战略管理教案与讲义 本文简介：

战略管理教案课程教学实施计划授课教师辅导教师（助教）实验（实践）教学指导教师学时计划总学时理论学时多媒体教学学时习题课实验学时3232使用教材名称出版社出版时间获奖情况21世纪教材参考书目教学要求教学创新与更新在教学内容上增加一些管理学领域最新的发展动态，并适当增加一些相关的案例；在教学方法上除传统

战略管理教案与讲义 本文内容：

战
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案
课
程
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学
实
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授课教师辅导教师（助教）实验（实践）教学指导教师学
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总
学
时
理论学时
多媒体教学学时
习题课
实验学时
32
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用教
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名
称
出
版
社
出版时间
获奖情况21世纪教材
参
考
书
目教
学
要
求教
学
创
新
与
更
新
在教学内容上增加一些管理学领域最新的发展动态，并适当增加一些相关的案例；在教学方法上除传统的课堂教学外，适当增加一些课堂讨论、案例教学、企业实际调查等，使学生能够理论联系实际地学习。另外，还将引入研究性学习方法，将学生进行分组，实现相互学习。
考核方式
考试
成绩计算方法
30%平时成绩+70%试卷成绩课
堂
教
学
要
求
与
说
明1．
教学方法：以讲授、课堂讨论、案例分析的方式进行教学。
2．
对学生的要求：
⑴每人都要有课本，每人至少借一本教学参考书；
⑵课前必须预习课堂教学内容；
⑶在课堂讨论、提问时积极发言、声音宏亮；
⑷课堂上做好笔记；
⑸认真完成教师布置的作业。
3．
课堂纪律：
⑴要求同学认真参加本课程的学习，不旷课；
⑵不迟到、早退；
⑶课堂上禁止吃东西；
⑷除非教师要求学生发言，否则教师讲课时学生不要说话；
⑸课堂上男女同学不得有过分亲密的举动。
4．
课程考核：
⑴课程考核成绩=平时成绩+结课考试成绩；
⑵平时成绩=纪律成绩+作业成绩，占总成绩的30%；
⑶纪律成绩共15分，旷课一次扣3分，因迟到、课堂上说话等原因被教师点名的扣3分，扣完为止；
⑷作业每次5分，共3次，每次都按完成作业的质量评分，作业要求以Word文档的方式发到教师的电子邮箱里；
⑸结课考试成绩占总成绩的70%；
5．
教师联系方式：
办公地点：工商管理系，主教；
办公电话：
住宅电话：
电子邮件：
6．学生以班为单位，每班都分为几个5～6人的小组，有的作业按小组为单位去做。课
程
内
容
与
学
时
安
排
章
节
名
称
学时分配
教学方法与手段
进度计划
（周次）
第一章
战略管理概论
4
课堂教学第二章
企业外部环境分析
2
课堂教学第三章
企业内部环境分析
4
课堂教学第四章
企业使命与战略目标
2
课堂教学第五章
公司战略选择
4
课堂教学第六章
公司国际化战略
4
课堂教学+大作业第七章
经营单位竞争战略的选择
6
课堂教学+大作业第八章
战略评价方法及战略选择过程
2
课堂教学第九章
资源规划与配置
2
课堂教学第十章
战略与组织结构
2
课堂教学第十一章
领导与战略
4
课堂教学第十二章
战略控制
2
课堂教学第十三章
管理战略变革
2
课堂教学合计
40各
章
教
学
实
施
计
划
章节题目
第一章
战略管理概论
课时安排
4
授课时间教学目的、要求（分了解、理解、掌握
三个层次）：通过本章学习使学生了解战略管理的本质和发展历程，理解战略管理的基本概念和特征及战略管理过程，掌握战略管理系统和战略管理者。
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
⑴
战略管理的本质。战略管理理论是系统性、整体性的管理理论；对管理者的角色与技能有特殊要求，同时要求企业对外部环境具有高度的适应性；
⑵
战略管理的发展历程；
⑶
战略管理的概念、特征及战略管理的层次结构；战略管理的构成要素；
〔4〕战略管理系统及战略管理者；
〔5〕战略管理过程；
重点：战略管理的概念、特征及战略管理的层次结构；战略管理的构成要素；战略管理系统及战略管理者；战略管理过程；
难点：战略管理的概念、特征及构成要素；战略管理过程；
讨论、思考题、作业：
1、
课堂讨论题目：专项管理与战略管理有何不同？
2、
思考题：

（1）、战略管理的性质是什么？

（2）、战略管理的概念、特征是什么？

（3）、企业存在什么样的战略层次？

（4）、在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？
3、作业：大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同？
参考书目（含参考书、文献等）具体内容：课
堂
教
学
实
施
计
划
第

1

课
教学过程设计：
复习

分钟；授新课

85

分钟
讨论
15分钟；其它
分钟
授课类型（请打√）：理论课□√

讨论课□

实验课□习题课□

其它□教学方式（请打√）：讲授□√

讨论□

示教□

指导□其它□
教学手段（请打√）：多媒体□

模型□

实物□

挂图□

音像□其它□√
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：
基本内容：
⑴
战略管理的本质。战略管理理论是系统性、整体性的管理理论；对管理者的角色与技能有特殊要求，同时要求企业对外部环境具有高度的适应性；
⑵
战略管理的发展历程；
⑶
战略管理的概念、特征及战略管理的层次结构；战略管理的构成要素；
〔4〕战略管理系统及战略管理者；
〔5〕战略管理过程；
重点：战略管理的概念、特征及战略管理的层次结构；战略管理的构成要素；战略管理系统及战略管理者；战略管理过程；
难点：战略管理的概念、特征及构成要素；战略管理过程；第一章
战略管理概论
教学目标：主要是使学生掌握、了解企业战略管理的基本知识，使学生对企业有初步的认识。
教学重点：战略管理的概念、本质和特征；战略管理理论的演进；战略管理过程；战略管理系统构成及模式和战略结构。
教学难点：战略管理的概念、特征和战略管理过程。
教学学时：3
导言：
“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。在当今世界环境因素越来越多、越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理人员的活动内容，越来越显示出它在企业管理中的重要性。
本章主要介绍战略管理的性质、战略管理的演变历史、战略管理的一些概念，以及完整的、规范性战略管理过程。
第一节
战略管理的概念、特征及作用
一、战略管理的概念
（一）、战略的内涵
战略
——
古称韬略，为军事用语，就是指作战的谋略。关于战略有不同的定义。
1、《辞海》中的定义：
指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。
2、《简明不列颠百科全书》中的定义：

指在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。
3、二战中德国的两个军事家关于战略的定义：

（1）、冯·克劳塞维茨
战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。
（2）、毛奇战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。
（二）、企业战略理论

1、安索夫
企业战略管理一词最初是由安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。
他认为：
企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业在制定战略时，必须先明确自己的经营性质和经营领域。即企业无论怎样确定自己的经营性质，必须明确企业目前的产品与与目前市场、未来产品与未来市场之间存在着一种内在的联系。该现象称为“共同的经营主线”或指产品——
市场战略；即企业在一定的经营领域内开发新的产品与市场，撤出不适宜的产品与市场，有计划地提高企业现有产品与市场的地位。（现代企业成功的关键）
他认为：应根据环境、战略模式与组织这三个因素将企业战略分成：（1）稳定型
（2）反应型
（3）先导型
（4）
探索型
（5）创造型。
2、斯坦纳
他在1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
3、安德鲁斯
（美国，哈佛商学院）
认为：企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经营类型与人文组织类型以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。
4、魁因
（美国，达梯斯学院管理学教授）
认为：战略是一种模式或计划；它将一个组织的主要目的、政策和活动，按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。他认为战略应包括以下内容：
（1）、有效的、正式的战略由三个基本要素构成：
①、可以达到的最主要目标；
②、指导和约束经营活动的重要政策；
③、可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。
（2）、有效的战略是围绕着重要的战略概念和推动力而制定的。战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要经营领域里所采用的活动方式。不同的战略概念和推动力会使企业战略有不同的内聚力、均衡性和侧重点。
（3）、战略不仅要处理不可预见事件，也要处理不可知事件。反映战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个可实现其目标的方案。
（4）、在大型组织里管理层次较多，每个有自己职权的层次都应有自己的战略。
5、明茨伯格
（加拿大，麦吉尔大学）
他认为：在生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵。他结合市场营销学中4P′S的提法，提出了企业战略由五种规范的定义阐明。即：计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Patten）、定位（Posetion）、观念（Perspective）。
（1）、战略是一种计划。战略是一种有意识的有预计的行动，一种处理某种局势的方针。战略具有两种本质属性：
①、战略是在企业发生经营活动之前制定的、以备人们使用。（先行性）
②、意识性与目的性。即战略是有目的和有意识的行为。
（2）、战略是一种计策。指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种手段。
（3）、战略是一种模式。由企业的一系列活动构成，是企业行为的结果。
（4）、战略是一种定位。由于战略涉及范围广，它可以包括产品以及生产过程、顾客及市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。因而战略需要进行定位。战略定位是指确定一个组织在自身环境中的位置，即企业在社会、市场上的位置。
（5）、战略是一种观念。体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。
（三）、本书的定义。
企业战略或战略管理
—
是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
两点说明：
1、战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理。因此是一个全过程和全面的管理。
2、战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
二、企业战略的特征

1、全局性。
描述企业发展蓝图，制约着企业经营管理的一切活动。

2、长远性。一般的战略规划期为3～5年。

3、指导性。确定企业的目标及实现目标的基本途径。

4、现实性。
现有的主观因素和客观因素的基础上。

5、竞争性。要求能够克敌制胜。

6、风险性。

7、创新性。创新源于企业内外部环境变化，并不断寻求新的策略。

8、相对稳定性。

9、适应性。即企业的战略必须与企业的管理模式相适应。

10、结合性。企业战略要与战术、策略、方法、手段相结合。
三、战略管理的作用
（一）、由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对环境的研究，正确确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—
市场领域，从而更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳结合。
（二）、由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在
经营活动中充分发挥其纲领性的作用。
（三）、由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划、执行、控制结合在一起，这就把近期目标与长远目标结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
（四）、由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导，重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。
第二节
企业战略的基本概念
在制定企业战略的过程中，企业宗旨、目标和战略三者紧密相连、相互制约。战略方案为实现目标服务，而目标又体现了企业宗旨的要求。所以，我们的学习是从理解这些基本概念入手的。
一、企业宗旨
(一)企业宗旨的定义
任何企业都有其特定的宗旨。企业宗旨是企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。
关于企业宗旨的思想主要是以彼得·德鲁克于20世纪70年代中期创立的一整套理论为基础提出的。德鲁克认为，确定企业的宗旨就是要明确这样的问题，“我们的企业是什么以及它应该是什么？”定义企业宗旨就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确定和战略的制定提供依据。
企业宗旨有多方面的内容，所以有时又称战略展望、战略意图、远景和使命、战略纲领、目的和任务陈述等。尽管提法不同，但都是表明企业存在的理由和追求，回答“我们的企业是什么以及它应该是什么？”这一关键问题。这个听起来很简单的问题，正是企业必须时时做出明确答复的最大难题。在企业结构简单的情况下，企业的所有者与经营者将各种职能集于一身，其信念、愿望、抱负决定着企业的宗旨，决定着整个企业的生产经营方向和运作，这时问题还比较清晰。但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多角化经营、兼并、合资等。在新的情况下，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的理念，是企业面临的重要课题。
（二）企业宗旨的内容
1、企业愿景(远景)（Vision）。愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。即我们要成为什么？这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。它是用文字描绘的企业未来图景，它使人们产生对未来的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下，集中他们的力量和智慧来共同奋斗。愿景只描述对未来的展望，而不包括实现这些展望的具体途径和方法。
愿景不一定要实现，只要有50%到70%的可能性就可以了，关键是要能使大家认可，激励人们前进。愿景一般包括10年到30年可见的目标，以及对这个目标实现时情景的生动描述。有四类愿景的陈述方式(表1
─1)可供借鉴。
表1─1
愿景的陈述方式
陈述的维度
例
子
陈述
组织从质和量的角度陈述
到2000年成为1250亿美元的公司
沃尔玛，1990年
成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司
索尼，50年代
成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代
波音，1950年
从战胜竞争者的角度陈述
击败RJR，成为世界第一烟草公司
菲利普，50年代
粉碎阿迪达斯
耐克，60年代
摧毁雅马哈
本田，70年代
从相关角色的角度陈述
用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司
一家办公设备公司
成为西部的哈佛
斯坦福大学，40年代
从内部改造的角度陈述
通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司
通用电器，80年代
将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司
罗可维尔，1995年
将这个部门由一个没有声望的内部产品提供者转变为最受尊敬的、令人兴奋的和广受欢迎的部门之一
一家电脑公司的一个产品部，1989年
资料来源：转引自董大海编著《战略管理》，大连理工大学出版社，2000年7月第1版
2、企业使命(mission)。企业使命旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要说明决定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。
使命是企业存在的目的和理由。可能有人会说企业是为了盈利存在的，不过，利润是企业成功经营的结果。只有企业能够以某种技术，在某些地区，以某种可获利的价格，向某些顾客提供了某种产品或服务，满足了他们的某种需求，企业才能盈利。集中考察刚刚起步的企业可能会使我们更好地理解企业使命。开办一个新企业时，不是决定利润多少，而是决定要满足的需求、顾客和所采用的技术。所以，要想获得一个在战略的角度上清晰明了的业务界定，必须包括下面三个要素：
⑴顾客的需求。企业需要满足的需求是什么？仅仅知道企业所提供产品和服务是永远不够的。顾客需要的不是产品和服务本身，而是产品或服务提供的功能，而这种功能能够满足他们的某种需求。没有需求或需要，也就没有业务可言。
⑵顾客。需要满足的对象是谁？企业定位的顾客群是什么？顾客群这个因素之所以重要，是因为他们代表了一个需要提供的市场，即企业打算在哪些地理区域内展开竞争以及企业追逐的购买者类型。
⑶技术和活动。企业在满足目标市场时所采用的技术和开展的活动。这个因素表明企业是如何满足顾客需求的，以及企业所覆盖的活动是行业的生产─分销价值链的哪些部分。例如，大型的跨国石油公司（如埃克森石油公司）所做的业务包括：租赁采油场，钻油井，实地采油，用自有的油轮和管道将原油输送到自己的炼油厂，通过自己的品牌分销商和服务分店网络销售石油和其他精炼产品。这些业务覆盖了整个行业生产─分销价值链的所有各个阶段。而有些公司则是专业厂商（如沃尔玛），它们只集中经营行业整个生产─分销价值链的某一个阶段。
很好地界定企业所服务的需求、目标市场以及所开展的活动是一个挑战，请看下面一个例子。麦当劳用来界定公司业务的理念是：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的覆盖。麦当劳的业务使命确定的中心是：在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。
确定企业使命往往是一个反复认识和实践的过程。例如，美国施乐复印机公司原先将其经营业务定义为“我们生产复印机”，这是一种生产者导向的经营使命。后来，将经营业务更改为“我们帮助提高办公效率”。这一经营使命的改变，使施乐公司连上两个台阶。首先，施乐公司从一个“箱子”公司变成了一个系统提供者，不仅经营复印机，而且与其他办公用品的生产企业合作，经营其他办公用品；其次，施乐公司成立了专业文件服务公司，利用信息工具的协同效果，为一些大公司提供信息的收集、处理、储存的专业文件服务。
企业使命阐明了企业的前进方向和对未来的业务展望，应当适时对它进行修改。正如德鲁克所说，“关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到三十年的，更不用说五十年了，一般的只能维持十年。”所以，他认为企业要经常分析环境和内部条件，审视自己的使命，问一问
“我们的企业将会成为什么样子？”“我们的企业应该是什么？”惠普公司以前是这样描述自己的使命：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。多年来，在这个使命的指引下，惠普公司主要在六个领域内经营，即计算机系统；信息产品（计算机、打印机、扫描仪）；测量、测试仪器；医疗仪器；化学分析仪器；电子元器件。面对信息时代的到来，惠普公司重新修订了自己的使命：创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。
3、经营哲学。经营哲学是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过以下两方面表现出来：
⑴企业提倡的共同价值观
国际商用机器公司（ＩＢＭ）前董事长小Ｔ．Ｊ．华森论述了共同价值观念的重要性。他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”华森接着阐述了国际商用机器公司的哲学：①尊重个人；②希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务；③所有的工作都能以卓越的方式去完成。这几条价值观念在以后的几十年内指引着IBM前进。
经营哲学同样制约着企业的经营范围和经营效果。例如，我国青岛海尔公司提出“出口创牌”而不是“出口创汇”经营理念，所以他们首先选择欧洲市场出口产品，力求打造世界名牌。又如，我国海信公司总经理明确提出，不把进入世界500强作为该公司的主要目标，他认为，为了进入世界500强，企业对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求。海信公司在这样的经营哲学的指导下，实施“稳健的财务制度”，实行更为注重效益的扩张战略。
⑵企业对利益相关者的态度
企业应该有效地反映了企业内外部利益群体和个人的合理要求。企业内部利益群体包括企业的股东、董事会、管理人员和员工。企业的外部利益群体包括企业的顾客、供应商、销售商、竞争者、政府和一般公众等。这些利益群体希望企业能够按照他们满意的方式进行生产经营活动，例如，职工要求在经济收入、社会地位和心理状态上得到满足；股东要求从他们的投资中得到满意的回报；顾客要求购买到物美价廉、符合他们利益的商品；供应者希望企业能够长期地使用他们的产品或服务；竞争者要求能够公平竞争；政府机构要求企业遵纪守法；社区公众则希望由于企业在当地的存在，使他们的生活水平能够有所提高；更进一步讲，一般公众希望企业保护环境、促进社会公正和进步，支持社会活动和文化活动等。企业应当在其
宗旨中明确地阐述自己对这一问题的态度，即企业在承担遵守法律和创造利润的基本责任外，还愿意承担多少社会责任。
例如，美国的本─杰瑞公司这样定义自己的宗旨：本─杰瑞公司的使命是生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的生活质量。
（三）确定企业宗旨的意义
企业的宗旨可以不用文字陈述出来，而只为企业高层领导人所掌握。但是，精心策划、措辞恰当的企业宗旨对管理者来说具有真正的价值：
1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。
2.可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。
3.它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。
4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。
5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。
二、企业目标
（一）企业目标的概念和作用
企业目标是企业宗旨和使命的具体化。对此，德鲁克精辟的阐述：“有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。”

