锦标赛，棒球锦标赛中获胜得球队，可以说一定是集体行动好、个人技术也好得球
队。集体行动和个人技术相结合，即构成了整个球队的实力和原动力。
同样，“非常准时”和“自动化”并存的生产现场，便具备比任何地方都更加雄厚的力量。
目的是降低成本
我们讲生产效率、管理效率、经营效率等，经常使用效率这个词。现代企业所以追求“效率”，就是因为它可以实现堪称企业的相对目的的“降低成本”。
不只是丰田汽车公司，凡是制造企业的利润都是降低了成本才获得的。
耗费掉的成本加上利润，便是定价-------这种成本主义思想，是把最后的损失转到消费者那里。这种思想对当前的汽车企业是风马牛不相及的。
我们的产品在自由竞争市场上，是由消费者铁面无私地识别选购的。
产品成本多少，消费者是根本不考虑的，问题是这个产品对消费者是否有价值。
假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会来问津。
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用量产的办法可以降低每台机器的人事费，从而也可以减轻耗损的负担。这就无论如何也需要有大型的、高性能高速度的机器。
这样的生产制度就是有计划的大量生产制度。就是采取一切工序都大量生产，然后汇总送到下一个工序的生产办法。这种追求数量和速度的做法当然浪费也多。日本的企业直到昭和四十八年（一九七三年）秋季的石油冲击以前，都追求这种美国生产方式，但没有注意到因此产生错觉：似乎这就适合日本的情况。
建立生产流水线
要打破车床由车工开，焊接由焊工干这种固定工人的机械工厂的保守性，并不容易。尽管在美国不可能，但在日本，只要想干，却是能办到的。
实际上，丰田生产方式的开端就是从我自己向这个古老体制挑战开始的。
昭和二十五年（一九五零年）六月，发生了朝鲜战争。日本的产业界趁美军的军需订货所引起的繁荣，恢复了生气。汽车工业也确实是借这股东风发展起来的。
这一年对丰田汽车工业公司来说是多事的一年。四月到六月，随着裁减人员发生了工人斗争，丰田喜一郎总经理引咎辞职，以后便发生了朝鲜战争。
尽管这样，虽说出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种少量生产的状况没有改变。
我当时是举母工厂的机械厂厂长，改变了机械设备的排列，把原来加工出一大批零件后再送往下一道工序的作法改为按照加工工序搭配着安排不同的机器，一个一个的加工改造，也就是创造了流水作业线，开始了微小的试验。
昭和二十二年（一九四七年）把机器排成“二字型”或者“L字型”，试行一个操作者管理两台机器，昭和二十四年（一九四九年）到二十五年（一九五零年）改为“ユ字型”、“口字型”，向管不同工序的三台机器、四台机器进军。
改变机器的排列，以前一个工人只管一台机器，现在要管不同工序的几台机器，而且要求管车床、铣床、钻床等多种工序的工作，所以，抵制自然也是强烈的。而在实际干起来的时候，又了解到了各种问题。譬如机器在加工完毕仍不停车；因为调整的要素多，不熟练，操作就有困难等等。逐渐地了解到了各种问题，使我懂得了下一步的前进方向。
篇三：TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍
TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍
丰田式的指令系统
不言而喻，丰田汽车公司也有各种各样的计划。
为了顺利地运用丰田汽车的生产方式，就必须严密地制定丰田式的生产计划和建立丰田式的指令系统。
首先，丰田汽车公司有年计划。这就是规定今年一年要生产多少辆汽车这个总的生产量（同时还有销售数量）。 其次，要有月生产计划。例如，拿三月份生产的汽车来说。就要在一月份通过“内部通知”下达什么车生产
多少的计划。到了二月份，再“确定”车种和型号以及其他细节的生产要求。对于厂外的协作企业，同时也
要传达“内部通知”和“确定”的计划。根据这一计划，然后再周密地制定每天的生产计划。在这里，要把
