15 宝洁研究报告

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15 宝洁研究报告

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15 宝洁研究报告 本文内容：

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整理：ydljnu
宝洁公司研究报告
XX部
二○○四年十月目
录目
录
1
第一部分
竞争对手基本状况
3
第一章
公司概况
3
1．1
公司沿革
3
1．2
公司概况
12
1．3
中国宝洁的主要职能部门
14
第二章
销售收入与财务分析
15
2．1
广州宝洁历年主营收入
15
2．2
财务分析
16
2．2．1
财务报表
16
2．2．2
盈利能力分析
19
2．2．3
营运能力分析
19
2．2．4
偿债能力分析
20
第三章
产品、生产与研发
21
3．1
产品结构
21
3．1．1
洗发护发用品
22
3．1．2
其它品类
27
3．2
新产品开发过程
29
3．2．1
市场研究：宝洁的独门武器
29
3．2．2
技术研究与开发
30
3．2．3
产品测试
31
3．2．4
产品维护
31
3．2．5
产品开发举例——润妍是这样做出来的
31
第四章
品牌与营销管理模式
34
4．1
品牌管理模式
34
4．2
营销管理模式
36
4．2．1
营销管理模式的发展历程
36
4．2．2
现有的营销管理模式
43
4．3
IT宝洁
50
4．4
促销也测试
52
4．5
宝洁物流
54
第五章
人力资源管理
55
5．1
价值观：公司利益与员工利益密不可分
55
5．2
内部沟通
57
第二部分
相关分析与启示
58
第六章
产品分析
58
6．1
尊重社会分工，有分工才有合作
58
6．2
适应当地市场情况
58
6．3
有重点地逐步扩大产品线
59
第七章
营销分析
60
7．1
渠道策略分析
60
7．2
渠道与销售收入的配比分析
61
7．3
促销测试的好处
62
第八章
广告分析
64
8．1
广告媒介分析
64
8．2
广告投放分析
65
8．3
广告片分析
66
8．4
广告测试：指导广告决策
67
第九章
其他
69
9．1
政府公关
69
第三部分
结论
70
结论一：产品本身是最好的广告
70
结论二：以数据说话，科学决策
70
第四部分
结束语
71
附
录
72
附录一：XX公司宝洁产品一览表
72
附录二：销售代表的招聘与培训（分销商培训资料1）
83
一、目的、目标、策略、衡量（OGSM）
83
二、销售人员的招聘
84
三、培训概述
89
四、拜访演示
97
附录三：大店销售管理（分销商培训资料2）
99
一、大店概述
99
二、大店管理的重要性
100
三、BL大店管理目标和策略
100
四、大店管理运作系统
101
附录四：小店销售管理（分销商培训资料3）
114
一、小店概述
114
二、小店销售目标及策略
115
三、小店管理工作系统
115
四、小结
132
附录五：宝洁IDS各核心运作流程极其支持性文件（内容略）
132
第一部分
竞争对手基本状况
第一章
公司概况
1．1
公司沿革
始创于1837年的美国宝洁公司(P&G，Procter
&
Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一，公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。全球雇员近11万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志2001年4月评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。2002年在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。
2001年、2003年，宝洁耗资119亿美元收购了分别在美国、欧洲是位于市场占有率第二，仅次于欧莱雅的染发类品牌——伊卡露、威娜，使美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由2001年的18％提高到2003年的28％，达到122．2亿美元，直逼欧莱雅2003年全球140亿欧元的总收入。
1、公司的创立(1837－1890)
1837年：英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM
PROCTER)在美国辛辛那提市(Cincinnati)从事制造蜡烛的生意。与此同时，爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES
GAMBLE)也在该市学习制造蜡烛。后来他们凑巧娶了两姐妹，他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。1837年8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于同年10月31日签订合伙契约，在辛辛那提市成立宝洁公司(Procter
&Gamble，以两个合伙人的名字命名)；
1850年：“星月争辉”标志在19世纪五十年代成为公司非正式的商标。到了六十年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上；
1859年：宝洁年销售额首次超过100万美元，公司员工发展为80人；
1879年：开发出“象牙”皂；
1882年：宝洁公司首次投资11000美金以印刷广告在全国促销Ivory(象牙)香皂。通过一份名为“独立”的周刊，象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传；