一般来讲，企业的目标由四个部分组成：⑴目的，这是企业期望实现的标志；⑵衡量实现目的的指标；⑶企业应该实现的指标水平；⑷企业实现指标的时间表。
企业的目标是一个体系。可分为长期目标和年度目标。建立目标体系的目的是将企业的宗旨和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得企业发展有一个可以
测度的指标，为管理活动指明了方向，为考核提供了标准。同时，目标还能起到激励员工和凝聚员的作用。
（二）企业长期目标
长期目标又称战略目标，是企业在战略管理过程中所要达到的结果。
1.长期目标的指标
长期目标的目的实际就是企业的愿景。企业长期目标往往是企业各利益相关者利益均衡的产物，为了全面反映企业各利益相关者的利益，企业的战略决策者一般从两个大方面考虑建立自己的长期目标。
第一方面是财务目标，这是指与财务业绩有关结果领域的指标。获得满意的财务业绩至关重要。如果没有足够的盈利和发展，那么企业追求的愿景，企业的长期健康性，以至企业的生存，都将受到威胁。无论是股东还是企业的经营者，都不会对一个不能带来满意财务结果的事业继续投入资本。具有代表性的财务目标是：收益增长率，满意的投资回报率（或者经济附加值—MVA），股利增长率，股票价格评价（或者市场附加值），良好的现金流，企业的信任度（强大的证券和信用评价，公认的“蓝带公司”），提高公司收入的多元化程度，在经济萧条期间稳定的公司收益等。
第二方面是战略地位目标，这是反映企业竞争力和市场地位的指标。如果企业的经营业绩不能反映企业不断提高的竞争力和市场地位，那么，企业的发展就不能鼓舞人心，企业继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。具有代表性的战略地位目标是：提高企业的市场份额，如何在行业中占据领先地位，如拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的产品质量、更低的公司的总成本、更宽或者更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好的企业形象与顾客忠实度、更广阔的地理覆盖面、更高顾客满意度水平，是技术和产品革新方面的领导者，更好地承担社会责任方面的目标等。
下面是几个著名公司长期目标的例子：
通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９８年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１8％的目标。
3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%─25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。
波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为20%。
Anheuser-Busch公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望；获得美国啤酒市场50%的市场份额；在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导地位；为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展和提高的机会，竞争性的工资补偿；获得两位数的年度每股收益率，提高与收益增长相一致的红利发配，在机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的回报。
2.制定长期目标的程序
长期目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现长期目标的而采取的行动，两者的时间跨度应该是一致的。为使长期目标与战略方案有机地结合起来，制定时必须遵循以下程序：
⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；
⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；
⑶探讨弥补差距的战略方案；
⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订，如果期望水平与预测水平之间的差距可以得到弥补，期望目标即成为长期目标。否则，就必须重新确定目标的期望水平。
3.衡量长期目标的质量标准
企业在确定长期目标时，不仅要考虑上述内容，而且要考虑目标内涵的质量。衡量长期目标的质量一般有以下标准：
⑴适合性。企业中的每一个长期目标应该是企业宗旨的具体体现，违背企业宗旨的目标往往只会损害企业自身的利益。
⑵可度量性。企业在制定长期目标时，要尽可能明确具体地规定目标的内容及实现目标的时间进度。含糊不清的目标既容易引起误解，又无法衡量。正如惠普的合伙创始人比尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”对于某些社会责任目标，也应当做出明确的定性解释。
⑶合意性。即所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好，使他们便于接受和完成。此外，有的长期目标还要能使企业外部的利益群体能接受。
⑷易懂性。企业各层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标，必须理解评价目
标效益的主要标准。为此，企业在阐述长期目标时，要准确、详细，使其容易为人们所理解。
⑸激励性。企业长期目标要有一定的挑战性，激励人们去完成。在实践中，不同的个人或群体对目标的挑战性可能有着不同的认识。在这种情况下，企业要针对不同群体的情况提出不同的目标，以达到更好的激励效果。
⑹灵活性。当经营环境出现意外的变化时，企业应能适时调整其目标。不过，有时企业在调整目标时，会产生一定的副作用，如影响员工的积极性等。为了避免或减少这种副作用，企业在调整目标时，最好只是改变目标实现程度，而不改变目标的性质，以保证其可行性。
4.在制定长期目标时，应特别注意以下两点：
⑴把握好战略地位目标与财务目标的关系。建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的盈利能力能够更长期地为股东带来利益。许多企业为了实现短期的财务利益而不断放弃那种能够加强公司长期竞争地位的机会，那么，该企业就可能面临以下危险：竞争力降低，失去在市场上的锐气，损害企业能够抵挡来自那些雄心勃勃的挑战的能力。所以，即使财务目标也要更关注长期财务目标。企业的繁荣几乎总是来自这样一种管理行为：先考虑提高长期的经营业绩，而后再考虑提高短期的经营业绩。
⑵长期目标应具有挑战性。关于这个问题是有争论的，有人认为企业的长期目标既不要高不可攀，又不要唾手可得；而有人则认为，企业长期目标应该大胆、积极、有相当难度，这样就可以挖掘出更多的组织创造力和能量。通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇是持后一种观点的人，他深信制定那种看起来“不可能的”目标可以给公司提出挑战，使其为完成这种目标而努力。在20世纪60—80年代，通用电器的营业利润率一直在10%左右，而平均存货周转率大约为每年5次。1991年，杰克·韦尔奇为公司1995年制定了16%的营业利润率和10次的存货周转率。他在1995年的年度报告中给股东的信里提到：1995年又过去了，虽然我们的22万名职员做出了巨大的努力，我们还是没有如期完成这两个目标，营业利润率为14.4%，存货周转率为7次，但是，在过去的五年中在我们竭尽全力完成这两个“不可能的”目标时，我们学会了如何以更快的速度做事，而不是追随那种“能够做到”的目标，我们现在很有信心为1998年制定至少18%的营业利润率目标和高于10次的存货周转率目标。
5.企业长期目标的层次
如果要使战略性思维和战略驱动性的决策渗透到整个组织的行为之中，那么，长期目标的对象就不只限于整个组织，还应当为公司的每个战略经营单位、事业部、职能部门建立自己的长期目标。
长期目标体系的建立自上而下的程度要比自下而上的程度更强一些。通常的作法是：首先建立整个公司的长期目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门建立长期目标，并使这些长期目标与公司整体的长期目标直接联系。这种自上而下的目标制定方式有两个优势。第一，它有助于在组织内各个部分的目标和战略之间创造协调一致性；第二，它有助于将公司沿着既定战略路径前进所做的努力统一起来。如果公司的高层管理部门偏向于让多个层次的组织成员参与公司整体目标制定工作，而没有首先提出一个全公司范围内的目标体系作为指导，那么，低层组织单元就没有一个将自己的业务目标和公司业务目标联系起来的基础。一个企业任由低层单位按自己的决策优先点来制定目标，最后产生整个企业的目标体系，就会使各组织单元的目标和战略不协调，不能形成整体合力，是不能推动整个企业沿着既定的战略道路前进的。
6.企业年度目标
年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：
第一，与长期目标的联系。年度目标是长期目标在时间上的一种分解，它常常表明企业的管理者试图达到长期目标的速度。如果年度目标脱离长期目标，往往会损害企业的长期生存与发展。
第二，职能部门年度目标间的协调。年度目标又是长期目标在空间上的一种分解，即年度目标将长期目标的信息传递到主要职能部门，并将长期目标按职能的需要分解为更具体的年度目标，使之便于操作和落实。在实践中，有的企业职能部门在确定年度目标时，往往只注意本部门的利益，可能导致各职能部门的年度目标缺乏内在联系，从而损害企业的整体利益，影响整体效益。为了避免这种情况，应反复进行综合平衡，保持各部门年度目标间的一致性。此外，前面提到的衡量长期目标的六条标准，对年度目标仍然适用。
第三节
战略管理的本质
在了解具体的战略管理内容之前，首先有必要弄清楚战略管理与其他管理理论（如：生产管理、市场营销管理、财务管理等）的区别与联系；其次、要明确战略管理的研究对象和目的是什么？谁来执行战略管理等问题。即弄清楚战略管理的本质。
一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论
1、各种专项管理理论只是解决局部的管理问题。如何解决整体性管理问题需要企业战略管理理论发挥作用。
2、从管理理论的层次来看，战略管理理论是最高层次的管理理论。
自20世纪初温斯顿·泰勒创立科学管理以来，企业管理理论有了极大的发展。尤其是第二次世界大战后，管理理论的大发展使我们进入了“管理森林”时代，各派管理学说不断涌现。按照内容所涉及的范围和影响程度，人们将管理理论分成以下三个不同的层次。
（1）、管理基础。是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。
（2）、职能管理。是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理等。
（3）、战略管理。最高层次的管理理论。它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能
美国学者罗伯特·卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面。即技术能力（战术能力）、人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略概念能力）。
1．技术技能
技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”（Plunkett
and
Attner,
1997）。如监督会计人员的管理者必须懂会计。尽管管理者未必是技术专家，但他（或她）必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以及解决问题。
由图1-3可知，技术技能对于基层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于高层管理者较不重要。
2．人际技能
人际技能是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”
（Plunkett
and
Attner,
1997）。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的
能力。
由图1-3可知，人际技能对于不同层次的管理者来说重要性大体相同。
3．概念技能
概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”
（Plunkett
and
Attner,
1997）。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。
概念技能对于各层次管理者的重要性如1—1所示，可知概念技能对于高层管理者最重要、对于中层管理者较重要、对于基层管理者较不重要。图1-
1
各种层次管理者所需要的管理技能比例
三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展
企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受外部环境因素的影响。这些因素或影响力有些是间接地对企业起作用，如政府、法律、经济、技术、社会、文化等，还有一些直接影响企业活动的因素或社会团体，如供应商、接待人、股东、竞争者、顾客及其他与企业利益相关的团体。在当今时代，企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。
企业适应环境的过程，也要求企业战略必须是具有弹性的，应随着环境的变化而及时做出调整。这就像我们自然界的生物一样，随着环境的变化而调整自身的适应能力。因此，企业战略管理的目的是促使企业提高对外部环境的适应能力，使其能够生存和发展下去，做到可
持续发展。
第四节　企业战略管理过程
一、企业战略管理的过程
战略是计划的一种形式，但战略管理却不仅仅是制定战略。战略管理是制定和实施战略的一系列管理决策与行动。一般认为，战略管理是由几个相互关联的阶段所组成，这些阶段有一定的逻辑顺序，包含若干必要的环节，由此而形成一个完整的体系。
（一）战略分析
战略分析的主要任务是对为保证组织在现在和未来始终处在良好状态的那些关键性影响因素形成一个概观，即对企业的战略形成有影响的关键因素进行分析，并根据企业目前的“位置”和发展机会来确定未来应该达到的目标。这个阶段的主要工作是：
1.明确企业当前宗旨、目标和战略。首先要明确企业当前的宗旨、目标和战略，这些指导企业目前行动的纲领性文件是战略分析的起点。
2.外部环境分析。外部环境分析的目的就是要了解企业所处的战略环境，掌握各环境因素的变化规律和发展趋势，发现环境的变化将给企业的发展带来哪些机会和威胁，为制定战略打下良好的基础。
3.内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，分析企业的资源和能力，明确企业内部条件的优势和劣势；还需要了解不同的利益相关者对企业的期望，理解企业的文化，为制定战略打下良好的基础。
4.重新评价企业的宗旨和目标。当掌握了环境的机会和威胁，并且识别了自身的优势和劣势之后，需要重新评价企业的宗旨，必要时要对它做出修正，以使它们更具有导向作用。进而确定下一步的战略目标。
（二）战略选择
战略选择阶段的任务是决定达到战略目标的途径，为实现战略目标确定适当的战略方案。企业战略管理人员在战略选择阶段的主要工作是：
１.产生战略方案。根据外部环境和企业内部条件、企业宗旨和目标，拟订要供选择的几种战略方案。
２.评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。
需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，经理们和利益相关者的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
３.最终选出供执行的满意战略。
（三）战略实施与控制
战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。要保证战略的有效实施，首先要通过计划活动，将企业的总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或策略、政策，在企业各部门之间分配资源，制定职能战略和计划。制定年度计划，分阶段、分步骤是来贯彻和执行战略。为了实施新的战略，要设计与战略相一致的组织结构。这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配。一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括培育支持战略实施的企业文化和激励系统，克服变革阻力等等。
战略实施的成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和人际技能。战略实施活动会影响到企业中的所有员工和管理者。每个部门都必须回答以下问题：为了实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？我们如何才能将工作做得更好？战略实施是对企业的一种挑战，它要求激励整个企业的管理者和员工以主人翁精神和热情为实现已明确的目标而努力工作。
战略控制是战略管理过程中的一个不可忽视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程。建立控制系统是为了将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果与预期目标进行比较，以便及时发现偏差，适时采取措施进行调整，以确保战略方案的顺利实施。如果在战略实施过程中，企业外部环境或内部条件发生了重大变化，则控制系统会要求对原战略目标或方案做出相应的调整。
明确企业宗旨
外部环境分析
内部条件分析
确定战略目标
提出备选战略方案
评价备选战略方案
选择满意战略
职能战略的匹配
组织结构的选择
领导、文化的激励
控制方法与系统选择
战略反馈与调整
战略分析
战略选择战略实施与控制
图1－1　企业战略管理过程图图1－1总结了前面讲的战略管理过程。需要指出的是：在管理实践中，并不是各阶段按直线排列的。由于各项工作是直接相联系的，很可能战略分析和战略决策重叠在一起；也可能评估战略时就开始实施战略了。所以，以上的步骤更是为了理论上讨论问题的方便而已。
二、战略问题管理
（一）战略问题管理的含义
战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
针对这些战略问题单独制定战略并付诸实施，就是战略问题管理。战略问题管理可以较好地处理好企业战略的两重属性──计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾，将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来，单独进行分析和管理。这样，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。
（二）战略问题的判定标准
判定战略问题是战略问题管理的重要组成部分。它要求充分利用各种信息，在众多问题中筛选出战略问题，并在问题还没有完全形成、发展或巩固之前就加以解决，以保证战略管理的顺利进行。判定战略问题可以依次通过以下四条标准：
1、问题的重要性。如果该问题对企业或社会影响不大，不很重要，就没有必要当作战略问题处理。
2、问题与战略相关的程度。如果出现的问题与企业战略不相关，即使它对整个社会很重要，企业也不需要考虑去对它进行管理。例如，对于一些政治事件，如1999年的中国驻南斯拉夫的大使馆被炸、2001年的“9.11”事件等，即波特称之为“临时性变故”的一些问题，虽然对整个社会影响很大，但是对大多数企业来说，这些问题不是战略相关的，因而不是战略问题；而另一些问题，虽然对整个社会影响不大，但是对具体企业来说是战略相关的，就应作为战略问题对待。例如，行业中的购并活动，对于整个社会的影响并不大，但对于行业中的企业而言，就是一个重大的战略问题。
3、能否对问题采取行动。如果该问题具有战略的相关性，但不能对它采取行动或暂时不能采取行动，则只能关注这一问题的发展，等待解决的时机。例如，2003年美国发动伊拉克战争，对于伊拉克周边国家的旅游业来说，虽然面临着巨大的威胁，但它们无能为力，没有可能作为战略问题加以处理。
4、问题的紧迫性。在问题性质重要、与战略有关、可采取行动的情况下，企业应优先处理比较紧急的问题。例如，在1999年，在对中国是否能加入WTO和人民币是否会贬值等重大问题的判断上，一些企业能抓住最紧迫的问题，而一些企业却判断失误。
（三）战略问题管理过程
1、判定问题。在企业中，即将发生的战略问题会有三种信息来源，即企业外部环境变化趋势、企业内部演变趋势和企业的效益发展趋势。企业可以从相互依存和影响的环境因素与内部各职能领域之间的变化上找出问题，并按前述的判定标准分析问题对整个企业可能的影响。
2.评估问题的重要性。将所判定的战略问题整理分类，按重要程度加以排序。最重要的战略问题应由企业总部详尽分析；一般重要的战略问题可放在经营单位或事业部层次详细分析；而一般性的问题只须加以注视，不必详加分析。
3.分析问题。分析的方法有：⑴战略问题寿命周期分析。从过去、现在和将来，分析问题的发展趋势。这种方法适合于企业全面综合地描述比较大的问题。⑵战略问题分析。将战略问题逐层分解，有针对性地收集有助于做出判断的数据，研究各个层次的问题以及它们对企业战略的影响，系统、详实地掌握企业的战略问题。⑶假设分析。从相关利益群体角度，对战略问题提出正反两方面的假设，然后，评估这些假设的重要程度和可靠程度。
4.提出与战略问题相关的战略。企业对战略问题进行分析后，就应考虑是否需要提出战略。如果这些问题所涉及的面较广，则应考虑需要制定总体战略；如果问题只涉及局部单位，则可只制定相应的局部战略。
5.战略的实施。企业提出的战略，要及时付诸实施，从而增进或避免减少企业的效益。
6.战略控制。企业管理人员对战略的实施结果，要以一定的手段加以衡量，并向企业反馈，以改进对战略问题的管理。第五节　战略管理理论的演进
一、科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献
（一）、法国工程师、管理先驱者——
亨利·法约尔
他总结50年的经理工作经验，在他的《工业管理与一般管理》一书中指出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划，就是探索未来，指定行动计划iazuzhi，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已规定的规章制度和下达的命令进行。”
他将计划职能作为管理职能之首，认为“管理应当预见将来”，将预测作为一切行动的开始，尔后才是行动计划，即指出所要达到的结果、所需遵循的行动路线、所要通过的阶段及所使用的手段。他进一步强调指出：指定行动计划是企业领导人最重要的工作。——“指出计划的目的与规模，确定整体任务中各个部门所占的份额，调整计划的各部分，使整个计划协调。总之，他决定应遵循的行动路线”
（二）、泰罗
其科学管理理论对于“计划”的贡献，是他提出了将计划职能与作业职能分开。在组织机构中单独设立计划部，它的任务是时间研究，标准化工作，资产和产品的库存登记和管理，成本的记录和分析，组织的维持和改善，雇佣和监督等劳务管理，有关销售和采购的分析等。基于当时技术和经济因素的限制，当时企业被看成一个封闭系统。
根据安索夫的观点，从20世纪初到40年代末这段时间，西方企业中所采用的管理技术和管理系统是相对简单的，主要有财务控制、短期预算、资金预算和目标管理。见表1—1
表1—1

管理技术的演变环境特点
1900年
1930年
1950年
1970年
1990年
重复发生的
·系统性的操作规程手册
·财务控制
利用趋势外推法
可以预测的
·短期预算

·资本预算
·目标管理

·长期规划
可预测出的
机会和威胁
·周期性的战略规划·周期性的战略管理
部分科预测出
的“弱信号”

·事项分析技术
·“实时”战略管理
不可预测的
意外情况·意外性管理
二、长期规划时代
长期规划开始于20世纪50年代初，持续到60年代初期。进入50年代侯，企业外部环境发生了很大变化，企业面临更为严峻的挑战。
（一）、该时期的主要特点是：
1、需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量型”的需要转向对生活“质量型”的需要，需求发生了多样性的转变。
2、科学技术水平不断提高。
（1）、技术更新和替代效应日益增强。
（2）、以技术为基础的新行业产生。
（3）、技术革命的加快和技术革新周期缩短。加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“创造需要”性的新产品，增加了企业技术密度。
3、全球性竞争日益激烈，跨国经营发展迅速。
4、社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。
上述变化，迫使企业延展传统的管理概念，寻求新的管理技术，这就是“长期规划”产生的原因。这一时期，企业长期规划的主要活动集中于通过合并而实行企业经营多元化的计划和组织、跨国经营、前向一体化发展、产品—市场的革新等战略措施。
（二）、长期规划技术的两个应用前提
1、认为促使环境变化的主动权在于企业本身，企业对于环境变化具有很大的影响力；
2、认为外部环境是可以预测的，企业宗可以制定计划以应付未来的变化。
三、战略规划时代

这一时期开始于20世纪60年代初，持续到70年代初，战略规划由长期规划转变而来。当企业在进入60年代侯，由于政府严格的管制和各种调节政策，企业失去了对环境的控制。由于外部环境的复杂性和交互作用使得企业难于预测环境变化。企业要发展，必须具备能够对外部环境变化做出迅速反应的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活性的战略。长
期规划被战略规划所取代。
（一）、其观点是：
1、首先对企业的外部环境进行分析，寻找出发展的趋势，发现对企业发展构成的威胁和新的发展机会，以使潜在的利润最大化。
2、战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳联合，它的侧重点是制定企业的战略或者是固化企业的行动方案。
（二）、战略规划的假设前提一个新的战略总是能够利用企业的历史优势。即使企业的战略变化了，企业的能力或条件仍可保持不变。
战略规划的一个致命缺点是：忽略了企业能力这一关键因素。一个战略即使再有吸引力，如果企业没有能力将其实施，那也只不过是“纸上谈兵”。
四、战略管理时代课
堂
教
学
实
施
计
划
第