生产的“均匀化”彻底地纳入每天的生产计划中去。
在上个月的下半个月，各条生产线将分门别类地被告知本月每天的生产量。丰田汽车公司，把这个称为日生
产水平。另一方面，只要把日生产计划进一步均匀化并进而制定出生产程序计划，送到最后装配线的开端处
就行了。这是丰田使指令系统的一大特征。
在这里，介绍一下丰田式指令系统在生产现场是如何发挥功能的。
关于前一道工序，装配线使用放在生产线旁边的零件组装成车后 ，“传票卡”就摘掉，然后再去领取组装
下一辆车的料。前一道工序只制造来领取的那部分料。因此，前一道工序不需要特别的生产计划。也就是说，“传票卡”作为生产指令要到前一到工序去领取。
组装工序本身（或者车体装配线）是靠什么指令进行生产的呢？
在汽车工厂的最后一道工序装配线上（或者车体装配线），各个辅助装配工序和总生产线组合在一起，形成
生产流水线。
生产指令（生产程序计划）一台一台地传送到装配线的第一道工序。第一道工序的作业者给汽车贴上一张纸
（生产指令表）。纸上面记载着这辆车是什么车，即记载着生产时所需要的一切指示。第二道工序以后的作
业者看了这辆车以后，就完全了解该安装什么零件了。
关于辅助工序的作业者，在看见汽车的情况下，也不会发生什么问题。但是，在设备或柱子后面看不见车辆
的情况下，就要发出下面的指令：现在，在A工序正在安装缓冲器。假设安装缓冲器的工序是第三道工序。
就是说，在A工序，现在需要的指令是某辆车要安装什么样的缓冲器。因此，正在总装配线上装配这辆车的
工序，要把指令告诉位于缓冲器工序开端处的作业者。此时不需要更多的指令。
只要充分使用电子计算机，就有可能给每一道工序提供仅当时所需的指示。不过，为此却需要庞大的辅助机
器和线路，从费用方面来说，也是不现实的，在可靠性上也有问题。
微调的作用
当指令系统是这样建立起来的时候，其显著的效果也表现在实际的生产线上。这就是自动的微调机能。
即使根据预测的市场需求制定了生产计划，在现实中增减数量，改变品种的情况也是经常发生的。生产线也
能随时改变计划，去适应这样经常变动不已的市场，这是最理想的。但是，现实中的一般情况却因指令系统
难以变更或者现场受很大限制而很难变更。
“传票卡”在一定的范围内能够自动地进行微调，这是一个很大的特点。本来，对各条生产线事先没有提出
详细的计划，因此，不摘掉“传票卡”，就不知道下一个组装的什么车种。有时候认为A为四辆，B为六辆，合计是十辆，组装完毕一看，却完全相反。虽说是比率颠倒过来了，但这并不是什么人搞的，而是根据“传
票卡”的指令组装的结果。能够自动地进行这种程度的变更，是“传票卡”的一大优点。
适应变化
“微调”这个词对企业的最高领导人来说，包含着值得仔细思考的内容。
我认为，所谓的“微调”功能不单是指示其具体计划是开始执行或暂时停止，而且必须能够发现在停止的时
候，为什么停止，怎么样进行微调才能重新进行工作。
幸运的是，在我们长期研究的丰田生产方式当中，丰田佐吉老先生创立的“自働化”思想和丰田喜一郎先生
发明的“非常准时”设想是两根主要支柱。不仅在实际生产活动中，而且在研制新产品方面，也使做法变的
灵活了。
丰田生产方式还远远没有完成，还必须更多地研究“微调”功能。
真正的经济性是什么？
“经济性”一词已成为日常用语。实际上，要想在生活的现实和企业活动的现实中具体地寻求“经济性”一
词的真正含义，并不那么简单。
特别是在企业活动中，是否追求真正的“经济性”，是直接关系到这个企业生死存亡的问题。因此，不能不
认真考虑。
下面让我们通过“减少工时”、“件低成本”的关系来具体地阐述一下丰田生产方式中的“经济性”。
为了首先弄清楚两者之间的关系，作为实现成为保存企业和发展企业的最大条件的“降低成本”的手段之一，现在让我们考虑一下“减少工时”的办法。
丰田式的减少工时的活动，是关于生产现场的全公司的活动。再说一遍，其目的，是“降低成本”。因此，
各种各样的想法和改善措施，归根结底，都必须导致成本的降低。
