篇一：一位民营医院院长十年的经营经验总结
一位民营医院院长十年的经营经验总结 ----------医院执行力提升方案
很多医疗行业经理人或企划部门负责人经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照医院的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但门诊量没增加；部门经理或门诊主任都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；医院员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去1个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道?? 此时大部分经理人或企划部门负责人都认为医院执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。执行力强弱是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为： 个别员工执行力差是能力的问题；医院整体执行力差就是管理的问题！执行力差的五大原因 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、员工不知道干什么 有的医院没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的医院
营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些医院政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和医院脱节，医院的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，比如几年前外企医药行业流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。 而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的医院对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的医院给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 医院亦然，10万元的广告促销费用要给院长批，院长批完总经理批，总经理批完财务，财务批完董事长批。结果董事长出差耽误了15天，
总经理出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不
下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对市场部更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。 市场永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。 考核指标不合理是民营医院最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。 处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民营医院但是保留着国有作风，你好我好大
家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。 解决执行差难题的五大方法清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确 对于市场部来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是市场管理中最重要的事。大多数医院的年度指标也都分解到各个部门，但这还远远不够，市场指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。 使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。 所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行 岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执
行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。 首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；
篇二：民营医院院长年终总结
民营医院副院长年终工作总结
尊敬的陈总、各科室主任、各位同仁，大家晚上好！我一直在等待一个机会，等待xx医院在大家的齐心协力、共同努力之下，有预想的知名
度、美誉度和品牌效应，所以我们的总结大会也一拖再拖。今天，我们在此召开医院季度工
作总结大会，尽管我们还未迎来医院的极大发展和繁荣昌盛，但我觉得，此时是我们该总结
的时候了。
医院从3月份接手至今，无论是门诊量还是营业额都一破再破记录，尤其是3至5月份，
我们以最快的速度抢占了市场，业绩也得到了集团其他医院的赞赏和集团领导的认可与肯定。但我们必须清楚地认识到，初入xx，我们的处境如同发展初期的共产党军队，没有知名
度，更缺乏老百姓的认识，这也正好验证了“任何事物的发展都得有个过程”的道理。尽管
医院现在的发展还没有呈现我们预想的良好状态，但这都是正常的，符合事物发展的规律，
所以大家的辛苦努力同样值得尊重和理解。 每日更新,如果有找不到的文章,请到商务问答中
心提出。我了解得知，我们的医护人员大多来自不同的地方，是缘分让五湖四海的我们走到
了一起，有的医护人员忍受着和家人、亲人、爱人分处异地的思念，还有的处在花枝招展的
年龄，也忍受着和男女朋友分离的痛苦。大家无论是在那个岗位，你们的辛苦和努力都是值
得尊重和肯定的，我代表医院代表集团对大家的辛苦努力表示由衷的感谢，大家辛苦啦。 在肯定大家的同时，我也不得不提出，在5月份的基础上，医院6月份的各项工作都没
有新的突破和进展，初诊量和业绩都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在着这样那样的
问题，这正是我所担心的，同时也是我们召开本次总结大会的必要之所在。 我曾经无数次说过，一个医院能否长久发展，不在于它服务过多少患者，而在于它服务
好了多少患者，如果这家医院的医疗质量和服务质量跟不上，那么这家医院接诊的患者越多，
就死得越早，这个道理我相信大家都懂。 更令我痛心疾首的是，总结过去一个月的工作，各科室都出现了不同程度的问题：
一、导医台。导医台是医院的前言窗口，导医的服务态度和言谈举止直接影响着患者对
医院的印象，导医的工作是医院内部营销的第一站，导诊工作出了问题就会影响到患者的就
诊情绪，但导医台在6月份的工作中仍然出现上班时间读书看报的情况，患者走进大厅，走
到导医的面前导医才知道的情况，时有发生。 做一名导医很容易，但要做好导医的工作的确有很多的学问。导医是一个新型的岗位，
学校里面没有开设这个专科和相关课程，这就要求我们不断去摸索去创新，多思考多总结。
二、输液室。尽管我们有规章制度，尽管我们曾经三申五令，但输液室还是出现上班时
间闲聊、吃东西、明显表现拒诊情绪、工作积极性不强等问题，输液室的护士有的刚走出校
门，也许我们应该理解她们的年轻和幼稚，但我试问下，我们的患者能因为我们是刚走出校
门的护士，就理解和包容我们吗？还是那句话多思考多总结。
三、收费处。在之前的工作中，收费处也不止一次出现收费出错的情况，此事我们也做
过沟通和协调，收费处工作人员也不断改进，工作有了新的进展。我对收费处还有两个要求：
一是准二是快，准是指收费准确无误，快是指不断提高业务技能，以最快的速度为患者收费
划价。
四、药房。药房的工作之前存在如下几个问题：一是不按医生处方抓药，医生开胶囊，
药房发片剂，忽视两种药品在属性和价格上的差别，导致患者退费的情况，对医院的经济效
应和社会效应都造成极大损失。二是医生开出处方患者取药时，药房才告之没有该药片，同
样对医院的经济效应和社会效应造成极大损失。我希望类似的问题以后不再发生，药房、药库及时清点药品，新药到货马上
告知医生，药品缺货也得马上告知医生。
五、检验科、b超室。两个科室都配备有电脑，但电脑不是用来玩游戏的，之前的工作
中两个科室的电脑都有用来玩游戏的情况，有实习生玩、本科室人员玩、还有其他科室串岗
去玩，大家可能会说，患者少没有事情做，所以玩玩游戏，我实在不能明白，在众目睽睽之
下，我们的相关人员为什么玩游戏也能处之泰然，同时我也想请大家扪心自问一下，上班玩
游戏的人能不能算得上一名有执业道德的合格的员工，上班都在玩游戏的医院如何在患者心
中留下良好的口碑，我们的患者如何能够满意我们。
六、后勤。后勤的工作也存在工作积极性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情况，再
则就是纪律松散。收费处门口明显写着“无关人员禁止入内”，但还是能看见后勤部分人员很
坦然地进出收费处，尽管三令五申，但收费处、输液室、诊疗大厅仍能看见部分人员与医护
人员打闹的身影。