1885年：P&G首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施；
1886年：Ivorydale工厂投产，工厂的设计融合了当时最先进的技术，并同时注重员工工作环境的舒适，这在当时是很罕见的；
1887年：宝洁首创美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日。
2、创新与发展(1890-1945)
1890年：宝洁在Ivorydale工厂建立了一个分析实验室，研究及改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一；此后，公司的研究实验室新产品一个接一个地诞生：（1）象牙皂片：一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂；（2）CHIPSO：第一种专为洗衣机设计的肥皂；（3）CRISCO－改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。
1892年:宝洁正式实施员工认购公司股份制度。
1896年:公司聘请当时著名的艺术家设计制作“象牙”女士及“象牙”宝宝形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造商所作的第一个彩色印刷广告。
1904年:为了满足日益增长的国内市场需求，宝洁开始在辛辛那提以外（堪萨斯州的堪萨斯城）设厂。
1939年:电视在美国推出仅5个月后，宝洁就推出它的第一个电视广告（象牙香皂），在电视首次转播的棒球比赛过程中播出。
1911年:宝洁推出首创的纯植物性烘焙油Crisco。Crisco向消费者提供了比动物性油脂更健康且更经济实惠的烹调选择。
1915年:宝洁首次在美国以外（加拿大的安大略省）建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。宝洁实施全国性的病残退休保险制度。
1917－1918年:宝洁开始积极招聘研究人员，并首创一天八小时工作制。
1919年:公司章程内加入“公司与员工的利益休戚相关”的条款。
1919－1920年:批发商季度性购买宝洁产品导致生产需求的不稳定以及工厂的裁员。宝洁因此宣布实施新措施：直接向零售商销售产品，并雇佣了450名销售人员。这一改变使生产稳定，减少了裁员，同时改变了杂货店行业的运作方式。
1923年:宝洁尝试采用新的传播媒介－电台广播。公司以Crisco名义赞助全国性烹调节目，成为首创使用电台广告的公司之一。
1924年:宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。
1926年:宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂，公司拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的雏形。
1930年:宝洁在英国购买了Thomas
Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。Fairy香皂是Thomas
Hedley公司的主要产品。
1931年:宝洁的品牌管理系统萌芽于二十年代末。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此,宝洁的品牌管理系统正式诞生。
1933年:由宝洁赞助播出的电台系列剧“Ma
Perkins”在全国播出，“肥皂剧”也因此得名。“肥皂剧”的忠实听众也同时成为宝洁产品的忠实用户。宝洁首创每周五天工作制。宝洁率先推出人工合成洗衣粉Dreft。这一洗涤用品技术的新发展带动了整个洗涤技术的革命。
1934年:宝洁推出Drene：第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。
1935年:宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。
1937年:宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美元。
3、崭新的领域、迅猛的发展(1945-1980)
1946年：宝洁公司推出汰渍。这是公司继象牙皂后推出的最重要的新产品。汰渍比当时市场上的同类产品性能优越得多，因此很快就大获成功。它的成功为公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。
1948年：宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
1952年：宝洁在辛辛那提市成立了一个全新研究中心，这是公司第一个专门从事未来技术开发工作的研究中心。
1954年：宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。
1955年：宝洁推出佳洁士牙膏，这是第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏，并且很快就成为首屈一指的牙膏品牌。
1957年：宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin
Paper
Milk公司，正式进入消费性纸品生意。
1960年：美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。宝洁在德国法兰克福设立办事处，雇佣15名员工。三年后，德国的第一家工厂投产。
1961年：宝洁首创的全新产品——婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。
1963年：宝洁收购了J.A.