2

课
教学过程设计：
复习10
分钟；授新课70分钟
讨论20
分钟；其它分钟
授课类型（请打√）：理论课□√

讨论课□

实验课□习题课□

其它□
教学方式（请打√）：讲授□√

讨论□

示教□

指导□其它□
教学手段（请打√）：多媒体□

模型□

实物□

挂图□

音像□其它□√
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
第三节
管理理论的形成与发展
⑴管理理论概述；
⑵古典管理理论：科学管理理论，组织管理理论；
⑶行为管理理论：三位先驱者，梅奥的霍桑实验，行为科学家；
⑷数量管理理论：运筹学，系统分析，决策科学化；
⑸系统管理理论；
⑹权变管理理论；
⑺质量管理理论：不断完善，再造。重点：科学管理理论，组织管理理论，行为管理理论，数量管理理论。
第三节
管理理论的形成与发展
一、管理理论概述
管理理论是人类长期管理活动的基础上，经过不断总结和概括而形成一些朴素、零散的管理思想，经过加工、提炼和概括，找出管理中带有规律性的东西，并将其作为一种假设，结合科学技术的发展，而逐渐形成的。管理活动、管理思想和管理理论三者之间的关系：管理活动是管理思想的要基，管理思想来自管理活动中的经验；管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受得住管理活动的检验。三者的关系如图1-
1所示。图1-
1
管理活动、管理思想和管理理论的关系中国早期管理思想虽然博大精深，但管理理论却最先出现于西方，而且时至今日，仍未形成有中国特色的管理理论。西方管理理论可被划分为几个分支，按先后顺序依次为古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论。
二、古典管理理论
古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理论。
（一）科学管理理论
关注重点：提高单个工人的生产率。
代表人物：弗雷德里克·温斯洛·泰罗（Frederick
Winslow
Taylor,
1856-1915），弗兰克·吉尔布雷斯（Frank
Gilbreth,
1868-1924）和莉莲·吉尔布雷斯（Lillian
Gilbreth,
1878-1972）夫妇，亨利·L.
甘特（Herry
L.
Gantt,
1861-1919）。这里主要讲泰罗的贡献。
泰罗被称为“科学管理之父”。他出身于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，泰罗进入费城的一家机械厂当学徒工，1878年转入费城的米德维尔钢铁公司当技工，1884年升任总工程师。1898-1901年泰罗受雇于宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司。1901年以后，他把大部分时间用在写作和演讲上。1906年担任美国机械工程师学会主席职务。泰罗的代表作有：《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）和《科学管理原理》（1911年）。
泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：
⑴工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。方法是把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需时间。同时选择最适用的工具、机器，确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，得出最有效的操作方法作为标准。然后，累计完成这些基本动作的时间，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”，这就是所谓的工作定额原理。
实例：泰罗在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块试验。该公司有75名工人负责把92磅重的生铁块搬运30米的距离装到铁路货车上，他们每天平均搬运12.5吨，日工资1.15美元。泰罗找了一名工人进行试验，试验搬运的姿势、行走的速度、持握的位置对搬运量的影响，以及多长休息时间为好。经过分析确定装运生铁块的最佳方法和57%的时间用于休息，使每个工人的日搬运量达到47至48吨，同时使工人的日工资提高到1.85美元。
⑵标准化。要使工人掌握标准化的工作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。
泰罗在伯利恒钢铁公司做过有名的铁锹试验。当时公司的铲运工人拿着自家的铁锹上班，这些铁锹各式各样、大小不等。堆料场中的物料有铁矿石、煤粉、焦炭等，每个工人的日工作量为16吨。泰罗经过观察发现，由于物料的比重不一样，一铁锹的负载大不一样。如果是铁矿石，一铁锹有38磅；如果是煤粉，一铁锹只有3.5磅。那么，一铁锹到底负载多大才合适呢？经过试验，最后确定一铁锹21磅对于工人是最适合的。根据试验结果，泰罗针对不同的物料设计了不同形状和规格的铁锹。以后工人上班时都不自带铁锹，而是根据物料情况从公司领取特制的铁锹，工作效率大大提高。堆料场的工人从400～600名降为140名，平均每人每天的操作量提高到59吨，工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。这是工具标准化的典型事例。
⑶能力计件工资制。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人是指这样的工人：他的能力最适合做这种工作而且他愿意去做。要根据人的能力把他们分配到相应的工作岗位上，并进行培训，教会他们科学的工作方法，使他们成为第一流的工人，鼓励他们努力工作。
⑷差别计件工资制。泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。计时工资不能体现劳动的数量。计件工资虽能体现劳动的数量，但工人担心劳动效率提高后雇主会降低工资率，从而等同于劳动强度的加大。
针对这些情况，泰罗提出了一种新的报酬制度——差别计件工资制。其内容包括：a.
通过时间和动作研究来制订有科学依据的工作定额。b.
实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。所谓“差别计件工资制”，是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25%计酬；如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。c.
工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为，实行差别计件制会大大提高工作的积极性，从而大大提高劳动生产率。
⑸计划职能与执行职能相分离。泰罗认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。所谓经验方法，是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据个人经验来决定。所以，工人工作效率的高低取决于他们的操作方法和使用工具是否合理，以及个人的熟练程度和努力程度。所谓科学工作方法，是指每个工人采用什么操作方法、使用
什么工具等，都根据试验和研究来决定。为了采用科学的工作方法，泰罗主张把计划职能同执行职能分开，由专门的计划部门承担计划职能，由所有工作和部分工长承担执行职能。计划部门的具体工作包括：a.
进行时间和动作研究；b.
制订科学的工作定额和标准化的操作方法，选用标准化的工具；c.
拟订计划、发布指示和命令；d.
比较标准和实际的执行情况，进行有效的控制等。
（二）组织管理理论
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有：亨利·法约尔（Herri
Fayol,
1841-1925）、马克斯·韦伯（Max
Weber,
1864-1920）、林德尔·厄威克（Lyndall
Urwick）和切斯特·Z·巴纳德（Chester
Z.
Barnard,
1886-1961）等。
1．法约尔的贡献
法约尔，法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里-福尔香堡（Comentry-Fourchambault）采矿冶金公司，成为一名采矿工程师。不久被提升为该公司一个矿井的经理，1888年出任该公司总经理。1916年法国矿业协会的年报公开发表了他的著作《工业管理与一般管理》，这本著作是他一生管理经验和管理思想的总结。他认为他的管理理论虽以大企业为研究对象，但除了可应用于工商企业外，还可应用于政府、教会、慈善机构、军事组织和其他各种事业。所以，法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。
⑴企业的基本活动和管理的五种职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种。这六种基本活动是：
a.
技术活动，指生产、制造和加工；
b.
商业活动，指采购、销售和交换；
c.
财务活动，指资金的筹措、运用和控制；
d.
安全活动，指设备的维护和人员的保护；
e.
会计活动，指货物盘点、成本统计和核算；
f.
管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。其中，计划是指预测未来并制订行动方案；组织是指建立企业的物质结构和社会结构；指挥是指使企业人员发挥作用；协调是指让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力得到统一和谐；控制是指保证企业中进行的一切活动符合所制订的计划和所下达的命令。
法约尔对管理的上述定义便于明确管理与经营的关系。法约尔在《工业管理与一般管理》一书中写道，“所谓经营，就是努力确保六种固有活动的顺利运转，以便把事业拥有的资源变成最大的成果，从而导致事业实现它的目标。”而管理只是六种活动中的一种。
⑵管理的14条原则。法约尔在其《工业管理与一般管理》一书中首次提出一般管理的14条原则。
a.
分工。在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率。
b.
权力与责任。权力是指“指挥他人的权以及促使他人服从的力”。在行使权力的同时，必须承担相应的责任，不能出现有权无责和有责无权的情况。更为重要的是法约尔区分了管理者职位权力和个人权力，前者来自个人的职位高低，后者是由个人的品德、智慧和能力等个人特性形成的。一个优秀的管理者必须两者兼备。
c.
纪律。纪律是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬等方面所达成的一种协议。组织内所有成员都要通过各方
达成的协议对自己在组织内的行为进行控制。
d.
统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。
e.
统一领导。凡目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。
f.
个人利益服从集体利益。集体的目标必须包含员工个人的目标，但个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当两者矛盾时，领导人要以身作则，使其一致。
g.
报酬合理。报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应有一个限度。法约尔认为，任何优良的报酬制度都无法取代优良的管理。
h.
集权与分权。提高下属重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权。要根据企业的性质、条件和环境、人员的素质来恰当地决定集权和分权的程度。当企业的实际情况发生变化时，要适时改变集权和分权的程度。
i.
等级链与跳板。等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”。它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请求要逐级进行，指示也要逐级下达。有时这样做会延误信息，鉴于此，法约尔设计了一种“跳板”（后被人们称为“法约尔桥”），便于同级之间的横向沟通。但在横向沟通前要征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自上级汇报，从而维护了统一指挥的原则。
j.
秩序。秩序是指“有地方放置每件东西，而每件东西都放在该放置的地方；有职位安排每个人，而每个人都安排在应安排的职位上”。
k.
公平。在待人上，管理者必须做到“善意与公道结合”。
l.
人员稳定。把一个人培养成胜任目前的工作，需要花费时间和金钱。所以，人员特别是管理人员的经常变动，对企业很不利。
m.
首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。领导者不仅本人要有首创精神，还要鼓励全体成员发挥他们的首创精神。
n.
集体精神。在组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛。
2．韦伯的贡献
韦伯是德国著名社会学家。他对管理理论的主要贡献是指出了“理想的行政组织体系”理论。这集中反映在《社会组织与经济组织》一书中。
韦伯认为，等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作任务和纪律，又称官僚制）是一切社会组织的基础。对于权威，他认为有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性-合法的权威。其中，个人崇拜式权威的基础是“对个人的明确而特殊的尊严、英雄主义或典范的品格的信仰……”，传统式权威的基础是先例和惯例，理性-合法的权威的基础是“法律”或“升上掌权地位的那些人……发布命令的权利”。韦伯认为，在这三种权威中，只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础。需要指出的是，韦伯所用的“理想”不是指合乎需要，而是指组织的“纯粹形式”，以区别于现实中的组织形式——往往是各种形式的混合。
韦伯的“理想行政组织体系”或理想组织形式具有以下一些特点：
⑴存在明确的分工。把组织内的工作分解，按职业专业化对成员进行分工，明文规定每个成员的权力和责任。
⑵按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。每个下级都处在一个上级的控制和监督下。每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责，而且要对下级的决定和行动负责。
⑶根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。
⑷除个别需要通过选举产生的公职（例如，选举产生的公共关系负责人，或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等）以外，所有担任公职的人都是任命的。
⑸行政管理人员是“专职的”的管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。
⑹行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者，只是其中的工作人员。
⑺行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序。
⑻组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。
韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，能适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体。韦伯的这一理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家、特别是组织理论家产生很大影响。
3．其他人的贡献
巴纳德长期担任美国新泽西州贝尔电话公司总经理职务。他对管理理论的贡献主要体现在1938年出版的《经理人员的职能》一书中。巴纳德认为，组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的活动或力量系统。他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素，经理人员的职能主要有：第一，制订并维持一个信息系统；第二，使组织中每个人都能做出贡献；第三，阐明并确定本组织的目标。巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。对正式组织来说，不论级别高低和规模大小，其存在和发展都必须具备三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。在正式组织中还存在着一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形的组织，即非正式组织。它的活动对正式组织有双重作用，既有不利影响，也可能对组织的效率有利。巴纳德的这一理论为后来的被称为“社会系统学派”的理论奠定了基础。
英国管理学家厄威克的综合管理理论把科学管理理论和组织管理理论综合为一体。他认为，管理过程由计划、组织和控制三个主要职能构成。科学调查和分析是指导管理职能的基本原则。他确定了与三个主要职能相对应的原则：预测、协调和指挥；还提出了管理过程中的中间目标是秩序、稳定、首创精神和集体精神。他确信，只要管理人员在履行管理职能时，注意遵循相应的原则，这四个目标就都可以实现。他的理论展示了古典管理理论的全貌，如图1-
2所示。图1-
2
厄威克的综合管理理论
三、行为管理理论
行为管理理论始于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。
（一）三位先驱者（本小节学生自学）
雨果·芒斯特伯格（Hugo
Munsterberg,
1863-1916）是德国人，工业心理学创始人之一。1892年，他在哈佛大学创办了一个心理学实验室。通过实验，他发现对经理人员来说，运用心理学去挑选和激励雇员是重要的。1913年他的重要著作《心理学与工业效率》被译成英文。
玛丽·福莱特（Mary
P.
Follett,
1868-1933）虽属于古典管理理论时代的人，但她很早就开始了行为管理理论的研究，在古典管理理论和行为科学理论之间架起了一座桥梁。她在哈佛大学学过教育学。她特别注意研究对成年人的教育和业余指导，她认为一个组织应该给职工和管理人员以更多的民主。她的主要著作有：《作为一种职业的管理》和《创造性的经验》等。
莉莲·吉尔布雷斯（Lillian
M.
Gilbreth,
1878-1972）是动作研究这父弗兰克·吉尔布雷斯的妻子，她结婚后开始把学术兴趣转向心理学。在莉莲之前，许多心理学家研究的是群体行为，而她则注重研究个体行为。她的另一重要贡献是把管理风格划分为三种类型（传统的管理风格、过渡的管理风格和科学的管理风格），并仔细研究了每种类型。
（二）梅奥及其领导的霍桑实验
梅奥的原籍澳大利亚，后移居美国。作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924-1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验，即霍桑试验。该试验分四个阶段。
第一阶段：工作场所照明试验（1924-1927年）。研究人员选择一批工人，并把他们分成两组：一组试验组，变换工作场所的照明强度，从而工人在不同照明强度下工作；另一组是控制组，工人在照明强度保持不变的条件下工作。研究人员希望通过试验得出照明强度对生产率的影响，但试验结果却发现，照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响。该试验看起来是以失败告终，但从中可以得出两个结论：⑴工作场所是照明只是影响工人生产率的微不足道的因素；⑵由于牵涉因素较多，难以控制，且其中任何一个因素都足以影响试验的结果，所以照明对产量的影响无法准确衡量。
第二阶段：继电器装配试验（1927年8月-1928年4月）。从这一阶段起，梅奥参加了试验。研究人员选择了5名女装配工和1名画线工在单独的一间工作室内工作（一名观察员被指派加入这个工作小组，以记录室内发生的一切），以便对影响工作效果的因素进行控制。在试验中分期改善工作条件，如改进材料供应方式、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行集体计件工资制等。这些女工们在工作时间可以自由交谈，观察员对她们的态度也很和蔼。这些条件的变化使产量上升。但一年半后，取消了工间休息和供应的午餐和茶点，恢复每周工作六天，产量仍维持在高水平上。经过研究，发现其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度、增加产量，于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素。这成为霍桑试验的一个转折点。
第三阶段：大规模访谈（1928-1931年）。研究人员在上述试验的基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查，达2万多人次。结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇和工作环境。每个工人的工作效率的高低，不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关，任何一个人的工作效率都要受他的同事们的影响。
第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932年）。该室有9名接线工、3名焊接工和2名检查员。在这一阶段有许多重要发现。⑴大部分成员都自行限制产量。公司规定的工作定额为每天焊接7312个接点，但工人们只完成6000～6600个接点，原因是怕公司再提高工作定额、怕因此造成一部分人失业、要保护工作速度较慢的同事。⑵工人对不同级别的上级持不同态度。把小组长看作小组成员，对于小组长以上的上级，级别越高，越受工人尊敬，工人对他的顾忌心理也越强。⑶成员中存在小派系。工作室存在派系，每个派系都有自己的一套行为规范。谁要加入这个派系，就必须遵守这些规范。派系中的成员如果违反这些规范，就要受到惩罚。
梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，成就了《工业文明中人的问题》一书，该书于1933年出版。在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，该学说主要有以下一些内容。
⑴工人是社会人而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质方面的条件外，他们还有社会、心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对积极性的影响。
⑵企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成一个体系，即“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是很不够的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
⑶生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是担计划工人的满足度，即
工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，则工作积极性、主动性和协作精神就高，即士气高，从而生产率就高。
除了梅奥，为人际关系运动作出贡献的学者还有亚伯拉罕·马斯洛（Abraham
Maslow,
1908-1970）和道格拉斯·麦格雷戈（Douglas
Mcgregor,
1906-1964）。
马斯洛在其1954年出版的《激励与个性》中提出了需要层次理论。该理论的内容主要有二：第一，人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响行为，换言之，已经得到满足的需要不能起到激励作用。第二，人的需要有层次之分（马斯洛把人的需要划分为五个层次，从低到高，依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要），只有较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才出现并起到激励作用。
美国麻省理工学院教授麦格雷戈于1957年首次提出X理论和Y理论。在1960年出版的《企业的人的方面》中，他又对两种理论进行了比较。麦格雷戈认为，传统管理理论来源于都会和军队，没有接触现代化的政治、社会和经济，因此把人看成是厌恶工作、需要严格控制和监督的消极因素，他称其为X理论。在现代工业社会中，人并非如此，只是没有充分发挥潜能而已，因此他称其为Y理论。麦格雷戈认为，Y理论更适宜于作为管理实践的基础。管理者应该让员工负更多的责任，以发挥他们的潜力。
（三）行为科学家
美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick
Herzberg）于1959年提出双因素理论，双因素是指保健因素和激励因素。保健因素与工作的外部环境有关，其对员工行为的影响类似于卫生保健对人们身体的影响。当卫生保健工作达到一定水平时，可以预防疾病，但不能治病。同样，当保健因素低于一定水平时，员工会产生不满；当这类因素得到改善时，员工的不满就会消除。但保健因素对员工起不到激励作用。激励因素则以工作为中心。这类因素具备时，会对员工起到激励作用；这类因素不具备时，也不会造成员工的极大不满。
美国心理学家维克托·H.
弗鲁姆（Victor
H.
Vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中提出了期望理论。该理论的核心是，只有当一个人预期某行为会给他带来有吸引力的结果时，他才会采取行为。根据弗鲁姆的研究，一个人对待工作的态度取决于对以下三种关系的判断：⑴努力和绩效的关系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？本人是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？⑵绩效和奖赏的关系。当本人达到这一绩效水平时，会得到什么奖赏？⑶奖赏和个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人目标？吸引力有多大？
美国心理学家戴维·麦克莱兰（David
McClelland）提出了成就需要理论。他认为个人和环境之间存在某种关系从而产生需要。个人在环境因素的影响下产生三种基本需要，即成就需要、权力需要和社交需要。
四、数量管理理论
数量管理理论产生于第二次世界大战时期，它是指以现代自然科学和技术科学的最新成果（如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。
数量管理理论的内容主要包括：
（一）运筹学
运筹学（Operational
Research,
OR）是数量管理理论的基础，是在第二次世纪大战中，一些英国科学家为了解决雷达的合理布置问题而发展的数学分析和计算技术。就其内容讲，运筹学是一种分析的、实验的和定量的方法，专门研究在既定的物质条件（人、财和物）下，为达到一定目的，运用科学方法（主要是数学方法），进行数量分析，统筹兼顾研究对象的整个活动中各个环节之间关系，为选择最优方案提供数量上的依据，以便作出综合性的合理安排，从而最经济、最有效地使用人、财和物。运筹学后来被运用到管理领域。
（二）系统分析
“系统分析”这一概念最初由美国兰德公司于1949年提出。运用科学和数学的方法对系统中事件进行研究和分析，就是系统分析。其特点是，解决管理问题时要从全局出发，进行分析和研究，以制订出正确的决策。因此，系统分析一般有以下几个步骤：
⑴弄清并确定这一系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务。
⑵必须把研究对象看作一个整体，一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响。
⑶寻求完成总体目标及与之相联系的各个局部任务的可供选择的方案。
⑷对可供选择的方案进行分析和比较，选出最优方案。
⑸组织各项工作的实施。
（三）决策科学化
决策科学化是指决策时要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思维方式，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行系统分析和计算，遵循科学程序，做出正确决策。数量管理理论的上述两项内容就是为决策科学化提供分析思路和分析技术的，同时该理论所使用的先进工具——电子计算机和管理信息系统——也为决策科学化提供了可能和依据。
五、系统管理理论
系统管理理论是指应用系统理论的范畴、原理，分析全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。这一理论是卡斯特（F．E.
Kast）、罗森茨威克（J.
E.
Rosenzweig）和约翰逊等美国管理学家在系统论和控制论的基础上建立起来的。其理论要点有：
组织是一个系统，是由相互、相互依存的要素构成的。根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。如为了研究一个系统的构成，可以把系统分解为各个结构子系统；如为了研究一个系统的功能，可以把系统分解为各个功能子系统。这样，对系统的研究就可以从研究子系统与子系统之间的关系入手。
系统在一定的环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。从这种意义上讲，系统是开放的。系统从环境输入资源，通过转换过程把资源转换为产出物，一部分产出物为维持系统而消耗，其余部分则输出到环境中。系统在投入-转换-产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。
运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。
六、权变管理理论
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相系联系，以及组织和其所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外环境随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（F.
Luthans）在1976年出版的<管理导论:一种权变学>中系统地概括了权变管理理论,他认为:
过去的管理理论没有把管理和环境很好地联系起来,造成管理观念和技术与实际的脱节,不能使管理有效地进行。而权变管理理论则把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。
权变管理理论着重考察有关环境的变数与相应的管理观念和技术之间关系，以使采用的管理观念和技术有效地达到目标。在通常情况下，环境是自变量，而管理观念和技术是因变量。这就是说，组织所处的环境决定着何种管理观念和技术更适合于组织。比如，在经济衰退时期，由于企业面临的市场环境是供大于求，集权的组织结构可能更为适合；在经济繁荣时期，由于企业面临的市场环境是供不应求，分权的组织结构可能更为适合。
环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可分为两种：一种由社会、技术、经济、政治和法律等组成；另一种由供应者、顾客、竞争者、雇员和股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，包括组织结构、决策程序、交流与控制以及技术状况等。内部环境的各个变量与外部环境的各个变量之间是相互联系的。管理变量指的就是各种管理观念和技术。
七、质量管理理论
质量被定义为产品或服务满足顾客目标或需要的能力。质量管理理论主要有两项内容：
（一）不断完善（Kaizen）
“不断完善”是日本商业术语“Kaizen”的意译，是指人员、产品和工艺要不断完善。对质量采取不断完善的方法，是指个人或组织不能在成就面前止步不前。不管到事情做得多么好，个人或组织总可以做得更好。当缺勤人数在总人数中的比例由5%降到1%时，还可以再降低直到没有人缺勤。一个组织一旦采纳了不断完善的哲学，就踏上了没有绺的旅程：必须不断努力完善、学习和成长。
过去的经验告诉我们，“质量是有好处的……注重质量可以为公司带来丰厚的利润”（Dumaine,
1995）。但质量必须建立在顾客的需要上。
（二）再造（Reengineering）
当今的管理者所面临的最大挑战是变化（变化的速度比过去快得多），他们要感觉到变化的需要，要看到变化的到来，以及要在变化到来时作出有效的反应。在这种情况下，采取不断完善的方法来对变化进行管理是不够的，可能需要快速、激进甚至革命性的变化。迈克尔·哈默（Michael
Hammer）和詹姆斯·钱皮（James
Champy）在1993年出版的《再造公司》一书中，主张采取上述的方法来对变化和为提高产品和经营的质量而付出的努力进行管理。他们把再造定义为“对经营过程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破”。采取再造方法的公司要迅速学会对其所做的一切以及为何这样做提出疑问。“‘再造’首先确定公司必须做什么，然后确定它如何去做。‘再造’不把任何事想当然，它对‘是什么’有所忽视，而对‘应该是什么’相当重视”（Hammer
and
Champy,
1993
）。
再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么。之后确定需要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做。采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。强调两点：一是再造是以顾客为中心的；二是再造的结果导致横向组织结构的产生。介绍富阳电力客户业务全程代理制案例。
各
章
教
学
实
施
计
划
章节题目
第二章
信息获取
课时安排
2
授课时间

教学目的、要求（分了解、理解、掌握
三个层次）：理解信息的定义、对信息的评估、有用信息的特征，掌握信息系统的要素、信息系统的开发步骤、信息系统在组织中的应用，了解电信、网络、人工智能、办公自动化等其他信息技术。教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
⑴信息概述：包括信息的定义、对信息的评估、有用信息的特征；
⑵信息系统：包括概述、信息系统的要素、信息系统开发的步骤、以计算机为基础的信息系统在组织中的应用；
⑶其他信息技术：包括概述、电信和网络、人工智能、办公自动化。重点：理解信息的定义、对信息的评估、有用信息的特征、信息系统的要素、信息系统的开发步骤、信息系统在组织中的应用。难点：对信息的评估、信息系统的要素。
讨论、思考题、作业：
作业：每小组收集一个企业信息系统开发的案例，介绍其功能、结构及运行情况。要求以Word文档的形式将作业发到老师的邮箱里（wangrunliang@126.com），注明小组同学的学号和姓名及在完成作业过程中所起的作用（或分工）。
讨论：中国企业MIS开发的现状，存在的问题。要求同学以小组为单位准备，下次课发言。
参考书目（含参考书、文献等）具体内容：
课
堂
教
学
实
施
计
划
第