七、最后不得不提的是部分科室的脱岗串岗问题。尽管我曾经不止一次提出，上班时间
请不要串岗、集众闲聊，那样不仅影响你自己的形象，更加影响医院的形象，但还是有脱岗
串岗的情况发生。也许大家会说，我们是在沟通工作，但我想请问，上班时间是我们集众沟
通工作的时间；也许大家也会说，患者少无聊嘛，也就玩玩游戏啦，那我举个不很恰当的例
子，一个部队在行军作战的过程中，走的多了累了，士气必然大减，这个时侯他们以没有敌
人为理由，坐地休息放松睡觉，那是如果这个时侯敌人突然出现，等待他们的将是什么呢？
我认为那将是全军覆没的结局。同样的道理，我们患者不多，但不是没有患者来就诊，那患
者到医院时，一方面在大家集众聊天，另一方面找不到医生，等待我们又将是什么呢？是患
者对我们医生我们医院的极不信任，长此以往，等到我们的更将是医院的破灭。 同志们，我把各科室存在的问题给大家提了出来，并不是否认大家的辛苦付出，我刚才
说过，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，我们成了一家人，一家人那就不说两家人的话，
是一家人就好听的话要说，做的不对的地方也要 指出来，其目的只有一个，那就是进一步改进自我的工作，保证以后的工作不断完善和
规范。
人无完人，孰能无过。犯错不可怕，可怕的是知错而不改，今天我把工作中的问题提出
来，同时也把改错的机会给了大家，如果大家仍旧我行我素，那就意味着你没有责任心，意
味这你没有把医院当成自己的家，那么这样的员工不是我们所能接纳的，更不是我们的患者
所能满意的。
同志们，我们在座的有的已经工作了多年，有的刚踏如社会不久，但不管在哪里工作，
对我们而言，最重要的无非是，我们是否工作开心，是否在工作中看见了自己的成长与进步，
是否能一天比一天更能接受更有挑战性的工作；另外大家也得认真考虑，在这里上班，是我
用自己的工作不认真负责、做事粗心大意拖累了医院，还是我用自己的认真负责辛勤付出支
持着医院，这将是两种不一样的结果，一种的医院的破灭，另一种则是医院的繁荣昌盛和大
家的安心开心。只要大家都抱定坚定的信念和信心，万事不自我设相，万事都问问自己，我
真的认真了吗？我已经很用心了吗？我的工作不能做得再好了吗？如果这样，等待我们的必
然是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。 最后不得不提的是，一个医院要发展，靠个人力量肯定是不行的，要求大家不串岗，但
并不是要求大家对其他科室漠不关心，该沟通要沟通，但不是上班时间在科室里面沟通，而
是在我们的会议室里面畅所欲言，只有靠团队的力量，考大家的齐心协力才能打工作做好的。改正同样的错误我们只给一次机会，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齐心协
力、共同努力之下，xx医院将长期立足xx，大家都将能安心地在这里工作。 报告的最后，我对下一阶段的工作做出如下调整，请相关科室认真落实：护士长：任
免xx同志为医院护士长，分管医院导医台、输液室、治疗室、手术室护理及培训各项工作，
相关科室有事请按程序先找护士长，解决不了再逐级反映。 后勤工作：后勤的工作多而杂乱，各科室涉及后勤的问题先直接找后勤科长，再由总务
科长分配至后勤各相关人员。品牌管理中心：涉及到医院品牌管理中心的工作，交由xx负责，其他人员在没有得到准
许的情况下不予受理。
药房：药房的工作暂由xx负责，涉及药房的工作先找xx同志进行沟通，沟通无果请及
时上报。
医院中层领导沟通交流会：事实证明，不开会不沟通，工作必然出现这样那样的问题，
所以每周的医院中层领导沟通交流会照常召开，时间定为每周周五下午6点，请之前任免的
相关科室负责人做好一周的工作总结，准时参会汇报，其目的是有问题提出问题分析问题解
决问题，没有问题也多沟通多协调，做到医院的和谐发展。 我的报道到此结束，谢谢大家！篇二：民营医院管理院长工作资料总结 民营医院管理院长工作资料总结医院经营管理顾问曹安文一些发达国家的首长选举，他们一般都是首长负责制，如果选举失败，那么党首正常情
况下都是辞职。
研究民营医疗经营管理与营销策划这么多年，个人认为，一个经营不善的医院，尤其是
在当地排名在倒数几名的，最重要的症结所在一定是总经理，当务之急一定不是找医生、策
划、经营、市场的问题，而是换总经理。就像患者对我们一个医院的评价，就是我们要注意
的一样。在一个医院，员工对总经理的不满就是总经理的问题所在。从与员工的交流以及对
员工行为的观察中，就可看出这个医院总经理的处事风格。这次去的一家医院，员工谈到最
多的就是，我们反馈问题了，却没人管，我们提供意见了，却也没人接纳。总结出来，就是
一个管理当中执行力的问题，很多时候，员工其实是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因