首先从“判断问题”来考虑一下。常常出现需要判断那个方案最好的情况。例如某种产品是在内部制造好，
还是向外边订货好。为了加工某种产品，是引进专用机器好，还是照旧使用现在使用的一般机器好。
在这种情况下判断的焦点，在于要不得半点自以为是，要首先冷静地重新认识自己周围的情况。不能通过论
据不多的经济计算得出向外边订货比公司内部制造成本更低的结论。
关于“选择问题”，例如对于“裁员”的问题，也可以考虑有几种办法。
办法之一是引进自动化的机器，减少人员。也可以通过改变作业方式来减少人员。进而可以考虑引进机械手
来代替人力。
在这样改进的时候，在研究的过程中，因为“一个目的可以通过多种手段和方法来实现”，所以，首先应该
例举设想出来许多方案，然后再综合地一一加以研究，选择其中一个最完美的办法。
在没有进行充分研究的情况下进行改进，往往会花费过多的资金。因此容易搞成一个降低成本效果不大的改
进方案。
例如，有一个方案，为了减少一个人，要安装价值十万日元的电控装置。
如果实施了这一方案，用十万日元减少一个人，那么，作为丰田汽车工业公司来说，将是非常合算的。
但是，如果再好好研究一下，了解到不是通过花钱，而是通过改变作业程序，就能够减少一个人，那么，花
费十万日元这一改进方案就不妨说是个失败的方案。
过去，像这样的例子在丰田汽车公司里是屡见不鲜的。特别是在引进自动化机器时，容易出现这类事。
丰田汽车公司的最老的总厂就是从各个角度考虑改变作业程序后，改变原有机械的布置，从而建立畅通的流
水线的样板。
对于生产现场来说，关键的问题是首先要对作业程序进行种种尝试，设计出能使人的劳动反映到流水线上的
机器布置。
如果突然一下子采用最新式的高性能的机器，就只能带来制造过量的浪费。
再次正视浪费的危害
丰田生产方式是彻底杜绝浪费的方式，通过杜绝浪费来提高生产效率。
例如，许多的人员，过多的库存和过多的设备。人员也好，设备、材料和产品也好，超过需要量，就只能提
高成本，进而，这种浪费现象还会派生出第二次浪费的现象。
例如，人员过多了。因此，就要想法弄点事情做做。这样常常就会因此在动力和供应品方面增加费用的支付。这就是派生出的第二次浪费现象。
在这方面，最大的浪费还是由过剩库存造成的。现在假设库存超过了需要。在工厂容纳不了这些库存品的情
况下，就得盖仓库。接着，就必须雇佣搬运工，把产品运到这个仓库里去。
进而，就要为每一个搬运工购买一台升降机。在仓库中，为了防锈和管理库存，就要配备若干人。尽管这样，库存品也容易生锈和受损伤。因此，在从仓库中取出使用之前，就需要有人进行修理 。
一旦存入仓库，就要求经常掌握什么产品有多少数量。为此，作为库存管理部门，就需要费去相当数量的工
时，而且，在超过一定的限度后，就会有人想引进电子计算机来管理仓库。
万一掌握不住产品的种类和数量，就会出现产品短缺。这就会使人认为，每天生产那么多产品还出现短缺，
是不是因为生产能力不足呢。于在下一个年度的设备投资方案中，就要制订增加投资的计划。一引进这些设
备，就将进一步增加库存。
浪费产生浪费，这种恶性循环潜藏在生产现场的每一个地方。如果生产现场的管理和监督者不在相当大的程
度上了解什么是浪费和浪费是怎么产生的等等，那么这种浪费的恶性循环会立即表面化。这种危险是随时存
在的。
这里所说的人员、升降机、货盘、建筑物、电子计算机、设备等等，全都是浪费。因为有多余的库存，所以
才派生出第二次浪费现象。
以上的例子是在设想的最坏的事态下谈的 。我认为，在丰田汽车公司的生产现场，是不存在的。
这样考虑起来，浪费导致成本提高的情况是不应该忽视的。只要发生一个差错，浪费就会全部吃掉只占销售
额百分之几的收益，从而可能招致危及经营本身的结果。
用防范体系来武装
要把丰田生产方式学到手，只粗略地了解什么叫浪费是根本不行的。如果没有细心地研究和杜绝浪费的决心，就没有成功的希望。
让我们来考虑一下对策。譬如拿自动机器来说，本工序的“标准手头存活量”规定是五个，如果手头只有三
个存活量，那么，前一道工序就自动开始加工，一直加工到五个为止。