3

课
教学过程设计：
复习

分钟；授新课70分钟
讨论

分钟；其它
30
分钟
授课类型（请打√）：理论课□√

讨论课□

实验课□习题课□

其它□
教学方式（请打√）：讲授□√

讨论□

示教□

指导□其它□
教学手段（请打√）：多媒体□

模型□

实物□

挂图□

音像□其它□√
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
⑴信息概述：包括信息的定义、对信息的评估、有用信息的特征；
⑵信息系统：包括概述、信息系统的要素、信息系统开发的步骤、以计算机为基础的信息系统在组织中的应用；
⑶其他信息技术：包括概述、电信和网络、人工智能、办公自动化。重点：理解信息的定义、对信息的评估、有用信息的特征、信息系统的要素、信息系统的开发步骤、信息系统在组织中的应用。难点：对信息的评估、信息系统的要素。
第二章
信息获取
随着信息时代的来临，信息在管理中的作用愈加明显和重要，管理者在日常管理中要适时获取有用信息。为此，管理者需要借助最近40年来发展起来的信息技术。一方面，需要开发并利用（管理）信息系统，另一方面，需要借助其他信息技术（如电信和网络、人工智能以及办公自动化等）。本意着重介绍这些内容。
第一节
信息概述
一、信息的定义
定义：数据经过加工处理后得到的结果。
信息与数据：数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形等。数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。
举例：会计做账时要有各种发票和单据，这些发票和单据对会计来说就是原始数据，会计要对这些数据进行分类登录、汇总和其他的加工处理，制成满足不同需要的账册、报表和分析资料，这些就是对管理者有用的信息。
信息产生过程图示：图2-1。图2-1
从数据转化为信息的过程
注意事项：信息和数据的区别不是绝对的。有时，同样的东西对一个人来说是信息，而对另一个人来说则是数据。譬如，某零售企业在某地区开设了若干家连锁店，当顾客在连锁店购货时，连锁店的存货就发生变化。由顾客购货产生的交易数据对连锁店负责人至关重要。从这些原始数据，负责人可以得到有关连锁店的销售额、需要补充的存货量等信息。而负责这些连锁店的地区负责人则对每笔交易的细枝末节不感兴趣。相反，地区负责人关心的是较宽泛的问题，例如所有这些连锁店作业为一个整体，其经营情况如何？其中一家连锁店的业绩是否比另一家好？不同的货物陈列是否对销售量产生影响？等等。由于地区负责人感兴趣的是这些连锁店作为一个整体的情况，而不是单个的连锁店或单个的顾客，所以对信息的需要是不同的。总之，对连锁店负责人来说是信息的东西在地区负责人那里只是数据。
二、对信息的评估
收集和处理信息需要付出成本，这种成本要与信息所带来的收益进行权衡。所以管理者在决定获取信息前，要
对所要获取的信息进行评估，以判断获取这样的信息是否值得。有两类信息不值得去获取：一类信息收益较高，但其获取成本更高；另一类信息的获取成本较低，但其收益更低。由此可见，信息评估的关键在于对信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本-收益分析。
信息产生的成本可分为两部分：第一部分是有形的成本，是指可被精确量化的成本。例如，一个数据收集系统的硬件和软件成本（包括系统维护和升级成本、折旧成本以及系统运行和监督成本等）就是有形成本。第二部分是无形成本，是指很难或不能被量化的成本，这是因为很难或不能被量化的成本，这是因为很难或不能预期结果。无形成本的例子包括因组织业绩下降而使信誉受损、员工士气不振以及因工作程序变动而造成的工作瘫痪等。
信息产生的收益也包括有形和无形两部分：有形收益包括销售额的上升、存货成本的下降以及可量度的劳动生产率的提高等。无形收益包括信息获取能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。
决定是否收集更多的数据以产生更多和更好的信息是比较困难的。在很多情况下，由于信息对组织来说是新的，确定可能发生的成本要比预测潜在的收益容易。实际上，新信息是最重要收益通常是无法预期的，只是在员工对新信息比较熟悉时才出现。很多组织在引入信息技术时会遇到此类问题，不仅所预期的收益是不切实际的，而且真实收益通常是不可预见的，从而无法量化。
三、有用信息的特征
有用信息的特征可用表2-1表示。
表2-1
有用信息的特征
高质量
及
时
完
全
●
精确
●
时间敏感性
●
范围
●
清楚
●
例外报告
●
简洁
●
有序
●
当前
　　●
详细
●
媒介
●
频繁
　　●
相关
（一）高质量
质量是信息的最重要特征。质量的要求又可细分为几方面的要求。首先，高质量的信息必须是精确的。如果信息未能精确反映现状，则利用这种信息进行决策或控制，肯定收不到良好的效果。清楚是高质量信息的另一要求，信息的含义和内容对管理者来说必须是清楚的。另外，高质量的信息是排列有序的，而不是杂乱无章的。最后，信息传递的媒介对质量有重要影响。例如，交给管理者一大摞书面材料而不是几页总结性报告，是一种不恰当的传递方式。
（二）及时
多数管理工作需要及时的信息。许多日常工作是有时间要求的，如有关组织应对环境变化的决策必须迅速作出。及时的信息有以下几方面的要求：在管理者需要的时候提供信息是对及时信息的首要要求。例如，管理才要求下属呈交例外报告，这种报告是在事情超出常规时产生的。这样，如果生产线上的生产因某种原因而低于一定水平，例外报告就会产生出来并通知那些需要了解情况的人，以便让他们能采取恰当的行动，如进行维修和调整，从而排队故障。及时信息的另一个要求是信息要反映当前情况。提供给管理者的信息应该是当前的，而不是过去某个时候的。及时的信息最后一个要求是信息要频繁
地提供给管理者。例如，应该建立一个定期报告制度，每日、每周、每月或每季产生并提交报告。
（三）完全
有助于管理工作有效完成的信息必须是完全的。信息的完全性也有几个方面的具体要求：首先，信息的范围必须足够广泛，从而可以使管理者较全面地了解现状，并采取切实有效的措施。在条件许可的情况下，管理者不仅要获取当前的信息，还要了解组织过去的历史和未来的计划。简洁和详细是完全性的另外两个要求。这似乎有点矛，因为简洁和详细是相互对立的。但仔细分析起来，却不是这样，可以有简洁和详细之间找到一种平衡。信息应该以尽可能简洁的方式呈送给管理者，同时也应该尽可能详细，使管理者对现状有一定深度和广度的了解。但过于详细又会分散管理者的注意力，使其忽视重要信息。最后，只有那些与手头上的管理工作有关的信息才需要提供，信息过多反而不好。
第二节
信息系统
一、概述
信息系统为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。需要指出的是，信息系统未必需要计算机，其实早在计算机出现之前，信息系统就已经存在了，而且时至今日，尽管计算机已十分普及，很多组织仍保持着未被计算机化的信息系统。但计算机系统和信息技术的其他方面进展为组织及其管理者提供了收集、加工和管理信息的无穷多机会，而这些机会在几年前还是不存在的。
二、信息系统的要素
信息系统五要素：输入、处理、输出、反馈和控制。
输入——系统所要处理的原始数据。
处理——把原始数据加工或转换成有意义和有用的信息的过程。
输出——系统处理后的结果，即有意义和有用的信息。
反馈——当管理者对输出的结果不太满意或希望得到更好的结果时，对输入进行调整。
控制——对输入、处理、输出和反馈等过程进行监控，使这些过程保持正常。
五要素之间的关系如图2-2所示。图2-2
一般信息系统五要素的相互关系
对于计算机为基础的信息系统来说，除以上五个要素外，它还包括硬件、软件和数据库。其中硬件是信息系统的有形部分，如主机、终端、显示器和打印机等，另外存储设备（如硬盘、软盘驱动器和光盘驱动器等）也属于硬件部分。软件是各种程序，这些程序用来指示硬件怎样运行。数据怎样处理是由软件控制的。数据库是组织保存下来的各种数据和信息，数据库通常包括大量的关于公司经营情况、财务记录、员工基本情况和顾客基本情况等信息。
三、信息系统的开发步骤
多数信息系统是经过一个系统的过程开发出来的，在这一过程中，系统设计专家、程序编制人员与最终用户进行合作。最终用户是所有使用信息系统并与之发生交互作用的人，特别是组织中的管理者。其过程如图2-3所示。图2-3
系统开发生命周期
（一）调查
这是信息系统开发的第一步。在这一步骤中，组织确定是否存在一个能信息系统处理的问题或机会。另外，也要进行可行性研究，以确定能否在组织内建立一个新的信息系统。一旦确定了一个信息系统是必要的又是可行的，组织就制订一个开发计划，争取获得管理当局的批准。
（二）系统分析
一旦计划制订出来并得到了管理当局的批准，就可以开始第二步——系统分析。这一步骤的目的是确定信息系统的功能要求。换言之，这一步骤主要考察为了提供所要的信息，需要做些什么。在这一步骤，首先要考察和分析目前使用的系统、评估组织的外部环境（如行业前景和竞争程度等）和组织的内部条件（如组织的结构、人员和活动等）以及仔细评估最终用户的信息需求。
做完这上结事之后，系统设计人员就可以确定一系列功能要求（或对信息系统必备的功能进行详细描述）。这些要求集中体现在用户需要什么样的信息类型以及以什么样的格式、频率和容量来生产和分配信息等上。需要注意的是，在这一步骤中，无须确定最终需要的硬件、软件和人员。
（三）系统设计
第三步是系统设计。这一步是考察系统的技术能力的第一步。设计人员确定所需要的硬件、软件、人员和数据来源，并对将要生产出来的、用来满足前一步中所确定的功能要求的信息产品进行描述。具体来说，就是⑴设计用户界面或人员和信息的交互点；⑵产生数据及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，这些数据将最终输入到数据库中，成为数据库的输入；⑶设计软件系统——各种计算机程序。
（四）系统实施
系统分析和设计完成之后，就进入了系统实施步骤。这一步骤的结果是产生一个运行系统。在这一步骤，要添置或开发硬件和软件，以组成新信息系统。在系统组成之后，就要进行全方位的调试，以保证系统能满足上面提到的所有要求。
还需要说明的是，要制作新信息系统的说明书，以备运行和维护信息时使用。系统调试完成后就可以投入使用了，开始时新旧系统可以同时运行一段时间，待使用者适应新系统后，可将旧系统彻底废弃。另一种方法叫突然转换法，即新系统启用后立即停止旧系统。两种方法各有利弊。
（五）系统维护
主要包括系统硬件、软件的更新和升级，系统缺陷的弥补等。
以上五个步骤形成系统开发的生命周期（systems
development
life
cycle,
SDLC）。这些步骤高度相关并相互依赖，且系统使用到一定时候需要淘汰。
四、以计算机为基础的信息系统在组织中的应用
管理决策与控制的类型：图2-4
管理决策与控制的类型
对于组织的不同层次来说，管理决策和控制的类型是不同的，从而所需要的信息类型、重点和详细程度也不相同。信息技术起初由组织的业务部门采用，现在的组织中，中、高层也越来越广泛地采用它。
（一）电子数据处理和业务控制
业务部门的电子数据处理：制作工资表、会计做账、编制财务报表以及对交易进行跟踪等。
业务控制：办公自动化系统可以有效处理和控制商业文件和信函。
（二）管理信息系统和功能控制
管理信息系统可提供定期报告，以及组织外部环境的信息，可为组织中的战术或功能决策提供支持。管理信息系统具有结构化和系统化的特征。
例如，管理信息系统根据会计、设计、制造、销售等部门的信息制作出的利润分析报告，就可为有关部门制订生产计划、控制成本等提供决策依据。
（三）决策支持系统和战略计划
与管理信息系统相比，决策支持系统可以对特定的、半结构化的问题——其处理程序事先只能部分确定——做出高质量的决策。由于这些问题不是经常发生的，组织不可能有处理它们的例行程序。
第三节
其他信息系统
一、概述
除上节介绍的信息系统外，可被组织利用的信息技术还包括：电信和网络、人工智能、办公自动化等，它们可用于组织各个层次的沟通、信息传递和决策等。
二、电信和网络
对任何形式的信息来说，只要是以光或电的方式被从一个地方传送到另一个地方，它所利用的传送技术就被称作“电信”。电信传递信息的增长速度非常快，如每年从美国打出或打向美国的国际电话次数由20世纪80年代早期的5亿次上升为90年代早期的30亿次。
网络是电信的高级形式，它把不同的计算机系统和用户连接在一起。覆盖一个广阔区域（如一座城市、一个地区、一个国家或整个世界）的网络通常称为广域网（wide-area
network,
WAN），广域网中覆盖范围最广泛的是万维网（world
wide
web,
WWW）。它为不同地区的沟通提供了桥梁。
与广域网相对的是局域网（local-area
network,
LAN），它是在更小的区域内（如一座建筑物、一间办公室或一家制造厂）把信息系统和用户连接在一起。大学校园里的计算机网络通常是一个局域网或由几个局域网组成。
三、人工智能
人工智能的目的是开发出智能计算机和计算机系统。这一领域的研究是多学科的，包括计算机科学、心理学、语言学、数学和工程学等。人工智能最广为人知的应用例子可能是下棋的计算机程序，如IBM公司研制出来的“深蓝”下棋水平相当高，一般棋手根本不是它的对手。但是，人工智能的应用不止于此，近年来进展较大的研究领域是专家系统和机器人。
（一）专家系统
专家系统是以知识为基础的信息系统。换言之，它是以计算机为基础的系统，包括并且可以使用有关特定的、相对狭窄的和复杂的应用领域的知识。专家系统所包括的知识以及所设计的它使用这种知识的方式，将允许它像一位专家那样对最终用户行事。如医生使用的计算机诊疗专家系统可以根据不同病人的病情开出诊断报告和处方，实际上这些报告和处方运用了人类医生以前的经验知识。
（二）机器人
机器人是机器，但它具有人类的一些特征，如灵巧、能动、能看和有力量等。机器人包括了计算机智能并且利用了人工智能、工程学和生理学的研究知识。机器人通常被喻为“钢领”工人，因为它们被用来干制造工作，而这些制造工作过去是由蓝领工人干的。机器人被用来重复地干同样的工作，这使工作效率大为提高。另外，机器人可干一些苦、脏、累或高危险的工作，从而使人类自身得到了某种程序的解放。最后，机器人还可被用来拆除核能厂和到火星上去探测生命。
四、办公自动化
信息技术具有重要影响的最后一个领域是办公自动化。办公自动化系统通常是以计算机为基础的信息系统，它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集、储存、处理和传送。
案例：某供电局的信息系统
一、案例企业简介
富阳电力是浙江省电力公司所属的中型二档企业，现有各类员工1000余名（其中全民所有制职工378名），专业技术人才200余名。富阳电力主业（以下简称“供电局”）组织机构为十一科一室八所：管理科室有局办公室、工会办、监察审计科、人力资源科、财务科、生产技术科、安保科、信息科、规划建设科、营销科、供应科、行政科；生产单位有调度通讯管理所、计量管理所、变电运行管理所、输变电检修管理所和4个中心供电所，组织机构见图2-5。
富阳电力坚持物质文明和精神文明两个文明的协调发展，努力做好地方经济建设的先行官。至2004年底，电网拥有220千伏变电所3座、110千伏变电所13座、35千伏变电所
14
座，系统变电总容量202.19万千伏安；110千伏线路
18条，共205.026
千米，35千伏线路27条，共252.792千米，10千伏配电线路
260条，共1962.51
千米；配变4985台
/1258168
千伏安。
2004年，实现供电量28.67亿千瓦时；供电线损率6.38%；电费回收率99.99%；销售收入完成129526.13万元；利润1372.58万元；供电局期末职工人数365人。2004年，富阳电力继续保持“国家一流县级供电企业”荣誉称号，并被浙江省消费者协会评为唯一“用户满意服务企业”。截止今年6月底，安全日达1600余天，为富阳电力历史之最。
图2-5
富阳电力局组织结构图
二、企业信息系统介绍
信息技术作为管理的重要手段，在富阳电力得到了广泛的应用。富阳电力的信息管理系统包括：MIS、OA、CIS电力营销客户信息系统、生产管理系统和EAM系统。这些计算机信息系统的应用，为促进富阳电力各项管理工作的提高起到了很好的作用。
发展历程
富阳电力现代信息技术的应用起步较早。早在20世纪80年代中后期便已开始在日常的生产经营活动中（如：大用户的电费计算等）应用计算机信息技术。20世纪90年代初期，计算机信息技术进入了系统集成与网络化的发展阶段。随着富阳电网规模的迅猛发展，电力行业对管理工作的要求越来越高，传统的管理手段、落后的管理模式及分散孤立的计算机应用开始难以适应企业调整和发展的需要。1994年，在企业综合管理和电力营销管理方面，富阳电力开始进行全面信息化建设的探索和实践，分别制订了管理信息系统（FDMIS）和用电营销系统的总体设计，成立了相应的领导小组，按照“总体规划、分步实施”的原则，
着力打造信息时代的工作平台。2004年末，又引入了资产管理系统EAM，对企业的各类信息系统进行整合，目前该系统已经投入了运行。随着信息技术应用的深入，富阳电力信息管理的队伍也不断扩大。2001年以前富阳电力没有专门的机构和人员管理信息技术设备与系统，2001年设立了信息科，当时有三名专职成员，目前信息科人员增加到了五名。近几年，富阳电力用于信息技术硬件和软件方面的投资每年都在200到300万元。
硬件平台
富阳电力信息技术的硬件平台建设速度非常快，特别是20世纪90年代后期，硬件平台建设的速度明显加快。1996年以前，富阳电力只有几十台计算机，之后随着各类应用系统的建设，计算机、网络等信息技术平台建设不断加强，到2002年仅几年时间计算机和各类终端就增加到了400台，以后每年都以100到200台的速度增长，目前富阳电力共有PC机750台，各类终端70多台，而富阳电力主业职工人数不到400人，人均达到了2台计算机或终端设备，计算机人均拥有量达到了很高的水平。
在网络方面，富阳电力中心机房共有小型机4台，PC服务器7台，磁盘阵列及磁带存储的容量也分别达到了830GB和3.2TB，关键应用系统均采用了双机冗余和数据集中备份技术，建立了企业级防火墙过滤和病毒防护体系，具备高可靠性和安全性。同时，依托于富阳电力通信网，逐渐建成了以富阳电力大楼为中心，包含下属各生产多经单位38个光纤级节点在内，覆盖整个富阳供电区域的快速以太网。建设或推行了电力营销、生产管理和办公自动化等多个计算机综合应用系统，普及到了全局的各个班组和基层单位，为富阳电力的生产、经营和管理等各方面工作提供了有力的信息平台支撑。
软件系统
目前，富阳电力的信息技术应用系统主要包括：Auto
CAD系统、FDMIS系统、CIS电力营销客户服务系统、OA办公自动化系统、生产管理系统、ERP/EAM系统等。
⑴Auto
CAD系统。早在1996年，富阳电力就引入的基于AUTOCAD
R12的电气设计软件，主要用于调度所电气二次、远动三次的图纸设计。随着这几年应用的不断深入，AUTOCAD软件的版本历经数次升级，目前已经推行了AUTOCAD
2004中文网络版，而使用范围也扩展到了全局各生产单位，规范了我局变电和线路的图纸设计，加快了设计速度，提高了设计质量。
⑵FDMIS系统。富阳电力的MIS（FDMIS）项目是1994年12月启动，历时近三年时间，开发了包括财务管理、总务管理、党政工团管理、企业管理、安全监察、计划管理、基建管理、物资管理、实时查询、OA管理、劳人管理、供用电管理、生产技术管理、综合查询管理在内的14个子系统，覆盖了企业生产和经营管理的主要业务。2001年初，为了进一步推进管理信息系统的实用化工作,富阳电力引进并应用了东大阿尔派基于Lotus
Notes的UO办公系统，替代原有FDMIS中的办公收发文管理，并且通过灵活、方便的内部邮件以及工作流系统，解决了企业内部大量的公文、报表、单据等文档类数据的传递和流转问题，满足了各级管理人员的应用需求，减轻了工作负担，提高了工作效率。2002年5月，按照省市局的统一部署，稳步推行了浙江省电力公司办公系统2.0版，实现了全省邮件的互通互联，进一步规范了公共信息的发布、会议通知和收发文的管理，并实现了网上审批固定资产和领用办公用品等功能。
⑶CIS电力营销客户管理系统。富阳电力的CIS电力营销客户信息系统项目启动较早。1986年，富阳电力就使用一台IBM-PC对大用户电费进行计算与核对，随后在1990年代初逐渐实现了通过单机进行营业电费的管理，1996年4月开发成功了用电管理系统。2002年，按照省市局的统一部署，富阳电力又成功推行并应用了浙江省电力公司统一下发的电力营销客户信息系统，并在2004年初，全面实现了农网用户数据的接入，用户数据总量达22万kB。该系统覆盖了用电管理的各个方面，包括了业务管理、电费管理、计量管理、小水电管理、用电检查、综合查询、帐务等子系统，取消了“三卡一台帐”，实现了与多家银行的实时联网，并有效的整合了95598客户呼叫中心，大大提高了营销管理水平和办事效率，方便了用户，进一步树立了企业的形象。
⑷生产管理系统。富阳电力使用的生产管理系统是2003年6月杭州局统一开发并推广到所属各县供电局的，整个系统设计提升和精简了以往生产MIS中的功能，包括了设备管理、缺陷管理、调度设备停役管理（包括配网设备、新设备投运、带电设备）等，具有较高的实用性。同时系统平台架构采用了B/S模式，通过市局与县局的高速网络，进行数据的集中管理。
⑸EAM系统。目前富阳电力正在开发的信息管理系统是企业资产管理系统（Enterprise
Asset
Management，EAM）。EAM是一种针对资产密集型企业的信息系统解决方案，它是在设备与资产全生命周期管理理念的基础上，以工单的执行为主线，围绕设备规划、采购、安装、调试、运行、维护、报废管理等环节，利用计算机信息系统，实现设备、物资、文档、项目、人力资源等功能的有机集成，以及与此相关运营部门的业务信息整合和共享。富阳电力采用用友IFS公司的EAM系统，其功能包括：设备资产管理、工单管理、许可与隔离、预防性维修、采购管理、物资管理、发票管理、技术文档管理、项目管理等，其拓展功能包括：财务管理、人力资源管理等，如图2-6所示。该系统实施后，将使富阳电力各项管理工作，特别是资产管理工作走上一个新的台阶：①设备资产明晰，所有的生产设备在系统中都有明确的定义；②设备信息得到及时维护，配合相应的管理制度，明确职责后，任何设备的新建、变更都能在系统中得到及时维护，真正实现设备全生命周期管理；③设备管理人员、检修人员、各级领导可以在需要时查看到各自所需的信息；④库存备品备件信息透明化，检修、基建、客户工程等可以及时了解库存信息，及时提出备品备件采购申请，避免浪费，优化库存；⑤采购流程标准化、规范化，采购行为科学化；⑥所有的设备说明书、系统图、采购合同、合格证、业扩工程等文档都在系统中管理，并与相关业务相连，易于查找和使用；⑦业务文档流转和审批自动化，如检修规程、合同文件、付款申请单等审批过程按照已经定义好的审批规则，在各部门、各级经理间自动流转，经办人可时了解审批进程；⑧实现业扩工程、电网建设工程、基建工程的项目化管理，实现文档、项目采购、项目工单、任务的一体化管理；⑨员工行为和工作方式、思想观念将带来相应的变化，成为管理创新的推动者。图2-6
富阳电力/IFS
EAM系统功能示意图各
章
教
学
实
施
计
划
章节题目
第三章
决策
课时安排
4
授课时间

教学目的、要求（分了解、理解、掌握
三个层次）：了解决策的基本理论，理解决策的定义、原则与依据，决策的类型、决策的过程，掌握三大类经典的决策方法。
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
⑴决策的定义、原则与依据；
⑵决策的类型：包括长期决策与短期决策，战略决策、战略决策与业务决策，集体决策与个人决策，初始决策与追踪决策，程序化决策与非程序化决策，确定型决策、风险型决策与不确定型决策；
⑶决策的理论：包括古典决策理论，行为决策理论，当代决策理论；
⑷决策的过程：包括识别机会或诊断问题，识别目标，拟订备选方案，评估备选方案，作出决定，选择实施战略，监督和评估；
⑸决策的方法：包括集体决策方法，有关活动方向的决策方法，有关活动方案的决策方法。重点：决策类型、过程和方法。难点：决策方法。讨论、思考题、作业：
参考书目（含参考书、文献等）具体内容：
课
堂
教
学
实
施
计
划
第

4

课
教学过程设计：
复习10分钟；授新课90分钟
讨论
分钟；其它分钟
授课类型（请打√）：理论课□√
讨论课□

实验课□习题课□

其它□
教学方式（请打√）：讲授□√

讨论□√

示教□

指导□其它□
教学手段（请打√）：多媒体□

模型□

实物□

挂图□

音像□其它□√
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
⑴决策的定义、原则与依据；
⑵决策的类型：包括长期决策与短期决策，战略决策、战略决策与业务决策，集体决策与个人决策，初始决策与追踪决策，程序化决策与非程序化决策，确定型决策、风险型决策与不确定型决策；
⑶决策的理论：包括古典决策理论，行为决策理论，当代决策理论；
⑷决策的过程：包括识别机会或诊断问题，识别目标，拟订备选方案，评估备选方案，作出决定，选择实施战略，监督和评估；重点：决策类型、过程。难点：决策类型。
第三章
决策
决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策所遵循的原则是满意而不是最优。管理者在决策之前和决策过程中，需要获取适量的信息。依据不同的标准，可对决策进行不是的划分。迄今为止，有关决策的理论主要有三种：古典决策理论、行为决策理论和现代决策理论。决策的过程通常包括七个步骤：⑴识别机会或诊断问题；⑵识别目标；⑶拟订备选方案；⑷评估备选方案；⑸作出决定；⑹选择实施战略；⑺监督和评估。可供管理者使用的决策方法有多种。本章依次讲述上述内容。
第一节
决策的定义、原则与依据
一、决策的定义
简单的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策（杨洪兰，1996）。
具体的定义：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程（周三多等，1999）。
本书的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程（Lewis,
Goodman
and
Fandt,
1998）。
对定义的理解：第一，决策的主体是管理者（个体或集体）；第二，决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；第三，决策的目的是解决问题或利用机会。
二、决策的原则
满意原则而不是最优原则。为此决策者要做到：⑴容易获得与决策有关的全部信息；⑵真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；⑶准确预期到每个方案在未来的执行结果。
影响决策的因素：⑴组织内外存在的一切对组织的惠存和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；⑵对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；⑶任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
三、决策的依据
适量的信息。考虑到信息的成本问题，在决策前管理者要首先对收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题进行深入思考，做出恰当的评估（成本-收益分析）。
第二节
决策的类型
一、长期决策与短期决策
以决策影响时间进行的分类。长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。
二、战略决策、战术决策与业务决策
以决策重要性进行的分类。
战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。
战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。
业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的安排和监督、岗位责任制的制订和执行、库存的控制以及材料的采购等。
三、集体决策和个人决策
以决策主体为依据的分类。
集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策是指单个人作出的决策。相对于个人决策，集体决策有以下优点：⑴能更大范围地汇总信息；⑵能拟订更多的备选方案；⑶能得到更多的认同；⑷能更好地沟通；⑸能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“从众现象”（groupthink）以及责任不明等。
四、初始决策与追踪决策
以决策起点为依据的分类。
初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。追踪决策是非零起点的决策，组织环境等均发生的变化。
五、程序化决策与非程序化决策
以决策所涉及问题为依据的分类。
组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题；例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制订等问题。
举例：某公司产品开发部经理突然离职，并带走了公司大量技术资料，这些技术资料可能被竞争对手利用从而影响企业产品的竞争力。因而企业领导层需对如何应对这件事进行决策。
这类突发事件就属于例外问题。
程序化决策涉及的是例行问题，非程序化决策涉及的是例外问题（Herbert
A.
Simon）。
六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策
从环境因素的可控程度进行的分类。
确定性决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。
风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。
第三节
决策的理论
一、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是：
⑴决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；
⑵决策者要充分了解有关备选方案的情况；
⑶决策者应该建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；
⑷决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。
古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。
二、行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯特·A.
西蒙，他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。
行为决策理论的主要内容是：
⑴人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
⑵决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。
⑶由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。
⑷在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。
⑸决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己的别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。
行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。例如，日裔美籍学者威廉·大内（William
Ouchi）在其对美日两国企业在决策方面的差异所进行的比较研究中发现，东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因，从而开创了决策的跨文化比较研究。
除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。林德布洛姆认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落（当然，这种渐进过程积累到一定程度也会形成一次变革），否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难，也使决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果（这是由于时间的紧迫和资源的匮乏）。因此，“按部就班、修修补补的渐进主义决策者或安于现状的人，似乎不是一位‘叱咤风云’的英雄式人物，而实际上是能够清醒地认识到自己是在与无边无际宇宙进行搏斗的足智多谋的解决问题的决策者”。这说明，决策不能只遵循一种固定的程序，而应根据组织内外环境的变化进行适时的调整和补充。
三、当代决策理论
继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展，即产生了当代决策理论。当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
组织是由作为决策者的个人及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内外环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择（即作出择优决策），最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保项目的实现。这种决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等作了精辟的论述。
对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之行为科学的有关理论。这就是说，当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所根据的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。
第四节
决策的过程
一、识别机会或诊断问题
管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息。实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为，有些时候，问题可能植根于个人的过去经验、组织的复杂结构或个人和组织因素的某种混合。因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
二、识别目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。这里介绍一种目标衡量的SMART方法。
S——specific，具体的，也即目标要具体；
M——measurable，可测量的，也即目标要可测量；
A——agreed，被认同的，也即目标要被认同；
R——realistic，可实现的，也即目标要能够实现；
T——time-relation，时间相关性，也即目标要有具体的实现时间。
根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。
三、拟订备选方案
一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。
管理者常常借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。
备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等，可以提出富有创造性的方案。至于这些方法的具体含义，详见第五节。
四、评估备选方案
决策过程的第四步是确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。为此，管理者起码要具备主人每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。例如，管理者会提出以下的问题：该方案会有助于我们质量目标的实现吗？该方案的预期成本是多少？与该方案有关的不确定性和风险有多大？
五、作出决定
在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但作出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单——只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，但实际上，作出选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。
六、选择实施战略
方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作：
⑴制订相应的具体措施，保证方案的正确实施；
⑵确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；
⑶应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；
⑷建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。
七、监督和评估
一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。
由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案，并进行评
估、选择和实施。课
堂
教
学
实
施
计
划
第