为总经理的缘故，以至大家都不想做了，正所谓人心散了，队伍不好带了，责任一样在于总
经理。我认为这里面有两个症结所在，一个是总经理不懂得如何提高执行力，一方面是员工
不知道什么是执行力。大家也许会说，每个医院都会有规章制度，奖征规定啊，可为什么员
工好像都不遵守似的。这就是中国人的特点，各位有没发现银行前面那些正在排队办理业务
的，为什么旁边还要一条绳子拉起来，公路上有了红绿灯，人行道，为什么还要有交警，还
要有协警呢，道理是一样的。放在民营医院，首先总经理没有告诉员工一个企业是多么的需
要执行力，也没有通过自己的行动来提高执行力。
一、医院经营机制的决定因素与构成要素 医院领导干部和职工一旦进入经营者角色，他们就会自觉不自觉地研究经营策略，进行
经营决策，采取种种经营行为。所有这些主观性的经营设计和行为连同其所处的社会环境和
市场环境，都是形成某种经营机制的决定因素。由此可见，医院经营者的经营意识、经营决
策的前瞻能力或滞后心态等是决定经营机制的内在因素，而医院经营所处的社会环境（包括
宏观管理体制、有关政策等），以及社会经济状况和市场经济条件等则是形成某种经营机制的
外在决定因素。正面性和负面性两类经营机制，随着前述内在决定因素和外在决定因
素的转变或改革，可以相互转换。因此，在医院改革中应该不断提高完善经营机制的自觉性。
1．心理行为要素。人是经营管理系统的第一要素，人们在经营活动中的心理状态和行为
取向就是形成一定的经营机制因果关系的基本因素。
2．质量要素。质量要素在医院经营机制中占有重要地位。因为质量不仅是某种经营机制
的一定效应的显示，它也是与其他经营机制构成要素相互制约、相互转化的基本因素。因此，
是以质量取胜为经营策略，还是以降低质量为手段进行经营，就是决定良性循环经营机制或
者恶性循环经营机制的基本问题之一。
二、医院经营活动的经济补偿机制 我国医院目前的经济补偿有计划补偿和市场补偿两个方面，前者指政府财政补贴；后者
是通过医院的经营活动，从医疗市场上得到经济补偿。完善经济补偿机制，一方面涉及经济
管理体制、医疗价格政策、医疗社会保障制度等外在决定因素；另一方面，也涉及医院本身
的经营意识、经营策略及各个经营环节的相互关系。完善经济补偿机制是医院向经营管理转
轨的首要问题。
三、医院的经营竞争机制但是，能否形成经营竞争机制，取决于经营体制、经营模式和有关政策。只有实行鼓励
竞争的政策和建立经营型管理体制，才能够形成经营竞争机制，反之，则形成“大锅饭”的
管理体制、“干与不干一样，干好干坏一样”的素质蜕化机制。
四、医院的分配激励和经营动力机制
五、医院经营的自我约束机制医院经营活动的各方面约束条件的建立，都需要以自我约束为基础，包括职业道德的自
我约束、遵纪守法的自我约束、信守合同等经营交往规范的自我约束等。从医院内部的经营
管理机制来说，完善其自我约束机制的实质，就是要遵循自律性规律进行经营。
六、医院经营的质量保证机制医院质量保证机制分为宏观和微观两个层次。宏观质量保证机制是指由社会条件、政府
对医院的有关政策、法规、资源投入和医疗市场环境等宏观因素所决定的质量保证因素及其
综合效应。这种宏观的质量保证机制也就是医院外界的质量制约机制。医院质量保证机制与各种经营管理机制密切相关，不可分割。因为前述各种经营机制都
包含着质量保证的内涵，而质量保证机制的建立则需要以各种经营机制的建立和完善为基础。首先需要从宏观的卫生管理体制上，将医院经营自主权下放给医院。同时，通过改革社
会医疗保障制度和医疗资源配置制度，以及加强宏观调控，建立规范化的医疗市场，从而创
造医院经营的良好环境，以使医院走上规范化的自主经营轨道。生产经营性企业的社会化，管理的高度专业化催生了如今职业经理人一族。同样，担负
着“治病救人”天职的医院，在进入市场经济的大循环中，以往许多院长短期“兼职”模式，
容易造成在经营过程中追求短期效应，损耗不必要的卫生资源，因此亟需引入职业经理人，
以保证医院长远的可持续发展。 随着我国加入世贸组织，以及市场经济、知识经济、全球经济等新经济理念与格局的形
成，面对卫生系统的深化改革，我国医院管理队伍现状已不能适应卫生事业发展要求，主要
表现在：管理队伍中学管理专业的少，高层次学历者少，专职从事管理者少，且没有管理系
列的职称评定的规范。
业内专家指出，职业化的医院管理制度的推行，实质上是把医院的经营管理和学术发展
分开。从香港、台湾等地的医院（如长庚医院）管理来看，把医院的医学活动和医院经济运
作分开管理，是一种很好的方法。尤其是在财务、人事、后勤等部门，由医院总经理领导专
业人员，将更能提高效率，提高经济运作能力。同时，使专家型的院长们有更多的精力投入
到提高医院学术专业水平上，这样的分配应是合理的。据悉，北京同仁医院已在国内率先引