如果达到规定量五个，那么，前一道工序便依次停止生产，制止超出需要量的加工。
再拿后一道工序来看，后一道工序的标准存活量是四个，如果减少一个，那么前一道工序就开始加工，送到
后一工序。后一道工序如果达到规定量。前一道工序就停止加工。
像各道工序经常保持“标准手头存活量”那样，在各道工序联动的状态下机器进行运转的体系，即防止“过
量制造的浪费”的体系，就叫做“防范体系”。
不要虚张声势
在用效率表示几个人制造多少产品这种关系时，希望牢记这一点：“提高效率未必等于降低成本”。
这是怎么一回事呢？譬如在一条生产线上，十个人一天制造一百件产品。改革这条生产线后，提高了效率，
十个人可以制造一百二十件商品。这就是效率提高了百分之二十。
进行这种改革正好是在经济发展时期，所以，可以制定出一天生产一百二十件的生产计划，而不必增加两个
人就能完成，很清楚，成本因此而降低，增加了收益。
不过，在那以后，如果市场的需要即“需要数量”下降到每天一百件或九十件，会怎样呢？在这种情况下，
如果因为效益提高，每天制造一百二十件，那么，产品每天就会剩余二十到三十件。这样一来，不仅会出现
预支材料费和劳务费的浪费，而且必须负担库存的支出，库存是消耗资本的一个大肚汉。
在这种情况下，如何提高效率才能降低成本呢？
如果每天的需要数量是一百件，可以由八个人来干。如果是九十件，就由七个人来干。要做到这样，就必须
改进工艺流程。
“需要数量”是万能的
在制造了就能售出的经济高速度发展时期，往往忘记“需要数量”这个概念。因为为了满足越来越多的要求，而容易考虑一味增加大型高性能的机器。
但是，在需要严格控制“需要数量”和企业调整增产体制时，要同时准备能向减产体制过渡的体制。我相信，丰田生产方式总是建立在“需要数量”的基础上的。
因此，我想就“需要数量”谈点想法。提高效率有两种办法。一种是扩大产量，另一种是减少作业人数。
至于谈到在现在的生产线上采用什么方法有助于提高效率，大部分生产线会选择扩大产量的办法。因为后者
要对全体人员重新进行编组，所以改革是非常困难的。
但是，如果认为现实是需求下降的环境，那么不裁减作业人数是不现实的。
我说过多遍，其目的始终是要降低成本。因此，要提高效率就必须采取适合提高效率的方法。
为了消除过量制造的浪费，降低成本，无论如何也必须使“生产数量和需要数量一致起来”。
丰田汽车公司的各个厂全部按“需要数量”进行生产。建在名古屋的丰田汽车销售公司每天都接到全国的零
售店送来的订单。
电子计算机将定购的车的种类、型号、引擎排气量、规格、变速方法和车体颜色等分类，送入丰田汽车公司。这对丰田汽车公司的生产现场来说，就是基本的“需要数量”。
生产现场始终是根据这个“需要数量”调整生产体制的。但是，在根据“需要数量”算出生产“时限”，进
行生产时，要减少浪费，尽可能多做工作（多发挥作用），或者使人的一部分作业“自动化”。把剩下的其
它部分转到其他方面去，以较少的人进行生产。只有这时，才能做到减少工时，提高效率。
重视长年使用的设备
一般说来，长年使用的机器都要被淘汰。
我主张，同人一样，也要非常重视长年使用的机器。
常常听到这样一些说法，譬如：“这台设备已折旧完毕。本已经取回，所以什么时候淘汰都不赔钱了。”或
者：“这种设备的账面价值等于零。对它花改造费是赔钱的，莫如更换新的机器为好。”
这种想法实在是浅薄和极端错误的。
即使是昭和初期（即一九二五年或其后的几年）添置的陈旧设备，如果保养得好，到今天仍能保证近于百分
之百的运转率，担负着生产的一翼，那么也不能说设备的价值有丝毫下降。相反，就是一年前购买的机器，
如果未充分的保养，只有百分之五十的运转率，那么则应该认为，它的价值就减半了。
设备的价值并不是由使用的年头及其型式的陈旧程度决定的，而是由其能够维持何种程度的运转能力来决定
的。
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丰田大野耐一》
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