5

课
教学过程设计：
复习10
分钟；授新课70分钟
讨论20
分钟；其它分钟
授课类型（请打√）：理论课□√

讨论课□

实验课□习题课□

其它□
教学方式（请打√）：讲授□√

讨论□

示教□

指导□其它□
教学手段（请打√）：多媒体□

模型□

实物□

挂图□

音像□其它□√
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
第五节
决策方法
⑴集体决策方法：头脑风暴法，名义小组技术，德尔菲技术；
⑵有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法，政策指导矩阵；
⑶有关活动方案的决策方法：确定型决策方法，风险型决策方法，不确定型决策方法。重点：头脑风暴法，德尔菲技术，确定型决策方法，风险型决策方法，不确定型决策方法。难点：确定型决策方法，风险型决策方法，不确定型决策方法。
第五节
决策的方法
一、集体决策方法
（一）头脑风暴法
头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本（A.
F.
Osborn）为该决策方法的实施提出了四项原则：⑴对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；⑵建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；⑶鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；⑷可以补充和完善自己已有建议以使它更具说服力。
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1～2小时，参加者以5～6人为宜。
（二）名义小组技术
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。
在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
（三）德尔菲技术
这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。如管理者面临着一个有关用煤发电的重大技术问题时，运用这种技术的第一步是要设法取得有关专家的合作（专家包括大学教授、研究人员以及能源方面有经验的管理者）。然后把要解决的关键问题（如把煤变成电能的重大技术问题）分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间做出估计。在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。
运用该技术的关键是：⑴选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；⑵决定适当的专家人数，一般10～50人较好；⑶拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。
实例：20世纪50年代初美国在是否出兵朝鲜问题上有过犹豫，主要的考虑因素是如果美国出兵的话中国会不会也出兵？国防部请兰德公司就此问题进行了预测，兰德公司运用德尔菲法进行了预测，预测的结果是：如果美国出兵的话中国一定会出兵！可惜的是这份报告没有及时呈送到美国总统艾森豪威尔的办公桌上，在总统看到它的时候，他已经做出了出兵朝鲜的决策。
二、有关活动方向的决策方法
管理者有时需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择，可以采用的方法主要有经营单位组合分析法和政策指导矩阵等。
（一）经营单位组合分析法
该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。
该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上，它决策了企业获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润，从而给企业带来较多的现金流量。
业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响：⑴它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降；⑵它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并取得可观的投资报酬。
根据上述两个标准——相对竞争地位和业务增长率，可把企业的经营单位分成四大类（如图3-1所示）。企业应根据各类经营单位的特征，选择合适的活动方向。图3-1
企业经营单位组合图
“金牛”经营单位的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的大量现金可以满足企业的经营需要。
“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要的和所产生的现金都很多。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。
“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率较低。这可能是企业刚刚开发的很有前途的领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”，或者如果认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。
“瘦狗”经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。
经营单位组合分析法的步骤如下：
⑴把企业分成不同的经营单位；
⑵计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；
⑶根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；
⑷绘制企业的经营单位组合图；
⑸根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。
经营单位组合分析法以“企业目标是追求增长和利润”这一假设为前提。对拥有多个经营单位的企业来说，它可以将获利较多而潜在增长率不高的经营单位所产生的利润投向那些增长率和潜在获利能力都较高的经营单位，从而使资金在企业内部得到有效的利用。
（二）政策指导矩阵
该法由荷兰皇家壳牌公司创立。顾名思义，政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。具体来说，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。市场前景取决于赢得能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三种；相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种。根据上述对市场前景和相对竞争能力的划分，可把企业的经营单位分成九大类（如图3-2所示）图3-2
政策指导矩阵
管理者可根据经营单位在矩阵中的位置来选择企业的活动方向。
处于区域1和4的经营单位竞争能力较强，市场前景也较好。应优先发展这些经营单位，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。
处于区域2的经营单位虽然市场前景较好，但企业利用不够——这些经营单位的竞争能力不够强。应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。
处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰，这是由于企业资源的有限性。
处于区域5的经营单位一般在市场上有2～4个强有力的竞争对手，应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。
处于区域6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力（企业对这些经营单位进行了投资并形成了一定的生产能力）但市场吸引力较弱。应缓慢放弃这些经营单位，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的经营单位。
处于区域7的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观。这些经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。
处于区域9的经营单位市场前景暗淡且竞争能力较弱。应尽快放弃这些经营单位，把资金抽出来并转移到更有利的经营单位。
三、有关活动方案的决策方法
确定了组织活动的方向后，就要对通达这一方向的各种方案进行选择。选择时考虑的一个重要指标就是方案实施后的经济效果，此时要考虑未来的环境。根据未来环境的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为三大类：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。
（一）确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。
1．线性规划
线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。
例3-1
某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表3-1所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？
这是一个典型的线性规划问题。
第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。
第二步，列出目标函数方程：。
表3-1
某企业的有关资料桌子
椅子
工序可利用时间（小时）
在制造工序上的时间（小时）
2
4
48
在装配工序上的时间（小时）
4
2
60
单位产品利润（元）
8
6
--第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即
制造工序：
装配工序：
除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：
从而线性规划问题成为，如何选取和，使在上述四个约束条件下达到最大。
第四步，求出最优解——最优产品组合。通过图解法（如图3-3所示），求出上述线性规划问题的解为和，即生产12张桌子和6把椅子使企业利润最大。
在量本利分析法中，假设生产出来的产品都能销售出去，即产量和销售量相等，企业期初和期末的产品库存量相同。图3-3
线性规划的图解法
2．量本利分析法
量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销销量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。
⑴图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。
例3-2
某企业生产某种产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？
利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图3-4所示。图3-4
量本利分析图
从图3-4中可以得出以下信息，供决策分析之用：
a.
保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量（本例中保本产量为5万件）；
b.
各个产量上的总收入；
c.
各个产量上的总成本；
d.
各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；
e.
各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；
f.
安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差（本例中安全边际为5（=10-5）万件）。
在本例中，由于方案带来的产量（10万件）大于保本产量（5万件），所以该方案可取。
⑵代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。
假设代表单位产品价格，代表产量或销售量，代表总固定成本，代表单位变动成本，代表总利润，代表单位产品贡献（即多生产一个单位产品给企业带来的利润增量，）。
a.
求保本产量。
企业不盈不亏时，
所以保本产量
b.
求保目标利润的产量。
设目标利润为，则
所以保目标利润的产量
c.
求利润。d.
求安全边际和安全边际率。
安全边际=方案带来的产量-保本产量
安全边际率=安全边际/方案带来的产量
（二）风险型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采取风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。
决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。
例3-3
某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：
方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利140万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。
方案2：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期10年。
方案3：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
问哪种方案最好？
画出该问题的决策树，如图3-5所示。图3-5
一个多阶段决策的决策树图3-5中的矩形结点称为决策点，从决策点引出的若干条树枝表示若干种方案，称为方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树枝表示若干种自然状态，称为状态枝。图中有两种自然状态：销路好和销路差，自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率。位于状态枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损失。据此可以算出各种方案的期望收益。
方案1（结点①）的期望收益为：[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340（万元）
方案2（结点②）的期望收益为：(0.7×40+0.3×30)×10-140=230（万元）
至于方案3，由于结点④的期望收益465(=95×7-200)万元大于结点⑤的期望收益280(=40×7)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3（结点③）的期望收益为：(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5（万元）
计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。
需要说明的是，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值，这是为了使问题简化。但在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。
（三）不确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽然知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面举例来介绍这些方法。
例3-4
某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a.
改进生产线；b.
新建生产线；c.
与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表3-2。问企业选择哪个方案？
表3-2
各方案在不同情况下的收益
益
收
案
方
态
状
然
自销路好
销路一般
销路差
a.
改进生产线
180
120
-40
b.
新建生产线
240
100
-80
c.
与其他企业协作
100
70
16
1．小中取大法
采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。
在本例中，a方案的最小收益为-40万元，b方案的最小收益为-80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选择c方案。
2．大中取大法
采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。
在本例中，a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案。
3．最小最大后悔值法
管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。
本例中，在销路好这一自然状态下，b方案（新建生产线）的收益最大，为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是b方案，而是其他方案，他就会后悔（后悔没有选择b方案）。比如，他选择的是c方案（与其他企业协作），该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择b方案少带来140万元的收益，即后悔值为140万元。各个后悔值的计算结果见表3-3。
表3-3
各方案在各自然状态下的后悔值
益
收
案
方
态
状
然
自销路好
销路一般
销路差
a.
改进生产线
60
0
56
b.
新建生产线
0
20
96
c.
与其他企业协作
140
50
0
由表中看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经过比较，a方案的最大后悔值最小，所以选择a方案。
各
章
教
学
实
施
计
划
章节题目
第四章
计划与计划工作
课时安排
2
授课时间

教学目的、要求（分了解、理解、掌握
三个层次）：要求理解计划的概念、性质、类型，掌握计划的编制过程。
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
⑴计划的概论及其性质：计划的概念，计划与决策，计划的性质；
⑵计划的类型：长期计划与短期计划，业务计划、财务计划和人事计划，战略性计划与战术性计划，具体性计划与指导性计划，程序性计划与非程序性计划，计划的层次体系；
⑶计划编制过程：确定目标，认清现在，研究过去，预测并有效地确定计划的重要前提条件，拟定和选择可行的行动计划，制定主要计划，制定预算使计划数字化。重点：计划的概念、性质和类型，计划的编制过程。难点：计划的性质和类型。
讨论、思考题、作业：按照计划编制的程序编制一份小组学习计划。
参考书目（含参考书、文献等）具体内容：
课
堂
教
学
实
施
计
划
第

6

课
教学过程设计：
复习
10分钟；授新课40分钟
讨论
50分钟；其它分钟
授课类型（请打√）：理论课□√

讨论课□√

实验课□习题课□

其它□
教学方式（请打√）：讲授□√

讨论□√

示教□

指导□其它□
教学手段（请打√）：多媒体□

模型□

实物□

挂图□

音像□其它□√
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
⑴计划的概论及其性质：计划的概念，计划与决策，计划的性质；
⑵计划的类型：长期计划与短期计划，业务计划、财务计划和人事计划，战略性计划与战术性计划，具体性计划与指导性计划，程序性计划与非程序性计划，计划的层次体系；
⑶计划编制过程：确定目标，认清现在，研究过去，预测并有效地确定计划的重要前提条件，拟定和选择可行的行动计划，制定主要计划，制定预算使计划数字化。重点：计划的概念、性质和类型，计划的编制过程。难点：计划的性质和类型。第四章
计划与计划工作
计划过程是决策的组织落实过程。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。
第一节
计划的概念及其性质
一、计划的概念
名词意义的“计划”指用方字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
动词意义上的“计划”是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。因此，计划工作是对决策所确定任务和目标提供一种合理的实现方法。
意义：正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。计划工作还可以降低不确定性对组织的影响。
计划的内容（5W1H）：
What——做什么？目标与内容。
Why——为什么做？原因。
Where——何地做？地点。
When——何时做？时间。
How——怎样做？方式、手段。
二、计划与决策
对计划与决策的关系，不同的学派有不同的理解。
计划包容决策观：该观点认为，计划是一个较为宽泛的概念，它包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一环节的工作内容。比如，法约尔认为，计划是管理的一个基本部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排。
决策包容计划观：以西蒙为代表的决策理论学派则强调，管理就是决策，决策是包括情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动等一系列活动的过程；决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。因此，决策不仅包括了计划，而且包容了整个管理，甚至就是管理本身。
本书的观点：决策和计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。
区别——计划和决策所要解决的问题不同，决策是对组织行动方向和方式进行选择，而计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
联系——⑴决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；⑵决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的；⑶决策中包含着行动计划，计划中的行动方案是决策的进一步具体化。
三、计划的性质
在本书的结构体系中，计划工作具有承上启下的作用。一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。
（一）计划工作是为实现组织目标服务
计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上的进一步展开和细化。所谓在时间维度上进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段（如长期、中期、短期等）的目标及其行动安排；所谓在空间维度上进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次（如高层、中层、基层等）、不同部门（如是生产、人事、销售、财务等）、不同成员的目标及其行动安排。
（二）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
（三）计划工作具有普遍性和秩序性
普遍性——所有管理人员，从最高层到一线管理人员都要定计划，做计划工作。
秩序性——表现为计划工作的纵向层次性（计划先高层后基层的制定程序）和横向协调性（部门、人员之间的相互协作计划）。
（四）计划工作要追求效率
可用计划对组织目标的贡献来衡量计划的效率。贡献是指扣除制定和实施这个计划所需要的费用和其他因素后，能得到的剩余。在计划所要完成的目标确定的情况下，同样可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本（如计划实施带来的损失、计划执行的风险等）来衡量效率。如果计划能得到最大的剩余，或者如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。特别要注意的是，在衡量代价时，不仅要用时间、金钱或者生产等来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程序。
实现目标有许多途径，我们必须从中选择尽可能好的方法，以最低的费用取得预期的成果，保持较高的效率，避免不必要的损失。计划工作强调协调、强调节约，其重大安排都经过经济和技术的可行性分析，可以使付出的代价尽可能合算。
第二节
计划的类型
计划是将决策实施所需完成的任务进行时间和空间上的分解，因此计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准。此外，还可以根据计划的明确程度和计划的程序化程度对其进行分类。还可以综合考虑时间和空间因素，把计划分为战略性和战术性两类。表4-1列出了不同分类标准下计划的分类情况。计划工作必须追求时间与空间、明确性、程序化程度等方面的平衡。
表4-1
计划的类型
分类标准
类型
时间长短
长期计划
短期计划
职能空间
业务计划
财务计划
人事计划
综合性程度
（涉及时间长短和涉及的范围广狭）
战略性计划
战术性计划
明确性
具体性计划
指导性计划
程序化程度
程序性计划
非程度性计划
一、长期计划和短期计划
长期通常指5年以上，短期一般指1年以内，中期则介于两者之间。长期计划描绘组织在较长时期的发展方向和方针，规定组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，是组织长期的发展蓝图。短期计划具体地规定了组织各个部门在目前到未来较短时期内应该从事何种活动及达到的要求，是组织成员近期的行动依据。
二、业务计划、财务计划和人事计划
我们通常用“人财物、供产销”六个字来描述一个企业所需要的要素和企业的主要活动。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划涉及“财”，人事计划涉及“人”。
企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售等内容。长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。
财务计划和人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行，人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。长期财务计划要决定，为了满足业务规模发展、从而资本增大的需要，如何建立新的融资渠道或选择不同的融资方式，而短期财务计划则研究如何保证资本的供应或如何监督这些资本的利用效率；长期人事计划要研究为保证组织的发展如何提高成员的素质、准备必要的人员力量，短期人事计划则要规定如何将具备不同素质特点的组织成员安排在不同的岗位上，使他们的能力和积极性得到充分的发挥。
三、战略性计划与战术性计划
战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划的显著特点是长期性和整体性，是制定战术性计划的依据。从作用和
影响上看，战略性计划的实施是活动能力的形成与创造过程，战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。
四、具体性计划与指导性计划
依明确性标准进行的划分。具体性计划有明确规定的目标，不存在模棱两可。如企业销售部经理打算使企业销售额在6个月内增长15%，他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度，这便是具体性计划。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。比如，一个增加销售额的指导性计划规定未来6个月内销售额增加12～16%（而不是15%）。
五、程序性计划与非程序性计划
对例行活动进行决策可用既定程序，不需重新研究，这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。对非例行活动进行决策没有固定程序，需采用个别方法进行处理，这类问题的决策叫非程序化决策，与此对应的计划叫非程序化计划。纽曼将其称为常规计划与专用计划。
六、计划的层次体系
计划具有面向未来和面向行动的特点，因而计划是多种多样的。哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系：⑴目的或使命，⑵目标，⑶战略，⑷政策，⑸程序，⑹规则，⑺方案，以及⑻预算，如图4-1所示。图4-1
计划的层次体系
（一）目的或使命
它指明组织在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。如大学的使命是教书育人和科学研究，医院的使命是治病救人等。
（二）目标
目标是使命的具体化。使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制订的，并为完成组织使命而努力的。如大学的使命是教书育人和科学研究，而其目标则是在一定时期内培养多少人才、完成多少科研项目等。
（三）战略
战略是为了达到组织目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。战略并不打算确切地概述组织怎样完成它的目标，这是无数主要的和次要的支持性计划的任务。
（四）政策
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。比如，主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式，这也许是一种含蓄的、潜在的政策。政策帮助事先决定问题处理方法，这一方面减少对某些例行事件处理的成本，另一方面把其他计划统一起来了。政策支持分权，同时也支持上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情有酌情处理的自由，一方面我们切不可把政策当作规则，另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理的权限大小一方面取决于政策本身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。
（五）程序
程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南。它下政策不同，它没有给行动者自由处理的权力。出于理论研究的考虑，我们可以把政策与程序区分开来，但在实践工作中，程序往往表现为组织的政策。比如，一家制造业企业的处理订单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，都表现为企业的政策。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序更加具体化、数量更多。
（六）规则
规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。
规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部门。比如，“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系；而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则，如在接到顾客需要服务的信息后30分钟内必须给予答复。
规则也不同于政策。政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。
必须注意的是，就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想；因此，只有在不需要组织成员使用自行处理权时，才使用规则和程序
。
（七）方案（或规划）
方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方案所需的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。
（八）预算
预算是一份用数表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，其本身可能也是一项规划。
第三节
计划编制过程
编制计划的逻辑和步骤如图4-2所示。图4-2
计划编制的步骤
一、确定目标
目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划工作的主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节。企业的目标指明主要计划的方向，而主要计划又根据企业目标，规定各个主要部门的目标。而主要部门的目标又依次控制下属各部门的目标，如此等等。沿着这样一条线依次类推，从而形成了组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系。
二、认清现在
计划是连接组织所处的此岸和要去的彼岸的一座桥梁。目标指明了组织要去的彼岸。因此，制定计划的第二步是认清组织所处的此岸，即认清现在。认清现在不仅需要有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的观点，考察环境、对手与组织自身的随时间的变化与相互间的动态反应。对外部环境、竞争对手和组织微微的实力进行比较研究，不仅要研究环境给组织带来的机会与威胁，与竞争对手相比的组织自身的实力与不足，还要研究环境、对手及其自身随时间变化的变化。
三、研究过去
研究过去主要是研究过去通向现在的一些规律。从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律有两种基本方法：演绎法和归纳法。演绎法是将某一大前提应用到个别情况，并从中引出结论。归纳法是从个别情况发现结论，并推论出具有普遍意义的大前提。根据所掌握的材料情况，研究过去可以采用个案分析、时间序列分析等形式。
四、预测并有效地确定计划的重要前提条件
前提条件是关于计划的环境的假设条件，是关于由所处的此岸到达将去的彼岸的过程中所有可能的假设情况。最常见的预测方法是德尔菲法。由于将来是极其复杂的，要把一个计划的将来环境的每个细节都做出假设，不仅不切实际而且得不偿失，因而是不必要的。因此前提条件应限于那些对计划来说是关键性的或具有重要意义的假设条件，也就是说，应限于那些对计划贯彻实施影响最大的假设条件。
五、拟定和选择可行的行动计划
包括三个内容：拟定可行的行动计划、评估计划和选定计划。
拟定尽可能多的行动计划——要求发扬民主，追求创新。创新过程一般包括浸润（对问题由表及里地全面了解）、审思（仔细考虑问题）、潜化（放松和停止有意识的研究，让下意识起作用）、突现（突现绝妙的、也许有点古怪的答案）、调节（澄清、组织和再修正答案）。具体方法有头脑风暴法、提喻法（野中郁次郎的知识螺旋，从暗喻到模型））等。
评价行动计划——第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的不能用数量表示出来的因素；第四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。
选定计划——按一定原则选择一个或几个较优计划。
六、制定主要计划
将所选择的计划用文字表达出来，内容要包括5W1H。
七、制定派生计划
基本计划还需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，与这一计划相连的还有许多计划，如生产计划、促销计划等。
八、制定预算，用预算使计划数字化
编制预算一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划则具有较硬的约束。
各
章
教
学
实
施
计
划
章节题目
第五章
战略性计划
课时安排
4
授课时间

教学目的、要求（分了解、理解、掌握
三个层次）：理解远景和使命，战略环境分析；掌握战略选择标准。
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
⑴远景和使命陈述：核心价值观，核心目标，10～30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标，生动逼真的描述；
⑵战略环境分析：外部一般环境，行业环境，竞争对手，企业自身，顾客；重点：战略环境分析；难点：战略环境分析。讨论、思考题、作业：
参考书目（含参考书、文献等）具体内容：
课
堂
教
学
实
施
计
划
第