进了mba毕业生，参与到医院管理的各个部门。 值得注意的是，医院的经营管理是一项系统工程，医院的战略化管理和中、长期目标的
确定，要经过反复的调研、论证和长时间的制定、运行和实践。经营战略的制定要兼顾医院
的现实利益和长远利益，经理人的经营方向的确定和执行同样是一个不断修正、不断完善的
动态过程，这更需要职业经理人具有政治、机遇、代价、风险及危机意识，不断增强超前预
见、洞察规律、把握局势的能力。同时，在现有医院管理体制和模式基础上推行管理职业
化时，也应充分考虑它所存在的缺陷：现存的非专业化、非正规培训的管理人员的安置；推
行职业化将可能增加医院的人力资源投入、增加成本支出总额，也可能使管理层复杂化，造
成管理矛盾和人浮于事。在将医院变成一个经济实体以后，还必须把医院的利益和患者利益、
社会利益的关系处理好，否则将可能损害患者利益，使医院不能维持长远发展，这都应该在
推行医院职业经理人制的改革中予以关注和加以解决。
一、民营医院赢利招式 尽管目前社会对民营医院认同不一，但至今艰难前行中的民营医院却依然在不断地发展
和状大。有专家曾预言，民营医院的“鲶鱼效应”必然搅动整个医疗市场，公立医院和民营
医院之间的市场争夺战不可避免。那么，在短兵相接时，有病治病、无病防病在非典之后也成为新的保健需求，经济方便的民营社区医疗卫生服
务成为民营医院的市场。场面记者了解，目前西安很多民营医院都在狠抓社区服务，有的建
立民营社区卫生服务站，以量取胜，，开展预防保健、健康指导、预约就诊，私人医生等多种
医疗服务。如长安医院将社区服务作为重点项目来抓，西安市第三医院和辖区内60多家卫生
所开展联系，定期为这些卫生所人员开展业务培训制定相应的责任和义务，医院医生可到诊
所去救治病人，为这些诊所送来的病人提供优惠。在民营医院中，由于重视突出某一专科诊
治，下设多种科室，如西安脑病医院、陕西协同医院等，专家集中在某一领域，形成了一定
优势，因此在市场站住了脚跟甚至还将门诊开到了外地。像做企业那样经营医院 改革开放以来，民营经济的发展壮大是有目共睹的，广大民营企
业在发展积累了丰富的管理经验，作为民营经济组成部分的民营医院，都是像做企业那样经
营管理医院的。一是实制度建设。制度的安排决定着行为的模式，行为的模式决定着运作的
效率。现代经济条件下的现代企业，首先要完善自身的制度建设，包括产权制度、组织制度、
管理制度。由于民营医院先天性地具备了产权方面的优势，在组织和经营管理方面，民营医
院打开思路，，设立较为系统的管理制度如聘、考核、激励等方面的制度完全按照现代企业制
度的模式都经营和管理。因此在制度建设方面都较规范。二是做如市场细分。医疗市场具有
很大的发展潜力，这一点是无可非议的，民营医院更是刚刚起步，发展空间很大，有统计数
据显示，全国共有33万个医疗卫生机构，其中民营医院的数量为1000多家，仅占到总数的
百分之零点几。目前我每年用于医疗的消费大约为3500假如元人民币，人均仅为几十美元，
而且医疗消费又比较集中于医保人群。但毕竞我国的医保覆盖仅达9000万人，其在13亿人
口中所占比重是显而易见的。许多民营医院还是看准了这一点，在积极争取医保定点的同时
更侧重于细分市场，把市场定位放在广大的非医医保人员，开展了形形色色的特色服务，满
足不同消费人群的医疗需求，花大力气做大做强品牌。三是合理配置资源。民营医院在配置
资源方面大都坚持“先软件后硬件”的原则。也就是说，先要考虑的是医院里所有层次的从
医人员尤其是有口碑的名医、有技术职称的中坚力量等，根据这些人的技术专长等情况结合医院的专科再来购置设备、引进仪器等，使资源能够
最大化地产生效益。四是实施营销策略。目前民营医院与公立医院之间的最大区别除产权制
度外，就是民营医院都有自己专门的经营部门，都配备了专业营销队伍在经营上实施系列营
销策略，如“优质平价”“技术高精尖“”“多层次服务”“公益性活动策划”等而在发展上则
采用“先精专后扩张”“先直营后连锁”“先合伙后股份”等策略。 降价让利争病源 在医疗
项目和药费上力求做到让利于民是民营医院的首选竞争策略。根据物价部门的规定，赢利性
医院可在核准的医疗项目和药费上自主定价，降低价格让利于病人，医生和药房人员不收受
医药代表的回扣及吃请，杜绝药商来院推销药品；医生不准开大处方，病人吃3天药能治好
的病，绝不开一星期的药；病情通过b超、x光、生化能检查的不必做ct等型检查；住院病
人的搞生素用药必须按从低级到高的原则。据统计，一家民营医院在开业两个月，全院开出
的4500张处方平均费用仅为65元，住院病人的费用平均只有1300元，大大低于一般医院。
民营医院抢占医疗市场的势头越来越猛，除了数量不断增多外，民营医院争抢病人不断翻新
的手段也让公立医院坐卧不安。在我国一些城市，已经有民营医院刚开业就打出了关爱大幅
