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海外工程项目管理的挑战与对策 本文关键词：对策，工程项目管理，挑战，海外
海外工程项目管理的挑战与对策 本文简介：摘要：本文基于新时期背景，结合海外工程实际，分析我国海外工程项目管理面临的挑战与问题，并针对目前存在的问题提出了如何在新时期背景下优化海外工程项目管理，本文的研究具有相应的研究价值和借鉴意义。关键词：海外工程；项目管理；问题；策略随着“一带一路”倡议全面深入推进，推动沿线国家经济发展、基础设施和互联
海外工程项目管理的挑战与对策 本文内容：
摘要：本文基于新时期背景，结合海外工程实际，分析我国海外工程项目管理面临的挑战与问题，并针对目前存在的问题提出了如何在新时期背景下优化海外工程项目管理，本文的研究具有相应的研究价值和借鉴意义。
关键词：海外工程；项目管理；问题；策略
随着“一带一路”倡议全面深入推进，推动沿线国家经济发展、基础设施和互联互通等建设规模进一步扩大，我国企业“走出去”积极性不断提高，不少对外承包工程企业将促进海外业务发展上升到企业战略层面。然而，发展机遇和挑战共存，诸多挑战之一便是中资企业相较于世界一流国际承包商的海外项目管理能力仍然存在很大差距，尤其是大型、特大型项目的管理经验、设备物资的国际化采购、前沿技术的创新和应用能力等方面有所欠缺。
1中国海外项目现状和特点
综合来看，我国企业海外项目的模式和结构仍然比较集中。中国企业在海外市场传统业务模式为工程总承包，主要材料及劳动力来源大部分仍然以国内为主，处于全球承包工程产业链国际分工的低端位置。此外，中国企业海外项目分布主要集中在亚洲和非洲区域，两个市场的业务占比高达82%左右（2018年），欧洲、北美洲等基础设施市场规模较大，但中国企业在上述市场的规模仍然较小，如在欧洲市场，中国企业的业务占比仅有2.8%。其次，除了石油化工、通讯工程、电力等专业领域外，当前我国对外承包工程业务主要集中的劳动密集型、相对低端的施工行业，业务门槛相对较低，市场竞争充分且利润水平偏低。
2中国海外项目管理的挑战
2.1风险管理能力不足
部分企业在国内工程业绩十分突出，但在国外项目却一败涂地甚至血本无归，这往往归咎于企业整体缺乏对海外项目的风险识别和管控。海外工程项目工期短则数月，长则几年甚至十几年，风险自始自终贯穿于项目全过程，管理过程中涉及不同国家的政治、经济、文化、法律和民族习惯等方面的背景与现实。海外项目业主方或监理方工作不规范以及中资企业风险管理能力不足，往往会在项目实施过程中与相关方产生各种矛盾，甚至发生争议。
2.2经营管理方式不严谨
目前，很多中国企业的海外项目管理仍然呈现粗放、低效的特点，在分包组织、采购物流、材料价格、人员素质、劳务纠纷等方面均存在不同程度的风险，有的企业由于海外项目经验不足，简单照搬国内的管理模式。例如对国际工程承包的惯例不熟悉，对国外项目难度估计不足，对项目业主或监理工程师的要求理解不到位或尽管理解但不认真落实，甚至在施工中将国内的一些低、老、坏的陋习带到国外，如不按施工程序操作，甚至偷工减料，弄虚作假，导致问题复杂化，这些都为项目实施和工程质量埋下了隐患。与此同时，不少中国工程企业正在探索投资、建设和运营相结合的合作方式，价值链不断延伸，项目周期大大延长，项目经营规模也从数亿美元发展到几十亿美元、上百亿美元，经营周期和规模的不断增大，为项目管理者能力也提出了更高的要求。
2.3政治制度、经济体系、文化理念的挑战
中国企业海外项目所在国大多属于资本主义体制国家，面临因各种复杂多变的政治形势带来的挑战。当地政治形势变化和法律条款变化甚至会导致项目被取消或变更，例如2014年墨西哥高铁项目在宣布中国铁建中标之后又很快宣布取消该项目。因全球或地区经济形势变化而导致的项目所在国产业政策调整，或因石油价格大幅波动造成项目所在国严重通货膨胀和货币大幅贬值的风险时常爆发。沙特阿拉伯、委内瑞拉等传统石油输出国家的财政收入因近年来国际油价持续低位徘徊而大幅减少，政府无力进行大规模基础设施投资项目，部分工程项目的结算和支付遇到了严重问题，甚至频繁出现拖欠承包商工程款的现象。不同文化背景的国家对于同一件事情的认知是不同的，中国工程企业比项目所在国常常更关注于项目进度的实现，而在质量、安全、环保等方面未给予同等的重视，认知上的差异在某种程度上给企业带来极大挑战。