6

课
教学过程设计：
复习10
分钟；授新课70分钟
讨论20
分钟；其它分钟
授课类型（请打√）：理论课□√

讨论课□

实验课□习题课□

其它□
教学方式（请打√）：讲授□√

讨论□

示教□

指导□其它□
教学手段（请打√）：多媒体□

模型□

实物□

挂图□

音像□其它□√
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
⑴远景和使命陈述：核心价值观，核心目标，10～30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标，生动逼真的描述；
⑵战略环境分析：外部一般环境，行业环境，竞争对手，企业自身，顾客；
⑶战略选择：基本战略姿态，核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略，防御性战略。重点：战略环境分析，战略选择；难点：战略环境分析。第五章
战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。德鲁克曾说，“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义的，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。”因此，战略性计划的首要内容是远景陈述和使命陈述。
战略性计划的第二项内容是战略定位，即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中的合适的地位。
战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。
最后，通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。（如图5-1所示）图5-1
从战略性计划到战术性计划
第一节
远景和使命陈述
远景和使命陈述（Vision
&
Mission
Statement）回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”？远景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。雇员和管理者共同为公司制定和修改远景目标反映了他们对自己未来的憧憬。共同的远景和使命可以使人们精神从单调的日常操作中得到升华，使人们不停地受到激励。
远景和使命陈述包括两个主要部分：⑴核心意识形态（core
ideology），⑵远景展望（envisioned
future）。核心意识形态由核心价值观（core
values）和核心目标（core
purpose）两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。远景展望由10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30
year
big,
hairy,
audacious
goal,
BHAG）和生动逼真的描述（vivid
description）两部分构成。
一、核心价值观
核心价值观是组织持久的和本质的原则。它是一般性的指导原则，不能指导它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。“目光远大（visionary
company）的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。”以下是一些公司核心价值观陈述的例子：
Merck公司：
◆
诚实与正直
◆
共同的社会责任
◆
基于科学的创新，而不是模仿
◆
公司各项工作的绝对优秀
◆
利润，但是利润应来自有益于人类的工作
Sony公司：
◆
弘扬日本文化，提高国家地位
◆
作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情
◆
尊重和鼓励每个人的才能和创造力
Walt
Disney公司
◆
不许悲观失望
◆
弘扬和宣传健康向上的美国文化
◆
创新，梦想，想象
◆
对工作充满热情，细致入微，持之以恒
◆
永远保持迪斯尼公司的神奇形象
二、核心目标
核心目标是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂（soul）。好的核心目标对公司的指导和激励作用可以持续好多年，一个世纪甚至更长。以下是了些公司核心目标陈述的例子：
Merck公司：
◆
我们的工作是维持和改善人类的生活
Sony公司：
◆
享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣
Walt
Disney公司：
◆
给千百万人带来快乐
三、10～30年宏伟的、大胆的、有难度的目标
目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。以下是一些公司BHAG陈述的例子：
Merck公司：
◆
进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司
Sony公司：
◆
成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）
Walt
Disney公司：
◆
建造迪斯尼公司——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960年代）
四、生动逼真的描述
当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言表达出来。表5-1给出了一个完整的远景和使命陈述例子。
表5-1
Sony公司在1950年代的远景和使命陈述
核心意识形态（core
ideology）
远景展望（envisioned
future）
核心价值观（core
values）
·弘扬日本文化，提高国家地位
·作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情
·尊重和鼓励每个人的才能和创造力
宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year
BHAG）
·成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司
·制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（core
purpose）
·享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣
生动逼真的描述（vivid
description）
·我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。
第二节
战略环境分析
战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的，其内容是“天、地、彼、己”和“顾客”（目标市场），其目的是“知天知地，知彼知己”和“知顾客”，其最终目的是：为给顾客创造价值而去创造和获取顾客。就企业环境分析而言，“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；“地”指企业竞争所处的行业环境，主要包括行业竞争结构、行业内战略群（strategic
groups
within
industry）等；“彼”指企业竞争对手；“己”指企业自身条件；“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。“知天知地”主要是认识企业所面临的利与危、机遇与威胁；“知彼知己”主要了解企业的长与短实力与不足。企业的产品或服务必须能为顾客创造价值，与顾客相匹配。扬长避短，趋利避害，必须能创造和获取顾客。因此，战略制定的原则是：扬长避短、趋利避害和满足顾客。图5-2
环境研究的内容与目的
一、外部一般环境
外部一般环境又称为总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国内生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素决定着企业目前及未来市场大小。
技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等。
自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等。
二、行业环境
制订竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管企业面对的相关环境的范围广阔，但公司环境最关键的部分就是公司所投入竞争的一个或几个行业，我们也称之为“地”。行业环境主要包括行业竞争结构、行业内战略群分析等。
（一）行业竞争结构分析
一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力（Porter），如图5-3所示。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根
本性的变化。一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，以最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝着有利于自己的方向变化。图5-3
驱动行业竞争的五种力量
1．行业内现有竞争对手研究
现有竞争对手研究主要包括以下内容：⑴竞争对手基本情况研究；⑵主要竞争对手研究；⑶主要竞争对手的发展动向研究。
竞争对我基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。为了在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争对手，必须对它的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市场占有率和产品的获得能力。
主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争实力，找出主要竞争对手后，还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是其它原因。主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略。
竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、新市场，使企业在竞争中争取主动地位。
2．入侵者研究
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
影响行业进入障碍的因素主要有：⑴规模经济。规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济表明企业经营只有达到一定的规模，才能收回经营过程中的各种耗费。规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。⑵产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且常常要延续一个时期。这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦失败将血本无归。
⑶转移成本（switching
costs）。转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另一供应商购买产品进所遇到的一次性成本。这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关系的心理代价，等等。如果这种成本较大，则新进入者必须在成本或经营服务上做重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。⑷资本需求。⑸在位优势。在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势，包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验曲线等。⑹政府政策。对于进入某行业，政府往往采取限制甚至封锁或鼓励、补贴的政策。
影响行业对入侵者的报复能力的因素主要有行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。
影响入侵者对报复估计的因素主要有行业过去对入侵者的行为反应以及入侵者对自身能力的估计。
行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜在报酬平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行定价水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。
3．替代品生产商研究
企业生产的产品从表面上看，是具有一定外观形状的物质品，但抽象地分析，它们是能够满足某种需要的使用价值或功能。产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能形成竞争。再者，替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。消费者购买产品是为了享用其使用价值，消费者在购买商品时将会根据自己收水平选择最佳的需求满足。因此，一旦替代品生产形成强大的经济规模，从而定价能力增强，那么本行业将受到威胁，因为其潜在收益或许在某个时刻突然地消失。
替代品生产商的分析主要包括两个方面内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。前项工作较易进行，后项较为复杂。在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：容易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品。
4．买方的讨价还价能力研究
消费者在两个方面影响着行业内企业的经营：第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。这里主要讨论影响买方讨价还价能力的因素。
买方讨价还价能力的影响因素主要有：⑴买方是否大批量或集中购买；⑵买方这一业务在其购买额中的份额大小；⑶产品或服务是否具有价格合理的替代品；
⑷买方面临的购买转移成本大小；⑸本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑹买方是否采取“后向一体化”（指买方自己生产或经营本企业生产中耗费的其他原材料、半成品或成品，满足自己的需要）；⑺买方行业获利状况；如果利润微薄，买方具有较强的谈价能力，反之则反；⑻买方对产品是否具有充分信息。
5．供应商的讨价还价能力研究
因为企业生产所需的许多生产要素是从外部获得的，从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的经营。第一，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。第二，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。这里主要讨论影响供应商讨价还价能力的因素。这些因素主要有：⑴要素供应方行业的集中化程度；⑵要素替代品行业的发展状况；⑶本行业是否是供方集团的主要客户；⑷要素是否是该企业的主要投入资源；⑸要素是否存在差别化或转移成本是否低；⑹要素供应者是否采取“前向一体化”（指要素供应商在向顾客提供要素的同时，自己也生产耗用这种要素的产品或服务）。
（二）行业内战略群分析
行业内战略群，又称为战略集团，属于次行业（sub-industry）范畴，指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合。波特认为，在一个给定的行业内，公司的战略选择可以由以下方面表现出来：⑴专业化程度；⑵品牌；⑶促销方式；⑷分销渠道选择；⑸产品质量；⑹技术领先程度；⑺纵向一体化；⑻成本结构；⑼销售服务；⑽价格政策；⑾财务杠杆；⑿与母公司的关系；⒀与母国及东道国政府的关系。行业内战略群正是依据这些战略特征来划分的。
一般来说，在一个行业中仅有为数不多的战略群，它们采取本质上有所不同的战略。一个行业中战略群的形成与变化有各种原因，比如，企业成立时所依赖的技术或资源条件不同，企业的目标或者对风险的态度不同，等等。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异是由于移动壁垒（mobility
barrier）的存在。与进入壁垒（entry
barrier）抵抗产业外的企业入侵的作用相似，移动壁垒阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动。
移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度。以下四个因素决定了战略群间的竞争程度：⑴战略群间的市场相互依赖程度或者目标顾客的相互重叠程度；⑵战略群所建立的产品差异性；⑶行业内战略群的数目及其相对规模；⑷各战略群间的差异度或离散度。
企业盈利率不仅取决于企业自身的实力，而且取决于行业结构状况及其企业所处的战略群状况，因此我们可以从三个方面考察企业的盈利状况。第一，行业特征。这些特征包括行业需求的增长率、产品差异化的潜力、供方行业的结构以及技术等。第二，企业所处的战略群的特征。这些特征包括本战略群的移动壁垒高低、本战略群对于供方和买方的讨价还价能力、本战略群对替代品的敏感度、本战略群面对其它战略群的竞争，等等。第三，企业在战略群中的地位。主要有本战略群内的竞争强度、本企业的相对规模、入侵本群体的成本、企业执行既定战略的能力，等等。
在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图。绘制分布图的关键是选择恰当的战略变量作为图轴。选择的原则是：第一，作为图轴的战略变量应该是那些对行业内移动壁垒起决定作用的变量。比如，在软饮料行业，影响移动壁垒的主要因素是产品宽度、品牌知名度和分销渠道。其次，所选的变量不可一同变化。例如，如果所有企业都具有高的产品差异性和宽的产品线，则产品差异性和产品线两者不可做变量，而应选择战略组织的多样化程度为变量。第三，变量无需连续性或单调性。例如，在图5-4中，变量“分销渠道”即非连续的，该图给出了1990年代美国软饮料行业的战略群分布。图5-4
软饮料行业的战略群分布图
三、竞争对手
本节所讨论的“竞争对手”范围要广于上节的“行业内现有竞争对手”。竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。识别行业内现有的竞争对手并非难事，但要识别潜在的竞争对手并非易事。一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：⑴不在本行业、但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；⑵进入本行业可以产生明显的协同效应（synergyic
effect）的企业；⑶因战略实施而自然进入本行业的企业；⑷那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。
竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及广泛的环境变化可能做出的反应。竞争对手分析必须回答：在行业中我们与谁展开竞争以及我们应采取的行动；竞争对手的战略行动意味着什么以及我们如何对付；我们应该规避哪些领域，因为在这些领域中竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动。波特的研究给出了竞争对手分析的基本框架，如图5-5所示。图5-5
竞争对手分析的基本框架
该分析框架的左侧描述了驱使竞争对手行动的因素：未来目标（future
goals）和对手关于自身和行业的假设（assumptions）；右侧描述了竞争对手现在在做什么和它能做什么；现行战略（current
strategy）和对手的能力（capabilities）。竞争对手研究与自身条件研究具有对称性，“知己”内容与“知彼”内容往往是一致的。
未来目标研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述，进一步可以考察对手不同层级的目标陈述。
假设研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景。典型的例子是Phlip
Morris公司（一家烟草公司，其著名品牌“万宝路”）1970年收购Miller公司（一家啤酒公司），从烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验——市场细分策略——带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及包装，消费者就得到了满足。它推出了一种7盎司一瓶的“小马力”啤酒，并又推出名叫“Lite”的低热量啤酒和“Lowenbrau”的高档啤酒，获得了巨大成功。据报道，1970年初，大多数啤酒公司嘲笑Miller公司的这一举动，但后来他们却纷纷效仿。
现行战略研究主要考察对手现行的基本战略姿态、各职能战略和发展战略。具体战略类型分析参见下文。
能力研究主要考察竞争对手强弱之所在。利用波特的思想，将公司看成一系列价值活动的集合，考察对手各价值活动，并与本企业和其他公司相对应价值活动进行比较，从而判断对手以及本企业实力与不足。详细分析见下文“企业自身”。
四、企业自身
企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足。波特认为，将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势，因为竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，并且企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些价值活动而赢得竞争优势的。因此，关于企业自身和竞争对手的比较分析可以借用波特
“价值链”（value
chain）分析法。
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的价值活动分为基本活动（primary
activities）和辅助活动（support
activities）两类，见图5-6。图5-6
企业价值链：基本活动及其辅助活动
按价值链活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成：⑴内部后勤（inbound
logistics），是与接收、存储和分配相关联的各种活动；⑵生产作业（operations），是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；⑶外部后勤（outbound
logistics），是与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；⑷市场营销和销售（marketing
and
sales），是与传递信息、引导和巩固购买行为有关的各种活动；⑸服务（service），是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。每种基本活动可以进一步细分或组合，以助于企业内部分析。
表5-2是评价企业的基本价值活动的表。给表中每一项按一定方式赋值，比如可以赋值为“优秀”、“一般”和“差”三等，或赋值为“优秀”、“较好”、“一般”、“差”和“很差”五等，与竞争对手的相应项目比较，评价企业每一项基本活动的情况。
表5-2
评价企业的基本价值活动
基本活动
评价指标
得分
内部后勤
·物资和库存控制系统健全性·原材料入库工作的效率生产作业
·与主要竞争对手相比的设备生产率·生产过程的适当自动化程度·用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果·工厂、车间设计和工作流动设计的效率外部后勤
·产成品交货和服务的及时性和效率·产成品入库工作的效率市场营销
和销售
·用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果·在销售促进和广告方面的创新·对可供选择的分销渠道的评价·销售队伍的能力及其激励·关于质量形象和名誉的发展·顾客对品牌的忠诚度·在细分市场或整个市场中的优势程度顾客服务
·促使顾客对产品改进进行投入的方法·对顾客意见反应的及时性·企业担保和保证政策的合理性·对顾客进行教育和培训的质量·企业提供零部件和维修服务的能力辅助活动主要包括：⑴企业基础设施（firm
infrastructure），包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动；⑵人力资源管理（human
resource
management），包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动；⑶技术开发（technology
development），包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；⑷采购（procurement），包括原材料采购以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
同评价企业基本活动一样，可以与竞争对手比较、评价企业每一项辅助活动的情况。见表5-3。
表5-3
评价企业的辅助价值活动
辅助活动
评价指标
得分
企业基础设施
·对新产品的市场机会和潜在环境威胁识别的能力·用以实现企业目标的战略计划体系的质量·对价值链内及价值链间各价值活动协调和整合能力·获得成本相对低廉的资本的能力·信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平·有关企业环境信息获取的及时性和准确性·与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系·企业公共形象和组织公民行为人力资源管理
·各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果·组织报酬制度的合理性·良好的工作环境，保证缺勤率低和岗位间的流动·与工会的关系·管理人员和技术人员的积极性·一般员工积极性和工作满意度技术开发
·在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性·研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量·技术开发的及时性（能否按时完成）·实验室和其他设施的质量·实验室工程师和科学家的资格和经验·激励创造性和创新性的工作环境采购
·为降低对单一供应商依赖性而开发采购渠道的能力·原材料采购：以最恰当的时间以尽可能低的成本以可接受的质量水平·有关工厂、机器和厂房采购的程度和制度·租赁与购买标准合理性·与可依赖的供应商间的良好而长期的关系五、顾客（目标市场）
企业的产品和服务是为顾客服务的，但是企业不能在产品和服务创造出来后才考虑顾客的需求，而应在战略制定阶段就分析企业所服务的顾客及其需求。企业顾客研究的主要内容是总体高层分析（general
market
analyzing）、市场细分（market
segmentation）、目标市场确定（market
targeting）和产品定位（product
positioning），见图5-7。图5-7
目标市场研究
（一）总体市场分析
市场的主要特征可用市场容量和市场交易便利程度两个指标来描述。市场容量决定企业发展的可能边界，市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度。
市场容量必须要界定地域和需求性质。根据所界定的地域和需求性质，分析市场总需求、总需求中有支付能力的需求、暂时没有支付能力的潜在需求。这种分析需要再次分析宏观一般环境的一些信息，如区域的国民经济发展状况、居民收入水平、居民储蓄和消费偏好、人口数量等。
市场交易便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况。这些建设状况好，将大大刺激人们交易，从而扩大市场的广度。对这些因素的考察，同样需要再次分析宏观一般环境的一些信息。
总体市场分析不仅要注意分析诸如经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会、文化等软件。
（二）市场细分
市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。对于一个总体市场，可能存在两种极端：一种是市场中所有顾客都具有完全相同的偏好，称之为“同质市场”或“无市场细分”；另一种是市场中每位顾客均具有不同的偏好，并且企业对顾客的偏好具有完全信息，企业能够根据每位顾客需要提供别具一格的产品和服务，称之为“用户化市场”（customized
market）或“完全市场细分”。极端存在是偶然的，一般来说，一个总体市场可以根据一定的标准将顾客归类，每一类顾客具有相同或相似的偏好。
市场细分一般包括以下三个阶段：首先，调查阶段。调查者可以先对一些顾客进行非正式的访谈，从而对顾客的偏好、行为有一大概了解。在此基础上，调查者进一步进行抽样问卷调查，收集顾客特征、顾客重要分类、品牌了解、品牌分类、产品类型以及顾客人口统计、心理特征等信息。其次，分析阶段。运用统计学的因素分析和聚类分析等方法对取得的资料进行分析。第三，细分结果描述阶段。对聚类的群体命名，并描述其特征。由于市场不断变化，市场细分工作必须定期地重复进行。
典型的消费品市场细分变量有四类：第一，地理因素（geographic），主要包括地区、区域大小、城市规模、人口密度、气候等。第二，人口统计因素（demographic），主要包括年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教信仰、种族、国籍等。第三，心理特征因素（psychographic），主要包括社会分层、生活方式、个性特征等。第四，行为因素（behavioral），是与顾客的知识、态度、使用以及顾客对产品的反应有关的因素，主要包括场合（如定期还是特别场合）、利益（如豪华、中等还是经济的）、使用率（如经常还是偶尔使用）、使用状态（如从不使用、准备使用、初次使用、重复使用）、忠诚度（不忠诚、中等忠诚、忠诚、专一）、了解情况（不了解、了解、渴望使用、反复使用）、对产品的态度（厌恶、可使用、喜欢、热爱）。
典型的工业品市场细分变量有四类：第一，地理因素，主要包括产业、企业规模、地理位置等。第二，生产运作变量（operating
variables），如顾客的能力、技术水平等。第三，采购方式因素（purchasing
approaches），如买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象与公共关系、采购标准等。第四，
状态因素（situational
factors），如交货和服务、对产品的态度（厌恶、可使用、喜欢、热爱）。
（三）目标市场确定
市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下来企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场。
企业从以下三个主要指标来评价细分市场：⑴细分市场规模及其成长状况。⑵细分市场结构的吸引力。这可以用上文提到的波特行业竞争结构分析框架。⑶企业的目标和资源状况。即使细分市场在规模、增长及其结构吸引力方面都较好，如果该细分市场不符合企业的目标，该细分市场也不宜选择为目标市场。
良好的细分市场应具有如下特征：⑴可测量性（measurability），即市场规模、容量和购买力可以测量。⑵丰富性（substantiality），即市场规模足够大且有利可图，企业可投入该市场。⑶可接近性（accessibility），即市场可以有效地接近且能为顾客服务。⑷可实现性（actionability），即企业有能力满足该市场的需求。如果细分市场对企业具有吸引力，但市场容量过大，企业过小，从而无法满足该市场需求，则应该对该市场进一步细分。
（四）产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等。这里的关键是必须用“整体产品”概念来理解“产品定位”。整体产品是指，产品包括向市场提供的能满足人们某种需要的一切物品和劳务，是由核心产品、形式产品和扩增产品三个层次所组成的整体。企业可以在任一层次或多层次上创造产品差别化，从而创造顾客。
与产品定位相联系的是广告（促销）定位。广告定位是使企业的产品在顾客心里占有位置，以及占什么位置。一般来说，定位策略主要有：⑴抢先定位策略。⑵领导定位策略。经验表明，进入顾客心里的第一个产品牌子的长期市场占有率，一般比第二个牌子高出两倍，第二个牌子比第三个牌子高出两倍，而且这种关系不会轻易改变。⑶依附定位策略。有时，当企业推出了新产品，它却尽量告诉这个产品不是什么完全新的产品，而是同老产品有联系的新产品。第一种依附定位策略是紧挨着市场中已存在的产品建立自己的位置。第二种依附策略是小心缓慢地爬上别人占有的阶梯。⑷空隙定位策略。空隙定位策略一般是追随者所采用的策略。空隙可以是规模、价格、性别、年龄、时间方面的空隙。⑸重新定位策略。根据市场演进理论，到了一定的时候，由于市场上生类产品都有数以百计的品种，企业将在顾客的心里再也找不到一个空隙。一个公司如果想利用广告炸开一条路使自己的产品进入顾客的心里，那么必须改变竞争对手在顾客心里已经占有的位置，为自己的产品创造个空隙。课
堂
教
学
实
施
计
划
第

8

课
教学过程设计：
复习10
分钟；授新课70分钟
讨论20
分钟；其它分钟
授课类型（请打√）：理论课□√

讨论课□

实验课□习题课□

其它□
教学方式（请打√）：讲授□√

讨论□

示教□

指导□其它□
教学手段（请打√）：多媒体□

模型□

实物□

挂图□

音像□其它□√
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
第三节
战略选择
⑴基本战略；
⑵核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略；
⑶防御性战略。重点：三种战略选择的原则。难点：三种战略选择的原则。第三节
战略选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企业的实力与不足，以及企业能为何种顾客进行服务。战略选择（Strategy
Selecting）的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。表5-4列举了企业可选择的各种战略类型。
表5-4
企业可选择的各种战略类型
分
类
战
略
定义
基本战略
(generic
strategy)
成本领先
(overall
cost
leadership)
企业强调以低单位价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商
特色优势
(differentiation)
企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求
目标集聚
(cost-or
differentiation-focus)
企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣，为它们服务而不是为其他细分市场服务
成长战略I(deve-
Lopment
strategy):核心能
力企业
内扩张
一体化战略
前向一体化
(forward
integration)
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制
后向一体化
(backward
integration)
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制
横向一体化
(horizontal
integration)
企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制
多元化战略
同心多元化
(concentric
diversification)
企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务
横向多元化
(horizontal
diversification)
企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务
混合多元化
(conglomerate
diversification)
企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务
加强型战略
市场渗透
(market
penetration)
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额
市场开发
(market
development)
企业将现有产品或服务打入新的区域市场
产品开发
(product
development)
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售
成长战略Ⅱ：核心
能力企业
外扩张
战略联盟
(strategic
alliance)
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面合作，以相互利用对方资源
虚拟运作
(virtual
operation)
企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去
出售核心产品
(core
products
saling)
企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工
防御战略
(defensive
strategy)
收缩战略
(retrenchment)
通过减少成本和资产精进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力
剥离战略
(divestiture)
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务
清算战略
(liquidation)
企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售
一、基本战略姿态
企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种战略姿态可以有多种实现形式，比如多元化和一体化战略都可以成本领先或特色优势战略姿态。同样，一种战略形式可以为多种基本姿态服务，比如多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，也可以实现特色优势的战略姿态。
从实现顾客价值形式角度而言，企业可以采取三种基本战略姿态中的任一种，但由于每种战略姿态需要企业在组织、管理、文化等方面特殊支持，因此既追求成本领先又追求特色优势的“夹在中间”战略姿态是注定要失败的。表5-5列出了选择基本战略姿态的基本原则。
表5-5
基本战略姿态选择的基本原则
基本战略姿态
基
本
原
则
成本领先战略
一种先发制人的战略
持续的资本投资和良好的融资能力
能够大规模化的生产技能
对工人严格监督
低成本的分销系统
结构和责任分明的组织
严格以定量目标为基础的激励制度
严格的成本控制和经常、详细的控制报告
特色优势战略
（差异化战略）
既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略
强大的生产营销能力
敏锐的创造性鉴别能力
很强的基础研究能力
具有质量或技术领先的公司声誉
悠久的传统或独特的业务组合
在研究、产品开发和市场营销部门之间的密切协作
重视主观评价、创新精神，而不仅仅以定量指标为基础的激励
轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才
目标聚集战略
一种具有自我约束能力的战略
公司的实力不足以在产业内更广范围内竞争
公司能力以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，能在该范围内超过竞争对手
针对不同的成本或特色目标，相应地对上述原则组合
二、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略
美国学者哈梅尔（Hamel,
G.）和普拉哈拉德（Prahalad,
C.
K.）研究认为，“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”，“如果公司有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长”，“企业的竞争是核心专长的竞争”。一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验，即⑴用户价值（customer
value）。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的、而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。⑵独特性（competitor
differentiation）。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。⑶延展性（gateway
to
new
markets）。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
虽然企业所有能力都对企业竞争优势产生贡献，但只有核心能力才能创造持续的动态竞争优势。在企业能力构成中，各种能力的相对重要程度不是一成不变的，而是随着“天、地、彼、己”以及“顾客”的变化而变化。或因为顾客需求变化，或因为竞争对手在此项能力上发展出更好的能力等，今天的某种能力是自己的核心能力，明天可能不再如此。
企业能力并不表现为企业的实物资产，甚至并不表现为士气、技术或知识。企业能力是企业获取并运用资产的能力，使企业资产呈现良好的结构；是企业通过文化建设和制度安排创造高昂士气的能力，使参与者同心同德并步调一致；是企业获取并充分运用设备、技术和知识的能力，使企业人、财、物同先进适用的技术和知识良好的地结合。能力不像有形资产那样逐渐“耗损”，能力用得越多就越精进，越有价值。
企业成长的基础是核心能力，核心能力可以通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，也可以勇冠出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张，各种战略形式选择的原则见表5-6。
表5-6
核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略选择原则
成长战略
基本原则
核心能力企业内扩张
一体化战略
前向一体化
企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要
可资利用的高质量销售商数量很有限
企业所在行业明显快速增长或预期快速增长
企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源
稳定的生产对企业十分关键
现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润
后向一体化
企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要
可资利用的供应商数量少且需求方数量多
企业所在行业明显快速增长或预期快速增长
企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源
原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键
现在利用的供应商有丰厚的利润
企业需尽快地获取所需资源
横向一体化
企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件
企业在一个成长的行业中进行竞争
规模扩大有利可图
企业具备管理更大组织的能力
竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前
多元化战略
同心多元化
企业所在行业增长或缓慢、或为零
增加新的但相关的产品将会显著地促进现有产品的销售
企业有能力提供具有竞争力的新的相关产品
新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性
企业现有产品处于产品生命周期的衰退期
企业拥有强有力的管理队伍
横向多元化
增加新的不相关的产品可显著增加现有产品的盈利
企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资回报
企业可以利用现有销售渠道销售新产品
新产品的生产与销售波动与企业现有产品正好互补
混合多元化
企业的主营业务产业处于成熟期或衰退期
企业拥有增加业务所需的资金和管理人才
企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业
购并来的企业与本企业存在资金上的互补性
避免反垄断法指控
加强型战略
市场渗透
企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和
现有顾客对产品的使用率还可以明显提高
在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降
产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关
规模的提高可以带来很大的竞争优势
市场开发
企业可以获得新的、可靠的、高质量的、经济的销售渠道
企业在所经营的领域极其成功
存在未开发或未饱和的市场
企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才
企业存在过剩的生产能力
企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业
产品开发
企业拥有成功的但处于产品生命周期成熟期的产品
企业所在行业属于快速发展的高技术行业
竞争对手实施竞争性定价
竞争对手不断进行产品开发
企业所在行业属于高速增长的行业
企业拥有实力强的研究与开发能力
核心能力企业外扩张
战略
联盟
合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的
企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒
企业自己单独进行某价值活动的风险太大
某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，难以专有
虚拟
运作
企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势
外包出去的价值活动需要较高的投资和较多的沉淀成本
外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动
在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位
行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动
出售核心产品
进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性
行业技术进步迅速，产品生命周期短
企业有能力保持核心产品的行业领先地位
企业核心产品具有较高的附加值
企业核心产品在行业生产中具有关键地位
三、防御性战略
在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略，以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式，各种战略形式选择的原则见表5-7。
表5-7
防御性战略选择原则
防御性战略
选
择
原
则
收缩战略
企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势
企业在特定行业的竞争中属于弱者
企业业绩持续一段时间较差
企业管理出现失误
企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模地改组
剥离战略
企业已采取了收缩战略但未收到成效
分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司供给能力
分公司失利使公司整体业绩不佳
分公司与公司其他组织不相适宜
政府反垄断法已对公司构成威胁
清算战略
公司已经采取收缩和剥离战略，但均未成功
公司除清算外的唯一选择是破产
企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小
各
章
教
学
实
施
计
划
章节题目
第六章
计划的组织实施
课时安排
4
授课时间

教学目的、要求（分了解、理解、掌握
三个层次）：了解目标管理的基本思想，理解目标管理的基本内容，掌握滚动计划法、网络计划技术的关键路线法。
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
⑴目标管理：目标管理的基本思想，目标的性质，目标管理的过程；
⑵滚动计划法：滚动计划法的基本思想，滚动计划法的评价；
⑶网络计划技术：网络计划技术的基本步骤，网络图，网络计划技术的评价。重点：目标管理，滚动计划法，网络计划法难点：网络计划法讨论、思考题、作业：
参考书目（含参考书、文献等）具体内容：
课
堂
教
学
实
施
计
划
第

9

课
教学过程设计：
复习10
分钟；授新课70分钟
讨论20
分钟；其它分钟
授课类型（请打√）：理论课□√

讨论课□

实验课□习题课□

其它□
教学方式（请打√）：讲授□√

讨论□

示教□

指导□其它□
教学手段（请打√）：多媒体□

模型□

实物□

挂图□

音像□其它□√
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
⑴目标管理：目标管理的基本思想，目标的性质，目标管理的过程；
⑵滚动计划法：滚动计划法的基本思想，滚动计划法的评价；重点：目标管理，滚动计划法难点：滚动计划法
第六章
计划的组织实施
战略性计划的实施首先必须将其转化为战术性计划，计划组织实施行之有效的方法主要有目标管理、滚动计划法和网络计划技术。
第一节
目标管理
目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克（Peter
F.
Drucker）1954年提出的。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
一、目标管理基本思想
⑴企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的部门中，目标都是必需的，并且经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他的成果必须用他对企业的目标有多大的贡献来衡量。
⑵目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据。如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，在企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的可能。
⑷管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指控、自我控制，而不是由他的上级来指控和控制。
⑸企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
二、目标的性质
目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：⑴层次性。远景和使命陈述——组织任务——高层目标——中层目标——基层目标。⑵网络性。指同一层次、不同层次目标之间的相互关联、相互协调和相互支持。⑶多样性。⑷可考核性。⑸可实施性。⑹富有挑战性。⑺伴随信息反馈。
三、目标管理的过程
（一）制定目标
它包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为此，各部门、各成员都要确定与组织目标相关联的分目标，这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。
目标设置的期限不定，可以是一月、一季、半年、一年、五年甚至更长。制订目标时，一般应把完成目标的标准明确，如果制定的是定量目标、可考核的目标，时间、成本、质量、数量等这些完成标准都应明确下来。目标制定可自上而下，也可自下而上，整体过程要反复进行交流互动。
（二）明确组织的作用
理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然而，几乎不可能去建立一个完美的组织结构使每一特定的目标都成为某个人的责任。例如，在制定一种新产品投入的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调各自的工作。组织常设立一名产品主管人员来统一协调各种职能。
（三）执行目标
组织中的每个人应根据承担目标的要求，承担相应的权力，以便于调动和利用资源，完成目标。
（四）评价成果
成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同进还是自我控制和自我激励的手段。成果评价包括上对下、下对上、同级之间的评价，以及各层次的自我评价。
（五）实行奖惩
（六）制定新目标并开始新的目标管理循环
第二节
滚动计划法
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
一、滚动计划法的基本思想
这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。图6-1所示是五年期的滚动计划方法。图6-1
五年期的滚动计划法
由图6-1可以看出，在计划期的第一阶段结束时，要根据该计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。
二、滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显，其最突出的优点是计划更加切合实际。滚动计划法相对缩短服计划的周期，加大了计划的准确性和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。其次，滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。第三，滚动计划法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代在计算机尤为重要，它可以提高组织的应变能力。课
堂
教
学
实
施
计
划
第