降价的口号。一家公立医院负责人说，这些举措说明民营医院已经开始积极树立良好的社会
篇三：如何当好民营医院院长之我见_？
如何当好民营医院院长之我见民营医院院长要有卓越的领导才能，才有卓越的医院，才有卓越的战果，医院才有卓越的未来！
我从事过多年的院长岗位，我深知医院的领导者是医院价值的创造者、战略的制定者，也是医院的激励者和守护神！医院事无巨细均成了事情的终结者。还可以说，医院的领导者甚至影响每一位员工的生涯、远景和每天的生活、工作心情，可见地位之重要！
既然医院领导者的位置这么重要，我们有没有去关注呢？我们的民营医院的投资者有没有研究医院领导者应该具备什么样的特质呢？又是什么使他们这么“伟大”和“杰出”呢？
从我个人的院长岗位管理实践经历中体会到个人的魅力很重要。虽然独特的个人的魅力是很难学习的，但是，独特的个人魅力是个人性格在一段时间的磨练形成，因此我认为，领导者的态度、方法、特质和能力可以学习和培养的。 1，具有诚实、正直、稳健和自信的个性。如果连自信都没有又如何掌握和决定医院和自己的人生呢？员工的自信也很重要，员工的自信来源于领导者的自信。自信不仅仅是一个技能问题,自信和技能同样重要。假若员工要为集体利益而决策,他们就需要充满自信。他们将会由于做出好的决策而受到赞扬,当他们失误时,他们得到的是培训和鼓舞而
不是批评。因为这是他们获得经验和自信的惟一途径 2，具有积极乐观、临危不乱、勇于承担责任、思考问题细密而充满睿智。具有很强沟通能力。如果一个领导者不善于沟通是没有办法引导医院的发展的。往往我们医院在挑选院长的时候过于重于候选人的专业技术，不注意他与人沟通的能力。
3，具有谦卑的心，不骄傲、不自满，更有宽容之心。能宽容别人、原谅别人不但自己开心，别人也感激你。 4，具有知人任善、刚正不阿的领导价值观。
5，具有善于学习、永远学习精神，并可以营造团队内部学习的氛围。学习是为了总结教训和吸取别人成功的经验，因此，一个民主开明的领导者对于医院的可持续发展具有很大的影响力。
其实，作为一个成功医院管理者，各自有各自性格特点，各自都可以总结出十条八条经验。但是如何让你自己的生涯更加完美、视野更加广阔、事业更加成功就是我们面临的问题。那么你就得从身边的事情做起，从工作最简单、最细致的事情开始，一定收获不少。
以上是领导者的个人特质要求，但是我们又如何从实际工作开始了？我的浅见：
1，深入工作第一线，掌握医院运作的每一个环节。事实上，我们有很多院长只是顾及自己的专业方面的事情，把
医院当做“学科”来建设。我们到基层科看什么呢？主要是看我们的方针政策执行的情况，了解员工对医院的经营政策意见，激励和赞美员工的敬业精神，及时发现存在的问题。 2，有正确的人生观和崇高务实的医学哲学理念。因为医院与与其他服务行业不同，具有很强医学伦理和医学科学，人生观和哲学理念是医院经营的中心思想。如单纯提倡“以病人为中心”往往会挫伤员工的积极性，对病人无理的取闹也责怪到员工的身上，员工的委屈得不到安抚和同情，自然觉得孤独无助，得不到尊重和信任。所以，我们更应该提倡员工第一的思想，员工第一的理念得到实现，自然病人第一的措施就得以实施。
3，建设学习型组织。领导者个人的特质要求善于学习，但是更主要的是团队的学习氛围的培养。因此，我们要制定一个医院的愿景，使我们都向着这个愿景群策群力。 4，善于运用先进的技术。先进的设备要根据医院的市场定位和发展战略逐步完善，但是基本的先进技术是必须具备的，尤其的基础设施，如：网络技术。
5，知人善用，培育人才。由于人力资本越来越重要，所以领导人必须有识人之明。要花时间了解员工思想，要学习领导的艺术，再伟大的书，都比不上一位好老师。所以高效率的领导人不但知人善用，更是好老师，能将自己的技能，传授给身边的人，并鼓励其他的人也教导同事。不管在组织
的哪个层级，这都是培养领导人的最好方法。我们为什么要做领导？就是要培养一群具有高尚的医德和精湛的技术的人，而不是你自己做得如何好！当然这也是你对你的组织的一种忠诚和责任！
6，善于发现危机、管理危机，使医院具有很强的适应能力。在事情不顺利的时候，尤其在当今医患关系不正常的情况，领导人不只要能察觉市场、民意、政治风向的变化，还要能迅速找出应对之道，不被自己过去的信念所局限。处理好一宗危机的价值是不可估量的。
当然，还有其它的问题，后勤供需能使医院医疗安全放心吗？员工服务素质达到避免医疗纠纷的发生吗？员工能够按技术规范操作吗？做好这三个问题，危机管理在技术层面就基本完成了，同时，政治和政策层面的危机管理层面的也很重要。
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民营医院院长论坛》
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