海外EPC工程设计管理研究 本文关键词：海外，设计管理，工程，研究，EPC
海外EPC工程设计管理研究 本文简介：摘要：海外EPC工程实施过程中，设计管理的重要性较国内更为高，本文通过摩洛哥机电改造项目，指出设计管理中进度，质量，成本控制应注意的问题以及如何提高设计管理的思考。关键词：海外工程；EPC项目；实施过程；设计管理EPC即EngineeringProcurementConstruction，Procu
海外EPC工程设计管理研究 本文内容：
摘要：海外EPC工程实施过程中，设计管理的重要性较国内更为高，本文通过摩洛哥机电改造项目，指出设计管理中进度，质量，成本控制应注意的问题以及如何提高设计管理的思考。
关键词：海外工程；EPC项目；实施过程；设计管理
EPC即EngineeringProcurementConstruction，Procurement是采购，Construction是施工，而Engineering不仅仅是指设计，也是指承包商对项目的整体策划和组织管理，优化项目的资源配置，实现工程价值，达到节约成本的目的。所以在整个EPC模式下，Engineering是龙头，由Engineering牵头来完成项目的整体实施，实现项目整体最优化。设计费用虽然仅占工程总成本的很小比例，但对工程总成本的影响却非常大，可达60%以上，对项目进度和质量也有着至关重要的影响，因此对海外工程EPC项目的设计的管理要求也更高。
1设计进度
1.1设计审批时限
EPC合同应明确设计图纸的审批时间和审批次数，如未明确审批时限和次数，容易使咨工对图纸反复提出不同的审核意见，既耗费了大量的设计力量，也造成设计进度延误，甚至故意拖延设计审批以迫使承包商在其他地方做出让步。摩洛哥机电改造项目的合同中并未明确图纸的审批时限和次数，图纸审批是以业主组织设计审查会的形式进行的，时间只能在提出申请后由业主确定，承包商在设计进度控制上比较被动，而且审核意见经常出现前后不一，对同一份图纸先后进行了11次设计审查会，导致施工和采购工作开展受较大影响。
1.2现场设计
对进度比较迫切的项目可采用现场设计组的方法，一方面可以使设计人员集中精力专心做一个项目，且不同专业设计人员集中办公，内部沟通效率更高，另一方面设计人员可以对现场有更一步的了解，在与施工方探讨后的设计方案更符合实际条件，更容易实现设计优化，同时也加强了设计与咨工的沟通，可以更快的解决设计存在的问题。摩洛哥项目在设计进度落后的情况下，抽调设计院的精兵强将组建现场设计工作组，及时与咨工和业主进行面对面的沟通，迅速对来自咨工和业主的意见做出回复，更快的获得设计批复。通过现场设计工作组近两个月的现场设计，大部分图纸通过了咨工的审批，扭转了前期设计进度落后的不利局面，得到了业主的认可。
1.3出图顺序
设计完成时间直接影响到施工和采购的开展，尤其是海外项目施工组织难度大，运输时间长，所以在编制设计进度时，设计部应与施工和采购部门应及时做好沟通，根据施工和采购需求，合理的分批次出版图纸，集中力量优先完成关键图纸文件的出版。如钢管桩、预制构件模板等一般在国内进行制作运输至现场，优先完成这类设计图纸一方面可提前开始钢结构的加工制作运输，缩短工期，另一方面也有利于采购部在钢材价位低时及时签订合同，节约成本。
2设计质量
2.1设计交底和图纸会审
设计交底和图纸会审在国内项目是常规的工作流程，因为海外物资和施工组织难度更大，所以在海外工程中则更应该重视设计交底和图纸会审，让施工单位充分理解设计的意图，也尽可能的将图纸中可能存在“错漏碰缺”等问题提前发现解决。很多国家的法律都有当地成分（localcontent）要求，即要求承包商的项目必须聘用、采购和使用一定比例的当地劳力，材料，设备等，这样不可避免的会涉及到当地分包商承担一部分工程任务，但是很多当地分包商力量相对薄弱，此时更需要做好设计交底和图纸会审。摩洛哥项目的部分土建、钢结构和电气安装工作由当地的工程公司实施，图纸在发放前，项目部组织内部各专业工程师进行图纸会审，提前内部发现问题和修正错误，图纸发放后也明确要求当地分包商反馈对图纸的意见，再由设计人员对当地分包进行设计交底，细化到每个分部工程，充分详细的介绍设计的意图和要求，设计理解的重难点，考虑到当地人以法语为主，项目部安排翻译人员将设计交底文件翻译成法英对照版本提供给当地分包商。在与当地分包商交底的过程中也发现，设计采用的很多国内常规的建筑细节设计，与很多当地习惯做法不同，在意识到这点后，项目组织设计人员参观业主现有建筑，也加强与当地施工分包商在建筑细节上的交流，听取他们关于建筑细节设计的意见，并在随后升版图纸中进行完善。
2.2图纸管理
很多EPC海外工程项目,业主聘请知名的咨询公司，有着严格的设计管理办法和文件要求，图纸管理相对严谨和程序化。设计部门需严格地按照业主要求的图纸管理办法来执行，做好现场图纸的管理工作，尤其是图纸升版和设计变更。摩洛哥项目为机电改造项目，图纸多达743份，再加上咨工的审核要求，第三方审查意见，图纸升版次数多，图纸的管理工作量和难度都很大。项目部以设计部为主，QAQC部配合，同时为设计部配置专职文控，建立齐全图纸管理档案，每天更新上传图纸内部共享，并发布图纸更新动态；对有条件批准图纸进行跟踪管理，提醒各专业设计及时修改、回复或者重新报批；对修改后批准图纸进行更新，旧图纸加盖作废章，不定期抽检现场使用图纸版本情况，以确保现场使用的图纸处于受控状态。