10

课
教学过程设计：
复习10
分钟；授新课70分钟
讨论20
分钟；其它分钟
授课类型（请打√）：理论课□√

讨论课□

实验课□习题课□

其它□
教学方式（请打√）：讲授□√

讨论□

示教□

指导□其它□
教学手段（请打√）：多媒体□

模型□

实物□

挂图□

音像□其它□√
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
第三节
网络计划技术
⑴网络计划技术的基本步骤；
⑵网络图；
⑶网络计划技术的评价；
⑷举例。重点：网络图的画法，网络计划技术的评价。难点：网络图的画法。
第三节
网络计划技术
网络计划技术是1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。1956年美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始这方面的研究。1958年美国海军武器计划处采用了计划评审技术，使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年。1961年，美国国防部和国家航空署规定，凡承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛应用。
一、网络计划技术的基本步骤
网络计划技术的原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小和人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤如图6-2所示。图6-2
网络计划技术的基本步骤
二、网络图
网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。图6-3便
是一个简单的网络图形。图6-3
网络图
分析图6-3可以发现，网络图由以下部分构成：
（一）“→”，工序
它是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，在图中用虚箭线表示。网络图中应用虚工序的目的是为了避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。
（二）“○”，事项
它是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。
（三）路线
路线是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，例如图6-3中从始点①连续不断地走到终点的路线有四条，即：
①：①→②→③→⑦→⑩→→
②：①→②→③→⑦→⑨→⑩→→
③：①→②→④→⑥→⑨→⑩→→
④：①→②→⑤→⑧→⑩→→
比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
（四）应用举例
某项目活动分解、活动之间的逻辑关系以及完成每项活动所用的时间如表6-1所示
表6-1
某项目活动情况表
活动代号
活动名称
紧前作业
活动工期（天）
A
企业诊断3B
需求分析
A
10
C
项目组织
A
8
D
基础数据准备
A
15
E
系统安装调试
B
7
F
模拟运行
C
20
G
系统验收
D、E
12
H
改进、新系统运行
F、G
6
⑴画出该项目的网络图如图6-4所示：图6-4
项目网络图
⑵求关键路径
该项目从始点①到终点⑧的路线有三条：
①：①→②→③→⑥→⑦→⑧
②：①→②→④→⑥→⑦→⑧
③：①→②→⑤→⑦→⑧
这三条路线的活动时间相加分别是：
①：A+D+G+H=3+15+12+6=36（天）
②：A+B+E+G+H=3+10+7+12+6=38（天）
③：A+C+F+H=3+8+20+6=37（天）
路径②活动时间最长，所以是关键路径。
三、网络计划技术的评价
网络计划技术虽然需要大量而烦琐的计算，但在计算机广泛运用的时代，这些计算大都已程序化。这种技术之所以被广泛地运用是因为它有一系列的优点。
⑴该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。在实施过程中，管理者可以进行重点管理。
⑵可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡。这既可节省资源又能加快工程的进度。
⑶可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，从而减少完不成任务的风险。
⑷便于组织与控制。管理者可以将工程，特别是复杂的大项目，分成许多支持系统来分别组织实施与控制，这种既化整为零又聚零为整的管理方法，可以达到局部和整体的协调一致。
⑸易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。
各
章
教
学
实
施
计
划
章节题目
第七章
组织设计
课时安排
6
授课时间

教学目的、要求（分了解、理解、掌握
三个层次）：要求：了解组织与组织设计的基本概念，理解人力资源管理的基本内容，掌握组织的部门化，组织的层级化。教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
⑴组织与组织设计：组织设计概述，组织设计的任务和原则，组织设计的影响因素；
⑵组织的部门化：组织部门化的基本原则，组织部门化的基本形式与特征比较；
⑶组织的层级化：组织的层级化与管理幅度，组织的层级化与集分权，组织的层级化与结构的有机化。重点：组织设计的任务和原则，组织设计的影响因素，组织部门化的基本形式与特征比较，组织层级化；难点：组织部门化的基本形式与特征比较，组织层级化。
讨论、思考题、作业：
对学校里的某一组织进行访谈，画出该组织的组织结构图，分析该组织的管理幅度、集权性、规模性等组织结构特征，指出该组织属于哪种组织结构类型，提出该组织结构的改进建议。（图书馆、后勤服务总公司、设计院、成教学院、科信学院、经管学院及其他学院）
预留第九章作业：查阅文献，找出一种新的组织理论或新的组织结构形式，对其进行简单介绍（1000字左右），以小组为单位在课堂上发言。
参考书目（含参考书、文献等）具体内容：
1．达夫特.
组织理论与设计精要.
北京:
机械工业出版社,
1999.
2．王润良等.
技术复杂性及其对组织结构的影响.
科学学研究,
2001,
19
(3):
29-33.
3.
王进杰,
王润良.
论大学图书馆部门组织设计.
中国图书馆学报,
2004,
(2):
92-94.课
堂
教
学
实
施
计
划
第

11

课
教学过程设计：
复习10
分钟；授新课70分钟
讨论20
分钟；其它分钟
授课类型（请打√）：理论课□√

讨论课□

实验课□习题课□

其它□
教学方式（请打√）：讲授□√

讨论□

示教□

指导□其它□
教学手段（请打√）：多媒体□

模型□

实物□

挂图□

音像□其它□√
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
第一节
组织与组织设计
一、
概述
（一）
必要性
（二）
概念
（三）
内容
（四）
目的
二、
组织设计的任务和原则
（一）
组织设计的任务
（二）
组织设计的原则
三、
组织设计的影响因素
（一）
环境因素
（二）
战略因素
（三）
技术因素
（四）
组织规模与生命周期重点：组织设计的任务和原则，组织设计的影响因素难点：组织设计的影响因素、环境不确定性、技术复杂性、技术依存性。第七章
组织设计
管理人员一旦确定了组织的基本目标和方向，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。本章主要讲授：组织与组织设计、组织的部门化和组织的层级化。
第一节
组织与组织设计
一、概述
（一）必要性
从管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）可以看出，组织是管理过程中不可或缺的手段之一。在组织目标确定、计划制定以后，就必须进行有效的组织设计，以保证组织目标和计划的实现。
（二）概念
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（三）内容
传统组织设计建立在劳动分工基础上。在外部环境相对稳定的条件下，为了圆满完成组织任务，组织设计者把工作任务按其复杂、难易的程度进行分解，然后委托一定数量的管理者负责具体的管理活动，并授之以一定的权力，就能保证工作任务的顺利完成。
然而，随着外部环境的日趋复杂，单一封闭戒的组织设计模式往往会导致组织的僵化和本位主义的盛行，这就要求以系统、动态的权变式观点来理解和重新设计新的组织。权变思想的指导下，组织被设计成了一个开放系统，它不断地与外部环境进行资源和信息的交换，不断地进行组织内部各种关系的调整，也只有这样才能保持组织的灵活性与适应性。
（四）目的
组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使组织成员明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，并编制职务说明书。
所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种主要特性来描述。
复杂性是指组织内部的专业分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在的巨大差别性。复杂性包括纵向复杂性、横向复杂性和空间复杂性三个方面。
规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。规范性程度一般用组织中书面文件的数量来衡量。
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。与这相关的概念有：集权、分权和授权。
图7-1是一个典型的组织系统示意图。图7-1
组织系统示意图
图中的方框表示各种管理职务或相应部门，箭线表示不同职权的指向。通过直线将各方框进行连接，虽然没有表示出各种职权与职责的具体内容以及在哪一个阶段哪一个部门最为重要，但却清晰地廓清了组织内正式职位系统的决策层级和联系网络，同时也标明了各种管理职务或各个部门在组织结构中地位以及它们之间的相互关系。
从图中还可以看出，组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式，组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，显然这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。
职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容，职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作。
1．职能与职务的分析与设计
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人应具备的资格条件、应享有的权力范围和应负的职责。
组织系统图是自上而下绘制的。在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始
自下而上地进行。
2．部门设计
根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，可以根据组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
3．层级设计
在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
（二）组织设计的原则
1．统一指挥原则
2．控制幅度原则
法国学者格拉丘纳斯的控制幅度公式：其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。
表7-1列出了n与N之间的变化关系情况。
表7-1
下级数目与协调关系数目之间的变化关系表
n
N
n
N
1
2
3
4
5
1
6
18
44
100
6
7
8
…
222
490
1080
…
从表中可以看出，当n呈算术级数增长时，N呈几何级数增长。可见组织中的管理幅度有一定的限制。一般来说，管理幅度为5～7人为宜。不同层级、不同工作性质、不同规范化程度、不同员工素质对管理幅度都有影响。信息技术有利于提高管理幅度。
3．权责对等原则
4．柔性经济原则
所谓组织柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变化的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织柔性与组织经济性之间相畏相成。
三、组织设计的影响因素
为应对变化的环境，组织需引入权变的设计观。所谓权变的设计观，是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。因此，权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术、生命周期等一系列因素（如图7-2所示），针对不
同的组织特点，设计不同的组织结构。图7-2
组织设计的权变因素
（一）环境的影响
环境包括一般环境和特殊环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
环境的不确定性是指决策者由于缺乏完整的外部环境信息，以至于无法预测未来的变化而做出正确的判断和决策。环境的不确定性由环境复杂性和变化性决定。环境复杂性是指影响组织的环境因素的多少；环境变动性是指影响组织的环境因素随时间变化的快慢。依据复杂性和不确定性，可以将组织环境分为四种类型，如图7-3所示。图7-3
环境不确定性的类型
当环境由简单的稳态性向复杂的变动性转移时，关于环境信息的不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也在为增加，只有那种与外部环境相适应的组织结构
才可能成为有效的组织结构。
组织设计者可以通过以下策略提高组织对环境的应变性。
1．对传统的职位和职能部门进行相应的调整
当外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门。这些职位和缓冲部门主要是围绕核心能力设立的，其目的是促使组织资源和环境之间更好地交流和平衡。随着外部竞争的不断加剧，信息变得愈加重要，组织设计者还要能够跨越组织边界聘用一些外部专家或建构信息情报部门来搜集必要的信息，以使决策者能够及时了解外部环境的动态变化，防止组织的僵化。
2．根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构
伯恩斯（Tom.
Burns）和斯托克（G.
M.
Stalker）的研究发现，外部环境与组织内部结构具有关联性。当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行的效率，往往需要制订明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度较高，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式；而在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计可以采用柔性灵活的有机式结构形式。机械式与有机式结构的比较见表7-2。
表7-2
机械式和有机式组织结构特征比较
机械性
有机性
⒈
工作被分成分离的、专门化的部分
⒈
雇员服务于部门的共同任务
⒉
工作被严格限定
⒉
工作通过雇员团队重新调整和划分
⒊
有严格的权力和控制等级，有许多规章
⒊
较少的权力和控制等级，规章较少
⒋
知识和工作的控制集中于高层管理部门
⒋
知识和工作的控制存在于组织的任何地方
⒌
沟通是纵向的
⒌
沟通是横向的
3．根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构
劳伦斯（Paul
Lawrence）和洛奇（Jay
Lorch）通过对塑料、仪器及容器三种产业共10家企业的实证分析，证实了组织的差别性、整合性与有效组织结构之间密不可分的关系。组织差别性是指不同职能部门管理人员在组织目标与价值取向上的差别程度；组织整合性是指各个部门努力的方向趋于一致性的程度。
两位学者认为，一个企业中不同的部门有着不同的外部环境，因此必须采用不同的组织结构与之相匹配。如研究开发部门，因为面临的是动荡的市场环境，选择有机性结构较为妥当，而生产部门面临的是相对稳定的环境，选择层级结构或许更为合理。另外，他们得出结论，在不同产业里各个企业内部的差别性程度和面临的环境有关，高度差别性的一个后果是组织内各部门之间的协作变得更为困难。各个部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高，也就越需要花费时间、精力和资源进行部门间的整合；越是成功的企业整合程度越高，即这些企业能够有效协调好各个部门，使之朝向组织的整体目标。
4．通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
稳定环境对计划的要求不高，而动态的、不确定的环境条件下，加强计划和对环境的预测可以大大减轻外部环境变化对组织所造成的负面影响。（以壳牌公司1960年代预测1970年代石油危机为例说明）
5．通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性
组织存在的一个重要前提是能够确保从外部环境中连续不断地获取关键的组织要素资源，如原材料、资金、劳动力等。如果组织中的这些资源被其他组织所控制，组织活动将会变得十分被动。为此，组织需要通过与其他组织建立广泛的合作关系来确保这些资源的及时供给。合作的方式可以是多种多样的，例如，通过并购来获取对关联组织的控制；通过与其他组织建立战略联盟实现资源的共享和互补；选择有重要影响力的人士加入董事会；通过广告和公共关系树立组织形象，等等。组织也可以通过并购或剥离等变革方式彻底改变组织所依存的环境领域，这样组织可以保持相对的自主性独立性。
（二）战略的影响
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。钱德勒的研究认为，组织结构应与战略相匹配。具体来讲，战略发展有四个不同的阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。
第一阶段为数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售等职能。这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室。组织面临的重要战略是如何扩大规模。
第二阶段为地区开拓阶段，即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。这就要求建立一种新组织结构即职能部门。
第三阶段为纵向联合发展阶段，即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。
第四阶段为产品多样化阶段，即为了在原产品的主要市场开始衰落的时候，更好地利用和组织现有的资源、设备和技术，而转向新行业内新产品的生产和新服务的提供。这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题，要求建立与此相适应的产品型组织结构。
研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部结构。为了不断适应公司新发展战略的要求，公司也要适时地变革组织结构，以保持组织的自适应性。
梅尔斯（R.
E.
Miles）和斯诺（C.
C.
Snow）进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。
1．防御者型
采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。
2．探险者型
采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中，决策者需要不断地开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。
3．分析者型
采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。
4．反应者型
采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织决策者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。
（三）技术的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。技术对组织结构的影响是通过技术的复杂性和部门技术产生的。
1．技术复杂性的影响
技术复杂性是指某项技术所包含的知识和技能的难易程度,以及该技术所融合的学科数目。技术复杂性依研究对象可分为产品复杂性和过程复杂性两种类型；依复杂性程度（伍德沃德，主要考虑过程复杂性）的大小可分为单件小批生产技术、大批量生产技术和流程生产技术三种类型（如图7-4所示）；另外，考虑产品和过程两个维度（Khurana），还可将技术复杂性分为零活生产、批量生产、装配线和连续加工生产四种类型（如图7-5所示）。图7-4
伍德沃德对技术复杂性的分类图7-5
Khurana
的技术复杂性地图
单件小批量生产（unit
production）是由定制产品（如定制服装和水力发电用汽轮机等）等生产单件或小批量生产单位所组成。大批量生产（mass
production）是由大批和大量生产的制造商组成，它们提供诸如家电和汽车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术生产，实现规模经济。流程生产（process
production）是技术中最复杂的一类，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续流程的生产者。
不同的技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织绩效与技术和结构之间的“适应性”密切相关，如表7-3所示。
表7-3
技术复杂性类型与组织结构特征的关系
技
术
类
型
组
织
结
构
特
征单件小批
生产技术
大批量
生产技术
流程
生产技术纵向管理层级
3
4
6高层管理人员的控制幅度
4
7
10基层管理人员的控制幅度
23
48
15管理人员与一般人员的比例
1:23
1:16
1:8技术人员的比例
高
低
高规范化程度
低
高
低集权化程度
低
高
低复杂性程度
低
高
低总体结构
有机
机械
有机
伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂性程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。因此，大批量生产组织通过严格的规范化管理，可以有效地提高管理的效率。然而，权力过分集中和规范化对于小批量生产企业或流程生产企业来说不太合适。这三类企业中的每一类都有相应的特定结构形式，成功的企业大多是那些能根据技术的要求而采取合适组织结构的企业。单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最为有效的。
2．部门技术的影响
佩罗（Charles
Perrow）对部门技术的常规性进行了研究。他指出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。所谓工作的多变性，是指技术在工作过程中发生意外变化的概率。例如，程序化的流水线工作，由于发生意外事件的可能性较小，工作的多变性的较低。所谓工作的可分析性，是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。例如，品酒师的工作就需要有相当丰富的工作经验和直觉判断，其工作无法用现成的技术和程序去归纳，这项工作的可分析性就比较低。
根据工作的多变性与可分析性两个维度标准，可以将部门技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术和非常规型技术，如图7-6所示。图7-6
部门技术分析框架
常规型技术是指工作的多变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术。例如，汽车装配部门的装配技术、银行出纳部门的出纳技术等。
工艺型技术是指工作的多变性与可分析性都较小，工作必须依靠直觉、经验和判断灵活处理的部门技术。例如，服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术等等。
工程型技术是指工作的多变性与可分析性都较大，工作需要凭借知识和能力并按照公式化。、程序化操作的部门技术。例如，工程设计技术、会计做账技术等等。
非常规型技术是指工作的多变性较大而可分析性较小，工作需要凭借丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技术。例如，战略计划的制定等。
佩罗认为，组织的协调和控制方法应该视组织的部门技术类型不同而有所区分。组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。部门技术的四种类型对应的组织结构特征见表7-4。
表7-4
部门技术类型对应的组织结构特征
结构性维度
常规型
工程型
工艺型
非常规型
规范化
高
很高
中等
低
专门化
高
很高
中等
低
集权化
高
中等
中等
低职业化
少训练或经验
正式训练
工作经验
训练加经验
控制跨度
宽
中等
中到广的跨度
中到窄的跨度
沟通协调
方式
纵向、书面
书面和口头
横向、口头
水平沟通、会议
总特征
机械性
很大的机械性
很大的有机性
有机性
3．部门内工作流程依存性的影响
部门内工作流程的依存性是指为获得资源和材料以完成工作的流程之间的相互依赖程度。低的依存性是指部门能够独立地完成其工作而彼此无需相互作用、协调或交换资源；高的依存性则意味着部门必须不断地交换资源。
汤普森（James
Thompson）定义了影响组织结构的依存性的三种类型：集合性依存、序列性依存和相互性依存，如图7-7所示。图7-7
部门内工作流程依存性的类型
集合性依存是组织依存性的最低形式。在这种形式中，工作不能在单位间流动，每个部门都是组织的一个部分并为组织的共同利益服务，但工作是独立的。如银行的各分支机构或储蓄柜台各窗口之间就是集合性依存的例子。
如果一个部门（流程）的产出是另一个部门（流程）的投入，这时部门（流程）之间就存在序列性依存关系。如一个生产线上各工序之间的关系就是序列性依存。
相互性依存是依存性中的最高水平，它存在于当A的产出是B的投入，反过来B的产出又是A的投入的情况下，部门的产出影响那些处于相互性依存方式的所有部门。企业中的新产品开发，在设计、工程、制造、市场及所有满足顾客产品需要的资源之间都需要精确地进行协调。
在组织中，低的依存性（集合性）意味着低度的沟通，高度的标准化、规范化、程序化和集权化，组织结构的总特征体现为机械式结构；高的依存性（相互性）意味着高度的沟通，低度的标准化、规范化、程序化和集权化，组织结构的总特征体现为有机式结构。
（四）组织规模与生命周期的影响
1．组织规模的影响
布劳（Peter
Blau）等人对组织规模与组织设计之间的关系做了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的重要因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度。大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面：
⑴规范化程度。大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因而组织的规范化程度也比较高；相反，小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因而
规范化程序也比较低。
⑵集权化程度。在大型官僚型层级组织中，决策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做出的，因而组织的集权化程度也比较高，事实上，为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越是需要分权化，而在分权化程度较高的组织中，决策更多地是在较低的层级上做出的，决策速度越快，信息反馈也就越及时。
⑶复杂化程度。大型组织的高度复杂性是显而易见的，由于横向和纵向关系的复杂性，大型组织经常需要建构新的部门来应对由于规模扩大所带来的新问题，同时随着组织中部门规模的扩大，部门管理者控制力也会不断减弱，部门又会产生新的再细分压力，结果造成部门林立的臃肿格局。另外，随着员工数量的增加，在一定控制幅度条件下，管理层级数也必然增多，这都会大大增加管理的成本，降低管理的效率。
⑷人员结构比率。“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员要比其他人员增幅大得多；在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多。这说明，管理人员最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降而其他人员的比率则是上升的。总体而言，高层管理人员与一般员工之间的比率应当是均衡配置的，任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。
2．组织生命周期的影响
组织演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都是不相同的。葛瑞纳（Larry
E.
Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎因（Robert
E.
Quinn）和卡梅隆（Kim
Cameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。他们认为，企业的成长是一个由非正式到正式、低级到高级、简单到复杂、幼稚到成熟的阶段性发展过程。具体来讲，每个阶段都由两个时期组成：一个是组织的稳态发展时期顺这个时期的结构与活动都比较稳定，内外条件较为吻合；另一个是组织的变革时期，即当组织进一步发展时，就会从内部产生一些新的矛盾和问题，使组织结构与活动不相适应，此时必须通过变革使结构适应内外环境的变化，使组织保持适应性，组织的发展就是如此循环往复不断得以成长的。
综合起来，组织生命周期各个阶段中的特点是：
⑴创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。
⑵集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换屯高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自
傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。
⑶规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。
⑷精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织形象，否则组织的发展将会受到很大的限制。
课
堂
教
学
实
施
计
划
第

12

课
教学过程设计：
复习10
分钟；授新课70分钟
讨论20
分钟；其它分钟
授课类型（请打√）：理论课□√

讨论课□

实验课□习题课□

其它□
教学方式（请打√）：讲授□√

讨论□

示教□

指导□其它□
教学手段（请打√）：多媒体□

模型□

实物□

挂图□

音像□其它□√
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
第二节
组织的部门化
⑴组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则，分工与协作相结构的原则，精简高效的部门设计原则；
⑵组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化，产品或服务部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化。重点：组织部门化的基本形式与特征比较难点：组织部门化的基本形式与特征比较
第二节
组织的部门化
组织设计任务的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。协调的有效方法就是组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
部门化可以依据多种不同的标准进行选择安排，例如业务的职能、所提供的产品或服务、目标顾客、地区、流程等。不同时期、不同环境条件下，组织所依据的选择标准可以是不同的，但这种选择安排应当遵循部门化的一些基本原则，并以组织目标的容易实现为基准。
一、组织部门化的基本原则
（一）因事设职和因人设职相结合的原则
因人设职主要针对组织中的关键性人才而设立的职位。
（二）分工与协作相结合的原则
（三）精简高效的部门设计原则
在保证完成部门任务的前提下注意人员的精干，同时要兼顾组织目标的实现和组织整体利益的实现。
二、组织部门化的基本形式与特征比较
组织的部门有多种划分方式，其中职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
（一）职能部门化
职能部门化是按照活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如公司设立财务、营销、人事、研发、生产等部门。
优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的现实。
缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。（以郑州市馒头办为例）
图7-8是一个典型的按职能划分的部门化组织图。图7-8
按职能划分的部门化组织图
（二）产品或服务部门化
在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。然而，随着企业的进一步成长与发展，企业面临着增加产品线和生产规模以获取规模经济和范围经济的经营压力，管理组织的工作也将变得日益复杂。这时，就有必要按业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，这是一种典型的结果划分法。
优点：各部门会专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。另外，这种分工方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。
缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。
图7-9是一个典型的按产品划分的部门化组织图。图7-9
按产品划分的部门化组织图
（三）地域部门化
地域部门化是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。随着经济活动范围的日趋广阔，企业特别是大型企业愈来愈需要跨越地域的限制去开拓外部市场。而不同的文化环境，造就出不同的劳动价值观，企业根据地域的不同划设管理部门，为的是更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的开展。
优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，减小了不确定性的风险。
缺点：企业所需的能够派赴各区域的地区主管比较希缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。
图7-10是一个典型的按地域划分的部门化组织图。图7-10
按地域划分的部门组织图
（四）顾客部门化
顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足市场顾客需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这种趋势。
优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。
缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。
图7-11是一个典型的按顾客划分的部分化组织图。图7-11
按顾客划分的部门化组织图
（五）流程部门化
流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。例如，一家发电厂的生产流程会经过燃煤输送、锅炉燃烧、汽轮机冲动、电力输出、电力配送等几个主要过程。
优点：组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。
缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
图7-12是一个典型的按流程划分的部门化组织图。图7-12
按流程划分的部门化组织图课
堂
教
学
实
施
计
划
第