3中国海外项目管理的对策
3.1建立健全工程保障制度
完善工程保障制度是海外项目管理的关键，项目管理者需要做好以下工作：（1）充分做好项目前期风险评估。传统基建行业的特点是利润薄，资金占用大，风险高。在项目前期应深入进行项目调研，准确掌握项目所在国政府和业主需求，为项目组织设计提供基础依据。同时博采众长，学习国内外同行风险管理方面的成功经验。例如法国万喜公司拥有一套特有的项目运营管理保障系统，规范所有海外项目管理模式，将各种不确定因素降至最低，对下属企业和项目进行全方位风险管理。（2）中国企业应该对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，着手建立项目信息库、技术规范库、国别资料库、强化基础管理工作，建立和完善海外项目保障规章制度。
3.2优化人力资源管理模式
国际工程企业的核心竞争力之一是拥有一支专业齐全、结构合理的人才队伍，缺乏懂技术、通商务、经验丰富的国际化人才一直以来都是中国企业开展国际化所面临的一大难题。结合实际情况，在海外工程项目人力资源管理方面，需了解员工的实际诉求，充分利用现有员工的技能类别，做到人尽其用，提高管理实效性。企业在审核招收海外项目管理人员时，应确保其工作素质符合海外工程需要。另外，需要加大技术工种的培训基地建设，据统计，中国仅有2%的工程企业拥有固定劳工培训场所。海外工程项目可定期邀请行业专家开展理论和实践培训，并相应建立培训绩效考核制度，跟踪监督培训效果，不断提升项目人才素质。
3.3制定合理的施工方案
企业需制定合适的海外项目施工方案，首先成立相应的风险评估小组，把握海外工程项目实际，根据施工顺序而将评估方案的设计分为三个阶段：建设前期、建设中期、竣工保障期。在建设前期，需要充分了解海外建设场地的水文、地质等基本状况，并把握人力资源涨幅、材料市价变化。在建设中期，相关工作者需要灵活调整监控模式，并定期指导施工人员相关工作，面对出现的各种情况，要及时构建预案小组，解决突发问题。在工程竣工期，则要明确把握验证项目质量，可以由振业评估机构加以落实。然后要积极落实施工方案，强化项目的质量、进度与成本管理，构建完善的施工质量体系，实现施工准备到项目质量检验的系统完整的管理过程。施工方案的落实需要强化施工管理，这属于动态、循环、复杂的过程。施工方案要明确各个管理阶段的进度计划，包括计划、实施、检查、调整四个过程。所以需要分解剖析各项施工任务，要根据工作要求而合理规划周、旬、月、季的施工方案计划，将施工进度加以比较和盘点，找出原因并分析施工进度和施工计划存在偏差的原因，然后采取有效措施来合理调整计划进度。施工项目成本指的是项目施工期间消耗的主材、辅材、构配件和周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金，以及项目部为组织和管理工程施工的全部费用，还需要在落实施工方案的过程中重视施工成本管理。
4结语
根据上述分析，在“走出去”新时期背景下，中国企业的海外工程项目管理仍存在不少问题，在艰巨而又漫长的海外发展过程中，既存在机遇，也面临挑战，中国企业在实施海外项目时，需要进一步把控项目所在国政治形势、经济政策、文化理念，完善项目保障制度，加强海外人力资源管理，优化项目施工方案，不断提升管理水平，为项目的可持续发展创造有利条件。
参考文献
[1]孙敦元.海外工程项目施工管理的问题与对策探索[J].小企业管理与科技，2017（1）.
[2]张明，周友军.钢铁冶金工程中项目管理遇到的挑战及对策[J].科技资讯，2016（35）.
[3]工立文，赵永涛，曹登巨.油田地面工程造价管理面临的挑战与创新对策[J].时代金融，2015（18）.
[4]李关仁.海外工程项目管理面临的挑战与对策[J].化工管理，2017（12）.
作者：袁晓春 单位：中国铁建国际集团有限公司
海外工程项目管理的挑战与对策 来源：网络整理
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