Folger
&
Co.公司，进军咖啡市场。不久又推出第一种织物柔顺剂－Downy。同年欧洲技术中心在布鲁塞尔落成。
1973年：宝洁收购了日本Nippon
Sunhome公司，开始在日本制造并销售公司产品。
1972年：公司研究人员发现了如何把柔顺剂加入一块无纺布内，从而可在干衣机里使衣物柔顺。这一研究的成果就是Bounce品牌的推出。它迅即成为仅次于Downy品牌的第二大织物柔顺剂。
4、跨国公司（1980-2003）
1980年：到1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美金，利润比1945年增长了35倍，宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。通过收购Norwich
Eaton制药公司（1982年），Rechardson-Vicks公司（1985年），公司活跃于个人保健用品行业；通过80年代末，90年代初收购了Noxell，密丝佛陀，Ellen
Betrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。
1983年：宝洁推出了一种优质妇女个人卫生用品，Always，又名Whisper(护舒宝)，该品牌在1985年成为同类产品全球市场的领先品牌。
1985年：宝洁购买Richardson
Vicks公司，扩展成药保健用品市场。公司又购买了Mefumucil、Dramamine和Icy
Hot三种品牌，成为最大的非处方类零售成药制造商。
1986年：宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理头发。Pert
Plus，又名Rejoice，飘柔洗发水迅速成为世界上领先的洗发香波品牌之一。
1987年：宝洁在“财富杂志”全球五百强企业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长的第二家公司。宝洁收购了欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。
1988年：宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司成立。
1989年：宝洁购买Noxell公司和它的Cover
Girl、Noxzeme和Clarion品牌，进入化妆品和香料生意行业。宝洁公司在中国首次招聘本地大学毕业生。
1990年：宝洁购买Shulton"s
Old
Spice产品系列，扩展男士个人护理用品的生意。Spic
and
Span
Pine采用100%可回收的塑料做包装，为公司赢得杜邦国际包装大奖。
1991年：宝洁购买了Max
Factor和Betrix，进一步扩展公司的化妆品和香水生意。宝洁购买捷克的Rakona，建立在东欧的第一间分公司。同年，在其它东欧国家如匈牙利、波兰和俄罗斯设立分公司。
1992年：宝洁重新推出原Richardson-Vicks公司的Pantene-Pro-V(潘婷)品牌。此品牌迅速成为世界上生意发展最快的洗发香波产品。
1993年：宝洁销售额超过300亿美元。在公司历史上，国际分部的销售额第一次超过总额的50%。在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。
1993-1994年：宝洁在中国发展更多合资企业，连续建立了四间公司和五个生产基地。宝洁重新进入南非市场。
1995年：公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意。宝洁公司荣获美国政府颁发的国家技术奖章－这是美国对技术成就所授予的最高荣誉。这一奖章充分肯定了宝洁公司开发、运用先进技术，改善消费者生活的种种努力。
1996年：宝洁推出一种无热量的食用油－Olean,用于各种咸味小吃（吃后不用担心发胖）。Olean获得美国食物和药物管理局的检验认可。
1997年：宝洁公司收购了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧丝)，扩展其妇女卫生用品市场。宝洁公司和赫斯特Marion