13

课
教学过程设计：
复习10
分钟；授新课70分钟
讨论20
分钟；其它分钟
授课类型（请打√）：理论课□√

讨论课□

实验课□习题课□

其它□
教学方式（请打√）：讲授□√

讨论□

示教□

指导□其它□
教学手段（请打√）：多媒体□

模型□

实物□

挂图□

音像□其它□√
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
第三节
组织的层级化
⑴组织的层级化与管理幅度：管理幅度与组织层级的互动性，管理幅度设计的影响因素；
⑵组织的层级化与集分权：职权的来源及其形式，组织层级化中的权力来源与分配，组织层级化设计中的集权与分权，组织层级化设计中的有效授权；
⑶组织的层级化与结构的有机化：组织的层级化设计中的两种结构形式，组织结构的层级化与有机化。重点：管理幅度设计的影响因素，组织层级化设计中的集权与分权，组织层级化设计中的有效授权，组织层级化设计中的两种结构形式，组织结构的层级化与有机化难点：组织层级化设计中的有效授权，组织结构的层级化与有机化
第三节
组织的层级化
组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。
一、组织的层级化与管理幅度
（一）管理幅度与组织层级的互动性
所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指控和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，并将组织任务进行层层分解，然后付诸实施。显然，组织幅度应该是有限的，因为一定幅度的下属数量固然能够减少上级必须直接从事的业务工作量，但同时也增加了上级协调这些人之间关系的工作量。
由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比。
组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态和锥型式（金字塔式）组织结构形态。图7-13显示了这两种组织形态管理幅度与层级的差别性。图7-13
组织幅度与组织层级比较图
扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低。同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时下属也缺少了更多提升的机会。
锥型式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通的协调成本，增加管理工作的复杂性。
（二）管理幅度设计的影响因素
有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素的影响。
1．管理工作的内容和性质
管理工作内容越多，上下左右之间的联系就越多，需要花费的工作时间也就越多；管理工作越是复杂多变，管理人员需要耗费的时间和精力就越多，组织就越是需要缩小控制幅度。另外，下属人员工作的相似性越大，管理的指控和监督工作就越容易，扩大管理幅度就越有可能。
2．管理人员的工作能力情况
如果管理人员和下属都具有较强的工作能力，管理人员就能够准确而迅速地把握问题的关键，及时提出指导性的建议和方法，而下属也同样能够准确领会上级的命令和意图，从而减少协调和沟通的频率，有效扩大管理幅度。
3．下属人员的空间分布状况
如果下属人员在空间上的分布比较分散，就会增加上下左右之间协调和沟通的困难，尽管现代通讯手段提供了较为便捷的联系渠道，但是这多少会影响上级主管增加管理幅度的主动性。
4．组织变革的速度
每一个组织都必须根据环境的变化进行及时的调整，环境变化越快，组织组织遇到的问题就越多，组织变革的速度也就越快，主管人员对下属的指导时间和精力耗费也就越大，组织也就越不容易扩大管理幅度。
5．信息沟通的情况
信息充分及时是有效管理的前提，如果组织上下级之间的信息交流能够充分快捷，并且具有较高的横向沟通效果，组织就可以适当扩大管理的幅度。
6．组织的规范化程度
组织规范可以降低组织中上下级之间沟通的频率和数量，因而规范化程度较高的组织为扩大管理幅度提供了可能。
二、组织的层级化与集分权
（一）职权的来源及其形式
职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。
传统观念认为职权来源于组织的顶层，即职权的发展是由上至下，然后贯穿整个组织的。而巴纳德认为，职权在被接受之前必须具备四个条件，即职权的发展是由下至上的，否则下属有权否定这种职权。这四个条件是：
⑴在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；
⑵在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；
⑶在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的；
⑷在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。
职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。所谓直线职权
是指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层，形成所谓的指挥链（chain
of
command）。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。当组织规模逐渐增大且日渐复杂时，直线主管将发现他们在时间、技术知识、精力、能力和资源等各个方面都不足以圆满完成任务，这
就必须创造出参谋职权，以支持和弥补直线主管在能力方面的缺陷和障碍。所谓参谋职权，是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。而所谓职能职权则是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。
由此可见，管理中的职权来源于三个方面：
⑴在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；
⑵由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；
⑶由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。
（二）组织层级化中的权力来源与分配
权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织中人与人之间的某种关系。在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就是权力。
权力与职权并不完全相同。职权是权力的部分集合，即是说，职权固然可以影响决策，但是影响决策的力量不一定来自于职权。一个人可以不必拥有职权但却可以拥有权力。按照法兰西（John
French）和雷温（Bertram
Raven）等人的划分方法，权力可以分为强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力和感召权力。
强制权力是一种通过恐吓、威胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的一种权力，如肉体上的制裁、精神上的磨难等。
奖励权力是一种通过报酬、晋升、工作表彰、提供满意的工作环境等奖赏手段对他人施加的一种权力。
合法权力是指一个人在正式层级组织中由于占据某一职位所相应得到的一种权力。这种权力具有命令权和指挥权，要比上述两种权力的影响范围广得多。
专家权力是指通过个人专长、特殊技能或知识获得的一种影响力。随着知识经济的到来，专家权力越来越成为组织中一种有效权力。当组织中的工作变得更加专门化、知识化、复杂化之后，管理部门越来越需要更多的职能专家来实现组织目标。
感召权力是指一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深刻的倾慕和认同心理。拥有这种权力的人往往被称为具有领袖魅力的人，他们的一举一动都可能会对他人产生很大的影响力，特别是对其上级、同事及下级的工作会产生直接的影响。
上述五种权力存在于正式组织的任何层级之中，权力大小的拥有程度取决于权力拥有者对资源的占有份额，以及这些资源对他人的吸引强度。组织中层级化设计中，必须根据任务活动的重要性程度，科学合理地分配组织中的这些稀缺资源，并使这些资源能够产生最大的效用。
（三）组织层级化设计中的集权与分权
集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。组织管理的实践告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，所以组织实行一定程度的集权是十分必要的。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。
集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中几乎是不存在的。而绝对的分权则意味着将全部权力分散下放到各个管理部门中去，甚至分散至各个执行、操作层，这时主管的职位就是多余的，一个统一的组织也不复存在。因此，集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准：
⑴较低的管理层次做出决策数量越多，分权程度就越大。
⑵较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。
⑶较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大。
⑷较低的管理层次做出的决策审核越少，分权程度就越大。在根本不需要审核的情况下，则分权程度最大。若做出决策后还必须上报上级领导，则分权程度就较小。如果在决策之前必须请求上级领导，则分权程度就更小。
在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有：
⑴组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低，因此当组织规模扩大后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。
⑵政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。
⑶员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；组织如果缺乏足够受过良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。
⑷组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对地集权，而有些业务部门如研发、市场营销等，或者是区域性部门却需要相对地分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的种类活动进行有效的控制。
⑸组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式，随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就越来越大，管理者对权力的偏好就会减弱。
（四）组织层级化设计中的有效授权
1．授权的含义及其有效性
在组织层级化设计中，当今组织都注意到了纵向权力高度集中的层级式组织所带来的组织僵化和臃肿，单纯地凭借高层主管进行决策可能很难动态地响应环境的变化。随着信息朝代的到来，组织越来越意识到，把权力分解下去可以更好地使组织成员自由、圆满、高效地完成组织的各项工作，向下授权因而也成为组织发展的一个重要趋势。
所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决策，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。
授权与分权有所不同。孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。授权的含义有：
⑴分派任务。向被托付人交待所要委派的任务。
⑵授予权力或职权。授予被托付人相应的权力或职权，使之能有权履行原本无权处理的事务。
⑶明确责任。要求被托付对托付的工作负全责。所负责任不仅包括需要完成的指定任务，也包括向上级汇报任务的具体情况和成果。
授权必须具备如下条件：
⑴共享信息。组织中的信息作为一种资源具有共享性，组织如果能够使员工充分地获取必要的信息资料，就会大大提高员工的积极性和工作的主动性。
⑵知识与技能。组织必须对员工进行及时、有效的培训，以帮助他们获取必需的知识和技能。这种培训能够有效地帮助员工进行自主决策，提高他们参与组织活动的能力，并为组织的团队合作和组织目标的实现打下扎实的基础。
⑶权力。组织若要充分发挥团队的作用，就必须真正地放权给团队中的各个专家和基层人员，使每个成员都能根据工作过程实际进行适当的安排，这样各种类型的权力才能够得到充分的发挥。
⑷对绩效的奖励。组织应该制定合理的绩效评价和奖励系统，对组织成员的绩效贡献给予奖励。这种奖励系统应该既包括工资和利润提成，也包括一定股权比例，如职工持股计划（ESOPs）等。
2．授权的过程
授权过程大致可以分为以下几个基本阶段。
第一阶段是授权诊断阶段。在这一阶段，组织设计者应该重点对组织内部的权力分布状况进行全面的诊断，仔细分析是哪一些因素导致了权力的不平衡和分配的不合理，进而识别在授权阶段所必须变革的基本要素、
第二阶段是实施阶段。这一阶段，组织设计者首先要对诊断阶段所出现的不合理要素进行变革，然后要努力创造和提供有效授权所必须具备的一些要素条件，如共享信息、知识与技能、权力和奖励制度等。组织高层主管需要进一步清晰组织的目标和远景，使组织中的成员充分理解授权的基本要求。
第三阶段是授权反馈阶段。在这一阶段，组织设计者应将重点放在对授权实践之后员工绩效的考核上，使贡献优异的员工能够得到及时的回报反馈，这样就可以对授权的效果进行巩固，并对偏差进行及时的反馈和调整。
3．授权的原则
有效的授权必须掌握以下原则：
⑴重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能只是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。
⑵适度原则。组织授权还必须建立在效率基础上。授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无章，甚至失控，所以不能无原则地放权。
⑶权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则被托付人要么可能会滥用职权并导致形式主义，要么会对任务无所适从，造成工作失误。
⑷级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。
三、组织的层级化与结构的有机化
（一）组织的层级化设计中的两种结构形式
运用古典原则进行层级化设计的理想形式就是形成所谓的层级组织，这种类型的组织也称机械式组织、官僚式组织或封闭式组织，它强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程度和规章制度等等。组织任务要求具体明确，并且容易贯彻执行。为了确保层级职权的存在以及职能部门的正常运行，组织中的每个成员都要求具备适合某职位所需要的专长，同时必须接受上级的指挥与监督。随着层级渐高，上级管理人员逐渐减少，直到最高一人，整个框架结构呈一种宝塔形状。最高主管通过制定各项规章制度理性地控制着较低阶层的活动。
古典的层级化
设计强调所有的层级组织都应该是高度复杂化、规范化和集权化的。这样，组织结构形如一部效率机器，由成员个性因素或个别判断失误所造成的组织低效率以及组织目标的不一致性会减至最低。规范化可以使任务具有可预测性及稳定性，特别是在一个相对稳定的环境中，高度的规范化可以有效防止目标的不一致和不确定性，有效避免任务分配中的模糊性。
层级组织作为一种重要而被广泛应用的组织结构形式虽然在现实中比比皆是，但是层级组织的缺点也是相当突出的，特别是它对复杂多变环境的反应比较迟钝，容易导致组织的僵化，也容易滋长“见树不见林”的官僚主义不良风气。
现代组织设计者把权变的组织设计理念引入到层级化设计中来，使组织结构不再那么僵硬、机械，而是变得有机、灵活，形成了结构松散而又富有柔性的有机组织。
所谓有机组织，也称柔性组织，是指那种没有过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调整性较强的组织。有机组织中的成员按照组织设定的总目标来执行命令，完成任务，其员工的技术和知识层次要求比较高，一般具有相当的专业素养，他们之间需要经常沟通和交流。有机组织内部高级管理层未必能拥有足够的技术支持，因而集权程度也比较低，组织更像是一个集体性的团队。
（二）组织结构的层级化与有机化
层级组织和有机组织是组织层级化设计中的两种理想而又极端化的组织结构形式，在现实的组织中，很少采用完全意义上的层级或有机结构模式。本着更为实际的设计思想和现实选择，大致可归纳出以下几种典型而实际的结构类型，并可总结出它们的一些具体特点。
1．职能型结构
职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。其特点是：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。其主要优点是：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化的管理水平，同时减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。其缺点是：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。另外，由于受各职能部门狭窄的专业知识的限制，职能结构难以培养出“多面手”式的管理通才。
图7-14是一个职能型结构的示意图。图7-14
职能型结构示意图
2．分部型结构
分部型结构也称事业部型结构，它是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。分部型结构必须具备三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行
“集中政策，分散经营”的管理原则。
分部型结构包括以下两种基本的组织形态：
⑴战略事业单位（SBU）。战略事业单位是一种独立的产品或业务经营单位。如同设在大企业中的小企业，SBU需要全面负责产品的研发、生产、营销等一系列工作的组织、规划和实施。SBU的标准是：要有自己的、能够与其他事业单位有所区别的任务使命和总体规划；要有明确的竞争对象；能够在关键的领域内安排好自己的资源；规模适度。通用公司是最早采用这种组织形态的企业。
⑵独立事业单位（IBU）。独立事业单位是一种更为彻底的分权型的分部式事业单位。这种类型的分部是作为母公司的一个具有独立法人地位的事业部形式存在的，它有着独立的经营机构和独立的经营自主权，不管其业务活动是否与母公司战略性业务相关联，独立事业单位必须对母公司承担利益责任。两者往往是以财产形式相联系的，钱得勒称之为H型结构，或称控股型结构。对于这种结构形式的存在，科斯的解释是，企业是对市场的替代，以独立法人地位形式存在的组织可以更为直接地面向市场，并且具有较低的交易费用和较强的市场力量。大型跨国公司多采用这用组织形态。
分部型结构的优点是：它使高层管理部门摆脱了日常繁杂的行政事务，可以专注于公司的战略决策事务。各事业部独立经营，充分自主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。从发展角度看，一方面，这种结构有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”经管理通才；另一方面，又能发挥经营者的灵活性和主动性，提高对高层竞争环境的敏捷适应性，使公司较早适应经营者的竞争与挑战。缺点是：每个事业部均有完备的职能部门，由于机构重复，会造成管理人员增多和管理成本提高。另外，各事业部之间的相互支持与协调比较困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义货币，这势必导致组织总体利益受损，并影响到组织长期目标的实现。
图7-15是一个典型的分部型结构示意图。图7-15
分部型组织结构示意图
近年来，西方国家大型企业所出现的超事业部制组织形式是对SBU分部型结构的一种改进。这主要是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间又增加了一层管理组织机构
——超事业部。目的是加强对各事业部组织活动的协调，进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其能够集中于企业更重要的战略决策与指挥。
3．矩阵型结构
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。
矩阵型结构的关键角色有三种：高层主管、矩阵主管和受双重领导的员工。其优点是：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
其缺点是：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员需要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能，成员之间还可能会存在任务分配不明确，权责不统一的问题，这同样会影响到组织效率的发挥。如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。
图7-16是一个典型的矩阵型组织结构。图7-16
矩阵型组织结构示意图
4．动态网络结构
动态网络结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、劳逸等业务合同网，有效地发挥核心业务专长的协作型组织形式。动态网络型组织结构是组织基于信息技术的日新月异以及更为激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织。它通过以市场的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具
敏捷性和快速反应能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。
动态网络结构的优点是：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变化情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地是靠电子商务来协调处理的，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。
动态网络结构的缺点是：可控性太差。这种组织的有效运作是靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷于非常被动的境地。另外，外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。网络组织还要求建立较高的组织文化以保持一定的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工的组织忠诚度也较低。
图7-17是一个典型的动态网络结构图。图7-17
网络组织结构示意图
动态网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。早先的网络组织只适合于一引动劳动密集型行业，如服装业、钢铁、化工业等。近几年来，随着电子商务的发展以及外部合作竞争的加强，更多的知识型企业依靠Internet等信息技术手段，并以代为加工（OEM）、代为设计（ODM）等网络合作方式取得了快速响应市场变化的经营绩效。
5．两个典型的组织单元
上述几种组织设计适用于整个组织范围。然而，企业为了兼顾组织总体稳定性和适时灵活性，又常常需要选择一些能够适应这种变化要求的组织单元作为组织变革的润滑剂。任务小组和委员会结构仅仅是两种典型的组织单元。
⑴任务小组。任务小组是由各种不同技能的人员跨越不同职能领域组成的，小组担负有特殊任务，为了同一目标进行专业化协作，一直到任务目标完成为止。任务一旦完成，小组即告解散，成员具有流动性和不确定性。
⑵委员会结构。委员会是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构。它既可以是临时性的，也可以是长久性的。前者类似于任务小组，后者却具有稳定的持久性。委员会成员一般固定地归属于某个职能部门，他们通过定期、不定期地开会，并针对一些具体问题提出建议或进行决策、协调事务、研究可行性报告等。委员会可以是正式的，可以作为组织结构的一个组成部分存在，具有专门的职责和权力；委员会也可以是非正式的，可以在没有具有授权的情况下，为对某一具体问题进行集体讨论而临时组织起来。显然，这种设计是一个用来调控组织运行的有效手段。
委员会的缺点也比较明显，由于各方利益的难以协调，委员会对某些问题的讨论可能议而不决，为谋求完全一致或接近完全一致的结论或决定，委员们可能不得不维持少数人的专断，这又可能与委员会设置的初衷相矛盾。久而久之，由于离目标效果距离太远，委员会可能会陷于不得不自我解体的窘境。
各
章
教
学
实
施
计
划
章节题目
第九章
人力资源管理
课时安排
4
授课时间

教学目的、要求（分了解、理解、掌握
三个层次）：人力资源计划，员工招聘的标准，程序和方法；员工培训的目标及方法；绩效评估的程序和方法。
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：
⑴人力资源计划编制的原则和过程。
（2）员工招聘的标准和方法及招聘的来源。
⑶员工培训的目标和方法。
（4）绩效评估的程序和方法。重点：员工招聘的来源和方法；绩效评估的程序和方法。难点：绩效评估的方法。
讨论、思考题、作业：
参考书目（含参考书、文献等）具体内容：
课
堂
教
学
实
施
计
划
第
14
课
教学过程设计：
复习10
分钟；授新课70分钟
讨论20
分钟；其它分钟
授课类型（请打√）：理论课□√

讨论课□

实验课□习题课□

其它□
教学方式（请打√）：讲授□√

讨论□

示教□

指导□其它□
教学手段（请打√）：多媒体□

模型□

实物□

挂图□

音像□其它□√
教学内容（包括基本内容、重点、难点）：第九章
人力资源管理
第一节
人力资源计划
一：人力资源计划的任务
（一）实施人力资源计划的目标：
1；规划人力资源管理的各项活动。
2：人力资源需求与供给相匹配。
（二）人力资源计划的任务。
1：系统评价组织中人力资源的需求量。

依据是：（1）组织的任务量。（2）组织中的职务数量和类型。职务数量是每种类型的职务需要多少人。职务类型是指需要何种技能的人。2：选配合适的人员。——需要对组织内外的候选人进行筛选。3：制定和实施人员培训计划。
二：人力资源计划的过程。（如下图）
1．提供人力资源信息
人力资源信息主要有：人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。这些信息和情况一般可从员工的档案及有关记录中查出。这部分有一项重要的工作主不是进行工作分析，并提供这方面的有关信息情况，作为下一步工作的基础。
2．预测人员需要
从逻辑上讲，人力资源的需要明显是产量、销售量、税收等的函数，但对不同的企业，每一因素的影响并不相同，改善技术、改进工作方式、改进管理等非商业因素都将增加效率。对此，预测者必须有清醒的认识。在预测过程中，选择做预测的人是十分关键的，因为预测的准确性和预测者的管理判断力关系重大。一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料去做预测的基础。
3．查清和记录内部人力资源情况
首先应确定全体员工的合格性，对不合格的要进行培训和调整。对现有员工一定尽力做到人尽其才、才尽其用。其次，对人员空缺的职位，在清查了内部员工后，就可明了哪些可从组织内部填充，哪些需要从外部招聘。在这阶段要格外注意的是：对内部员工有用性的了解，对可提升的人员的鉴别以及做出个人的发展培养计划。
4．确定招聘需要
在招聘中，可以从内部劳动力市场和外部劳动力市场入手，且许多公司都优先考虑内部劳动力市场，优先为自己的员工提供提升、工作调动和职业改善的机会。公司先在组织内部实行公开招聘，任何人均可应聘。数日后，再对外进行招聘。用这种方式给内部申请者以优惠，使员工增强对企业的认同感并提高他们的积极性。
5．与其他规划协调
人力资源规划必须与企业中的其他规划协调，其他规划往往制约着人力资源规划。同时，人力资源规划的目的往往也为其他规划服务。人力资源规划和其他规划的关系可用图2-
1表示。图2-
1
三个层次的企业规划和人力资源规划的关系
6．评估人力资源规划
对人力资源规划进行评估时，一定要客观、公正和准确；同时要进行成本-效益分析以及审核规划的有效性，因为经济上没有效益的规划是失败的；最后要注意在评估时，一定要征求部门经理和基层管理人员的意见，因为他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划。

三：人力资源计划编制的原则。
（一）自下而上原则。
（二）既要能促进员工自我价值的实现，又要为员工的长期发展提供机会。
1：能力与岗位要求相匹配。
2：注重环境设计。
3：考虑员工的流动性。

第二节：
员工的招聘与解聘。

一：员工招聘的标准。
（一）员工招聘的概念：
是指组织及时寻找，吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。
（二）组织员工招聘的条件。

1：新设立的组织；2：组织扩张；3：调整不合理的人员结构；4：员工因故离职而出现的职位空缺等。
（三）对管理人员招聘的一般要求。
1：管理愿望。——
（1）满足尊重需要：地位；名誉；（2）满足物质性需要：报酬。（3）自我实现需要。挑战性。（4）权利性需要。

2：良好的品德。

3：勇于创新的精神。

4：较高的决策能力。——（1）知识素养。（2）工作经历。（3）敏锐的洞察力。（4）判断力。（5）精于授权。

二：员工招聘的来源与方法。
（一）员工招聘的来源。招聘工作的有效性更多地以来于劳动力市场的状况，组织内部空缺职位的高低，组织规模的大小，组织形象等因素。1：组织招聘的渠道。（1）广告应聘者。——既通过广播，报纸，电视等传媒进行招聘的方式。（2）员工和关联人员推荐。（一般组织的满意度较高）（3）职业介绍机构推荐。（比较适合于规模较小的组织）一般有三种类型。

①
公营机构。——该类机构所雇佣的职员不必具备太强的技术或受过太多的培训，因此收费较低。

②私营机构。——介绍的职位较高，服务完整，收费较高。

③管理顾问公司。（猎头公司）收费昂贵，主要推荐高层管理人员。
（4）其他来源。
（二）员工招聘的方式。
1：外部招聘——就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。
（1）外部招聘的优势。
①
具备难得的“外部竞争优势”——指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的优势。
②有利于平息并缓和内部竞争者的紧张关系。
③能够为组织输送新鲜血液。
（2）外部招聘的局限性。

①外聘者对组织缺乏深入了解。
②组织对外聘者缺乏了解。
③外聘对内部员工的积极性造成打击。

2：内部提升（内部招聘）——指组织内部成员的能力和素质得到充分确认后，被委以比原来责任更大，职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺的管理职位。（1）内部提升的优势。
①有利于调动员工的积极性。——示范效应，竞争激励，规范成员行为。
②
有利于吸引外部人才。
③有利于保证选聘工作的正确性。——候选人再组织中的工作时间越长，组织对其工作能力，业绩及其基本素质越了解准确。
④有利于被选聘者迅速展开工作。（2）内部提升的劣势。
①可能会导致组织内部产生“近亲繁殖”的现象。——两种表现：一是容易形成非正式团体。二是出现行为的模仿性而缺乏创新性。
②可能会引起同事间的矛盾。——落选者产生不公平感。内部相互攻击现象产生。

3：企业在选择招聘方式时应注意的几个因素。
（1）所需选聘人才的层次。——高层管理人才适合于内部招聘。——保证选聘人才的正确性，保证企业战略和政策的连续性。
（2）企业经营环境的特点。——环境变化剧烈时，易从外部选聘。否则易从内部选聘。
（3）企业所处的发展阶段。——①企业处于成长期时适合于外部招聘。②企业处于成熟期时适合于内部招聘。
（4）企业战略以及与之相关的企业文化的调整。

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