2.3设计变更
对于业主引起的设计变更，要主动和充分的与业主沟通，对于任何不清晰的地方必须与业主进行再次确认，会后以会议纪要或邮件确认的书面方式确认，避免业主意图表达不明确或我方理解有误造成失误。同时，有时业主受专业知识所限，并不能很好地理解设计意图，沟通中应尽量以图表等通俗易懂的方式对业主的问题进行解释，并明确引用规范的条款。摩洛哥与国内有8小时的时差，摩洛哥早上8点钟，国内已是下午4点钟，设计人员已快下班，对设计沟通工作很不利，为此项目部鼓励设计代表执行自由作息时间，根据工作需要自由安排时间，办公、住宿、就餐和配车上都做了专项安排，设计代表一般摩洛哥时间的晚上与国内做好充分的沟通，此时国内是白天，设计人员正好根据沟通的情况开展设计，到摩洛哥时间的上午，即国内的下午，设计代表再与国内设计人员沟通其设计成果，再与施工单位和业主进行沟通，达到了24小时都有人在进行工作的效果，确保设计变更及时走完内部流程，完成报批手续。有些改造项目，业主由于自身的历史资料不全面，技术能力有限，无法提供原来详细的竣工图或设计需要的信息。此时不能仅催促和等待业主提供信息，应主动发挥自身经验和资源，对现场进行勘查，设计与施工共同配合，向业主提出几种可选方案，由业主选择后答复，快速的解决问题，并争取作为设计变更项向业主索赔。
2.4设计代表
国内项目的设计代表经常由比较年轻的工程师担任，但海外工程设计代表的工作重要性较国内工程中更大，因为距离外，国内经验更丰富的资深设计人员无法随时到场与咨工或业主进行沟通，平时主要还是由驻现场的设计代表进行沟通，而国外咨工或业主对图纸的要求较国内更加高，此时设计代表所展现的工作能力和印象，也就影响着咨工和业主对设计单位和总承包商的印象和信任，而且有部分亚非拉国家的业主等级观念强，对于无职务的年轻设计代表，有些业主是不愿意直接与其沟通的，需要更高级的技术人员方可与其对话，所以海外EPC工程的设计代表的选择应慎重，尽可能安排经验丰富，有一定职务的，能一定程度上调动设计院内部资源的人员担任。
3成本控制
受传统设计与施工分离模式的影响，设计院一般较多的关注设计方案的安全性和先进性，对方案的经济性关注度不高，而在EPC模式下，设计方案的经济性是由承包商承担，所以需要转变设计观念，在满足业主需求的要求下，尽可能优化方案。为此，项目部的费用控制部门应提前梳理好工程投标时各分部分项的成本，锁定各分部分项工程的费用控制目标，对设计部门和施工部门进行成本的交底，并在各分部分项工程施工图完成后，核对施工图的工程量和成本，如有超过应及时反馈给设计部门，做好优化工作。
4结语
4.1人员及证书
吃透EN、BS、ASTM等各种国际标准是设计人员所必须具备的一项能力，只有熟悉和精通了各种国际标准以及各标准之间的差异，才能在与咨工的交流和过招中获得尊重，也才能根据需要选择对项目更有利的标准来设计。欧美的咨工受其长期思维影响，自然而然就对中国工程师能力存在一定怀疑，而适当组织主要设计人员考取国际上认可度的证书，如英国土木工程协会（InstitutionofCivilEngineers，简称ICE）的证书等，在与咨工和业主沟通时迅速获得其对我方人员能力的信任，缩短前期磨合期，有利于设计沟通和方案审批。
4.2适应EPC模式的设计管理
EPC承包商通常是设计院为主，而设计院沿用以往的设计所和专业室的分工，项目设计组人员是各专业室抽调组成的，设计人员一般多任务在身，项目实施过程中，当项目部和专业室的指令不一致时，设计人员一般是听从专业室的指令，这样对现场快速解决问题就带来很大的困难。设计经理主要工作为协调设计组内部事宜，不具备对各专业设计人员的考核权力，对各设计人员的约束能力比较弱，跨专业室和跨设计所间的协调链条长，反应较慢。所以，如何提高设计经理管理权限，增加设计组资源，落实设计组工作质量的奖惩制度，调整设计院内部分工以适应在EPC模式下设计管理要求，是日后设计院作为EPC承包商需要探索解决的主要问题。
参考文献：
[1]王冠雄,王洋.管理型EPC总承包商的设计管理难点探讨[J].项目管理技术,2012,10(2).
[2]周红.EPC承包模式下可持续设计管理[J].基建优化,2006,27(1).
[3]吴峻恺.中外EPC项目监理模式对比及建议[J].港工技术,2015,(2):60-61.
[4]张明武,余建星.援外项目EPC模式探讨[J].港工技术,2003,(4):29-31.
作者：袁喜钦 申景辉 单位：中交第四航务工程勘察设计院有限公司
海外EPC工程设计管理研究 来源：网络整理
免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。
相关文章