Roussel公司签订全球性的协议，共同营销Actonel-宝洁公司的一种骨骼保健新药物。
1998年：宝洁Olean新厂落成投产。宝洁公司2005机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。
1999年：公司收购了lams公司，开始进军宠物保健和营养产品领域。另外，公司收购Recovery
工程公司、并运用公司在水处理方面的技术，开发了PUR品牌水过滤系统。
2000年：雷富礼先生当选为公司总裁兼首席执行官。宝洁公司推出reflect.com,一个互动性网上商务美容公司。美国FDA通过了防治骨质疏松症的新药--Actonel。作为发明者的宝洁公司与Aventis制药集团共同营销这一新药品。
2001年：雷富礼先生当选公司董事长。宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列。伊卡露是全球染发、护发领导品牌，年销售额达16亿美元。
2002年：宝洁拥有12个年销售过10亿美元的品牌。
2003：玉兰油成为宝洁第十三个年销售超过10亿美元的品牌，宝洁收购了威娜公司。
5、宝洁在中国的发展
1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。（1）广州宝洁成立之初的股权比例为
：宝洁和记黄埔有限公司65%（宝洁和记黄埔有限公司P＆G-Hutchison
Ltd.的股权结构为：美国宝洁69.25%、香港和黄30.75%）、广州肥皂厂30%、建设进出口贸易总公司5%；合资公司第一期投资为1000万美元，公司董事长由广州肥皂厂上级主管单位广州轻工局的局长陈光松出任；（2）随后，宝洁和黄宣布，对广州宝洁增资900万美元，广州肥皂厂因无法凑足270万美元的增资款，持股由30%缩至20%；（3）1997年，宝洁以50.7亿港元收购和黄所持宝洁和黄30.75%股权中的10.75%；（4）2000年，宝洁和黄以20亿元人民币的价格，收购广州肥皂厂所持有的广州宝洁20%股份，2001年，建总将所余1%股份出售给宝洁和黄；之后广州宝洁成为完全外商独资公司，股权结构为：美国宝洁80%，和黄持股20%；（5）2004年5月13日，美国宝洁公司宣布，将以18亿美元从和记黄埔收购其在中国合资企业中剩余的20%股份。
1988年：1988年8月18日，宝洁公司与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）有限公司及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国组建成立了第一家合资企业--广州宝洁有限公司。10月27日，第一批海飞丝洗发水投产，5个月后，海飞丝在广州的市场认知率达到99%。
1989年：5月，宝洁在广州推出了第二个品牌——玉兰油。宝洁通过广州市总工会向全市80万妇女派发了试用装（这在当时是一项创举），使宝洁在广州获得了广泛的认知。6月，宝洁首次招聘了20名大学毕业生。10月，推出了飘柔二合一洗发水。12月，黄埔厂破土动工。
1990年：20名管理培训生上岗，开始学习了解宝洁业务。他们中有些人开始学习宝洁的市场研究，品牌发展和零售覆盖知识，有些则开始学习质量管理、客户服务、财务管理和机构发展。公司在同年9月成立一家新的合资企业－广州宝洁纸品有限公司。
1991年：黄埔厂于年初投产。7月和8月，宝洁分别在北京和上海设立分公司，这是宝洁开始向全国扩展的标志。9月，国务院副总理吴学谦接见了宝洁公司总裁白波，10月，李鹏总理参观了黄埔厂，11月，李铁映参观黄埔厂。公司向华东水灾捐款100万元人民币，并赞助首届世界杯女子足球赛，宝洁知名度不断提高。此外，宝洁还在10月开始销售护舒宝。
1992年：3月宝洁推出了潘婷洗发水，并奠定了洗发水业务在广州、北京和上海三个城市的领先地位。宝洁于8月8日建立了第三家合资企业－广州宝洁洗涤用品有限公司，开始生产洗涤用品。11月份推出了舒肤佳香皂。6月22日，朱镕基副总理接见了宝洁公司总裁白波，6月25日，田纪云副总理参观了护舒宝生产厂。
1993年：2月，宝洁公司在广州推出碧浪洗衣粉，开始进军洗衣产品市场。并向广州市民派发了30多万包试用装。8月开始实施员工住房贷款供楼计划，开创全国先例。10月，宝洁（中国）有限公司正式成立。12月，公司分别在北京和成都成立了两家洗衣粉合资企业－北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司和成都宝洁有限公司，以及一家生产个人清洁用品的合资企业－天津宝洁有限公司。
1994年：3月，第三家生产洗衣粉的合资企业－广州浪奇宝洁有限公司成立。宝洁成为了一家全国性的日用消费品公司。8月，宝洁在天津推出另一个洗衣粉品牌：汰渍。同年宝洁与北京日化二厂合资成立北京熊猫宝洁洗涤用品公司，宝洁和黄控股65%，北京日化二厂以品牌、厂房参股35%。合资后“熊猫”品牌被“冷藏”。
1995年：2月，拥有世界一流科研设备的黄埔技术中心正式投入使用。9月，广州宝洁口腔保健用品有限公司宣布成立。
1996年：2月，朱镕基和钱其琛副总理接见了中国宝洁地区副总裁潘纳友。5月，宝洁西青厂在天津奠基。6月，佳洁士牙膏推出并获得全国牙防组认证。8月，公司向希望工程捐款200万元人民币，在中国兴建13所宝洁希望小学。
1997年：8月，公司向“希望工程”再次捐款500万元人民币，在中国兴建30所宝洁希望小学。宝洁在测试市场推出三个全球知名的品牌：帮宝适（5月）、品客（7月）和沙宣（9月）。9月，宝洁与中国卫生部合作，成功地开展了全国牙防新长征活动，旨在增强中国农村地区人民的口腔保健知识。12月，玉兰油二合一润肤沐浴露及香皂在武汉全新上市。
1998年：4月15日，宝洁北京技术中心成立。宝洁向清华大学捐款1070万元人民币，支持该校的科研工作。同月，公司启动了“熊猫爱心工程”，并向野生动物保护基金会捐款150万元人民币旨在为保护珍稀动物大熊猫尽一分力。8月6日，公司再次向希望工程捐款500万元人民币，兴建27所宝洁希望小学。7月，宝洁在全国推出沙宣洗发护发产品。另外，宝洁还推出了品客薯片和佳洁士多合一牙膏。9月，宝洁在上海推出SKII化妆品。10月26日，推出了具有突破性技术的汰渍第三代。帮宝适婴儿纸尿片也于10月在上海推出。8月6日，天津西青厂正式开业。10月26日，国务院总理朱镕基会见了宝洁公司董事长兼首席执行官白波。
1999年：6月，玉兰油活肤美白露推出，8月，潘婷润发精华素、玉兰油活肤洁面乳、玉兰油二合一润肤沐浴乳、护舒宝透气丝薄推出。8月，丹碧丝卫生棉条在南京推出。9月，佳洁士口腔护理研究院在北京落成。10月，帮宝适全面上市；11月，SK-II在上海推出柔肤酸再生素、SKII净白精华等六大新产品；沙宣推出自然动感造型摩丝。宝洁公司向天津世界体操锦标赛赞助100万人民币。
2000年：3月，玉兰油彩妆在天津和北京上市；护舒宝推出新系列方便装；飘柔推出首乌黑发洗发露，润妍洗发护发系列全国上市；6月，佳洁士推出舒敏灵牙膏；宝洁公司在中国推出两款新的家居护理产品；纺必适织物气味清洁剂和速易洁静电除尘拖把组。7月，沙宣全面推出三种头发定型产品，并全国升级沙宣洗发露；8月，品客薯片推出“比萨”口味；护舒宝为青春少女全新设计的护舒宝Young推出；9月，玉兰油推出多效修护霜；10月，海飞丝全面升级上市。10月20日,宝洁公司帮宝适品牌向中国优生优育协会“摇篮工程”捐款200万人民币。10月21日,宝洁公司舒肤佳品牌向卫生部捐资200万元人民币,支持卫生部“社区健康教育”活动。
2001年：3月,宝洁正式宣布全力支持北京申办2008年奥运会；5月，沙宣上海美发研修中心有限公司成立，这是沙宣美发学院目前在亚洲唯一的一家美发培训机构。5月，宝洁玉兰油品牌推出"净白莹采系列"赋予肌肤全面和谐，令面部肌肤白皙晶莹，满足中国女性对美的心理追求。6月，宝洁向北京奥申委赞助300万元人民币，支持北京奥申委为申办2008年奥运会做最后冲刺。7月，罗宏斐出任宝洁大中国区总裁。10月，宝洁（中国）有限公司舒肤佳和佳洁士品牌宣布向教育部捐赠200万元人民币，用以支持西部地区的健康教育事业。
2002年：6月，宝洁公司推出激爽品牌，并举办"激爽沐浴劲歌大赛"系列活动。7月，全国第一个"宝洁快乐体育园地"在哈尔滨抚顺小学的顺利落成，由宝洁公司捐助，以倡导"快乐体育"为主题的"快乐运动，快乐成长"项目正式启动。7月，宝洁成立舒肤佳家庭卫生研究院。该研究院的宗旨是：汇聚专家学者，以学术研究为基础,致力于推广中国家庭健康与卫生教育。
2003年：广州宝洁的盈利达到22.3亿港元（而欧莱雅2003年在中国的利润为15亿元人民币左右，比上年增长65%）。
2003年10月28日，宝洁公司大中国区总裁罗宏斐先生向中国青少年发展基金会递交了400万元人民币支票。此举使宝洁公司为中国希望工程的捐款数额达到1600万元，捐建的希望小学达到了100所，成为在中国修建希望小学最多的跨国公司。
6、中国宝洁的远景目标
中国宝洁的远景目标是：到2020年，宝洁产品进入大中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络，宝洁成为大中国首屈一指的消费者用品公司，销售额突破350亿美元，赶上1998年全球销售总额。1．2
公司概况
1．2．1
美国宝洁公司概况
美国宝洁的企业宗旨是：“我们生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活，作为回报，我们将获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工，股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。”
美国宝洁公司概况见表1-1：
表1-1：美国宝洁公司概况
美
国
宝
洁
概
况

成立时间
1837年
总部所在地
美国俄亥俄州辛辛那提市
2003年销售额
434亿美元（2002
-
2003财政年度）
2003年利润额
51.9亿美元（2002
-
2003财政年度）
分公司分布
超过80个国家
产品销售地区
超过160个国家
产品种类
洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品品牌数量
约300个
员工数
近110000人
董事长
雷富礼（A.G.Lafley）
总裁兼首席执行官
雷富礼（A.G.Lafley）
全球技术中心
19个
年度研发投入
17亿美元
（2001-2002财政年度）
平均每年申请专利
近20000项1．2．2
中国宝洁公司概况
自1988年8月广州宝洁成立后，美国宝洁陆续在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地设有11家合资、独资企业，投资总额超过3亿元（另一种说法是：目前宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有4000多名员工），这些企业多数进入了全国最大500家外商投资企业行列（见表1-2）：
表1-2：中国宝洁公司概况
分公司或工厂及分布地区
经
营
范
围
广州经济技术开发区工厂：
（1）广州宝洁有限公司；（2）广州宝洁纸品有限公司；（3）广州宝洁口腔保健用品有限公司。
生产洗发护发产品、护肤产品、妇女保健用品、个人清洁用品、口腔保健用品
北京厂：北京宝洁洗涤用品有限公司
生产洗衣粉
成都厂：成都宝洁有限公司
生产洗衣粉
天津香皂厂：天津宝洁有限公司
生产个人清洁用品
天津西青厂：天津宝洁工业有限公司
生产洗发护发产品
资料来源：XX公司信息中心
1988年10月，海飞丝洗发香波在广州投产，4个月后，海飞丝产品正式投向市场。继海飞丝之后，宝洁在中国市场又相继推出“飘柔”、“潘婷”、“伊卡璐”、“润研”、“沙宣”等一系列著名发用品品牌。
据国家商业信息中心1996年的统计，在护肤品、护发品、洗衣粉和香皂4种日用化学品中，销量第一的品牌均来自广州宝洁公司，它们分别是：玉兰油、飘柔、碧浪和舒肤佳
；2003年护肤品市场占有率排名中，玉兰油排名第一，达到17.29%（资料来源：慧聪网美容美发行业频道）
据1998中国市场与媒体调查，在全国12个城市中，使用频率最高的前3种洗发水均来自宝洁。1998年市场占有率为飘柔19.1%、潘婷15.6%和海飞丝10.9%(资料来源：凯博信数据库)；2003年市场占有率为飘柔超过30%、海飞丝13%和潘婷7.5%，居前三名，2003年飘柔、海飞丝的顾客忠诚度居前两名(资料来源：CNRS2003年数据)。1．3
中国宝洁的主要职能部门
除生产工厂外，中国宝洁（主要指广州宝洁）的主要职能部门见图1-1：
中国宝洁
客户业务发展部
市场研究部
对外关系部及法律部
财务部
人力资源部
技术信息部
市场部
产品供应部
研究开发部图1-1：中国宝洁的主要职能部门第二章
销售收入与财务分析
2．1
广州宝洁历年主营收入
宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。此后，其销售额以平均每年50%的速度递增。从1993年开始，宝洁公司一直是全国轻工行业向国家上缴利税最多的企业。
但在宝洁进入中国10周年的1998年之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退，1999年继续下降至39.17亿的最低点，当时业内估计宝洁已经超过了其盈亏平衡线，出现亏损。经过几年调整，2002年上升性恢复到75亿元左右，2003年宝洁中国的销售额已超过1997年高峰的水平（一种说法是：2002—2003年度中国宝洁的销售收入为130亿元左右）（见图2-1）。
图2-1：广州宝洁历年主营收入

单位：亿元资料来源：XX数据库广州宝洁有限公司和天津保洁工业有限公司是中国宝洁的主要子公司，2003年这两个子公司的销售收入占中国宝洁销售收入的94.5%，工业总产值占中国宝洁工业总产值的94.2%。
表2-1：中国宝洁子公司主要经营指标对比
对比项目
广州宝洁有限公司
天津保洁工业有限公司
2002
2003
增长率（%）
2002
2003
增长率（%）
资产总额（万元）
620846.9
714197.9
15.0
114657
79187
-30.9
负债总额（万元）
289374.6
200870.4
-30.6
44354
10838
-75.6
职工人数（人）
1757
1982
12.8
219
219
0工业总产值（万元）
724929.2
1092525
50.7
18152
12677
-30.2
销售额（万元）
729748.9
1141630.1
56.4
18152
12673
-30.2
出口额（万元）
7480.6
9336
24.8
289
—
—
资料来源：XX数据库2．2
财务分析
2．2．1
财务报表
1、广州宝洁有限公司（主要生产洗发护发产品、护肤产品、妇女保健用品、个人清洁用品、口腔保健用品）
表2-2：2002年广州宝洁有限公司资产负债表和损益表
资产负债表
资产
年末数
负债合所有者权益
年末数
流动资产：负债：现金流动负债
2855368
应收帐款
580844
长期负债
38378
存货
678977
负债合计
2893746
产成品
431060
所有者权益：流动资产余额
4196804
实收资本：国家资本金长期投资集体资本金固定资产：法人资本金固定资产原值
2049883
个人资本金累计折旧
673627
港澳台资本
2686800
本年折旧
86513
外商资本金固定资产余额
690472
实收资本合计
2686800
无形及递延资产
425053
其它所有者权益其它资产所有者权益合计
3314723资产总计
6208469
权益总计
6208469
损益表
一、销售收入
7297489
减：
销售成本2623247销售费用2686168销售税金及其附加211840
销售利润
1776234
其他业务利润
3432
减：
管理费用717369
税金
960
财产保险费劳待保险费
234财务费用30579
利息支出
30754
二、营业利润
1031718
加：
投资收益营业外收入
减：
营业外支出
三、利润总额
30579
资料来源：XX公司信息中心
2、天津宝洁工业有限公司（主要生产洗发护发产品）
表2-3：2003年天津宝洁工业有限公司资产负债表和损益表
资产负债表
资产
年末数
负债合所有者权益
年末数
流动资产：负债：现金流动负债
443540
应收帐款
18940
长期负债存货
20220
负债合计
443540
产成品
1920
所有者权益：
流动资产余额
58250
实收资本：国家资本金长期投资集体资本金固定资产：法人资本金资产负债表
固定资产原值
804620
个人资本金累计折旧
98700
港澳台资本
663170
本年折旧
54660
外商资本金固定资产余额
705095
实收资本合计
663170
无形及递延资产
382400
其它所有者权益其它资产所有者权益合计
703030
资产总计
1146570
权益总计
1146570
损益表
一、销售收入
181520
减：
销售成本99640销售费用销售税金及其附加44210
销售利润
37670
其他业务利减：
管理费用19330
税金财产保险费劳待保险费
财务费用
利息支出二、营业利润
18340
加：
投资收益营业外收入
减：
营业外支出三、利润总额
18340资料来源:XX公司信息中心
2．2．2
盈利能力分析
1、表2-4：主营业务利润率
年
度
广州宝洁有限公司
天津保洁工业有限公司
2002年主营业务利润率
4.2%
10%
2003年主营业务利润率
16%
10%
资料来源：XX数据库
2、表2-5：成本利润率
年
度
广州宝洁有限公司
天津保洁工业有限公司
2002年成本利润率
18%
15%
2003年成本利润率
19%
17%
资料来源：XX数据库
3、表2-6：净资产收益率
年
度
广州宝洁有限公司
天津保洁工业有限公司
2002年净资产收益率
32%
2.6%
2003年净资产收益率
35%
1.8%
资料来源：XX数据库
2．2．3
营运能力分析
1、表2-7：存货周转率
2002年广州宝洁有限公司存货周转率为3.86次，天津宝洁工业有限公司存货周转率为4.93次。
年
度
广州宝洁有限公司
天津保洁工业有限公司
2002年存货周转率
3.86次
4.93次
资料来源：XX数据库
2、表2-8：总资产周转率
年
度
广州宝洁有限公司
天津保洁工业有限公司
2002年总资产周转率
1.18次
0.16次
2003年总资产周转率
1.6次
0.16次资料来源：XX数据库
2．2．4
偿债能力分析
1、表2-9：流动比率
年
度
广州宝洁有限公司
天津保洁工业有限公司
2002年流动比率
1.47
0.13
2003年流动比率
2.08
0.12
资料来源：XX数据库
2、表2-10：资产负债率
年
度
广州宝洁有限公司
天津保洁工业有限公司
2002年流动比率
0.47
0.39
2003年流动比率
0.28
0.14
资料来源：XX数据库第三章
产品、生产与研发
3．1
产品结构
宝洁公司在华经营的产品品类有：洗发护发用品、护肤美容品、个人清洁用品、口腔护理用品、妇女保健用品、婴儿护理用品、织物家居护理用品、食品等8个产品大类。产品条码超过400个，见表3-1：
表3-1：宝洁产品结构
产品大类
品牌名称
条码数量
品牌经理
产品特性
洗发护发用品
飘柔
28
飘柔
全年
潘婷
32
潘婷
全年
海飞丝
25
海飞丝
全年
沙宣
32
沙宣
全年
伊卡璐
32
伊卡璐
全年
护肤美容品
玉兰油
46
玉兰油
全年（秋冬
产品多点）
个人清洁用品
（香皂+沐浴露）玉兰油
16
舒肤佳
31
舒肤佳
全年
激爽
15
激爽
全年
口腔护理用品（牙膏+牙刷）
佳洁士
51
佳洁士
全年
妇女保健用品（卫生巾）
护舒宝
46
护舒宝
全年
婴儿护理用品
帮宝适
20
帮宝适
全年
织物家居护理用品
（洗衣粉）
碧浪
7
碧浪
全年
汰渍
12
汰渍
全年
食品
品客
9
品客
全年
合计（数量）
——
402
14
——
详细的产品种类、规格及价格见附录1：XX公司宝洁报价表。
3．1．1
洗发护发用品
宝洁公司在华经营的共有五大洗发水品牌，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐（润研已退出市场），几十多个系列。海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣四种洗发水占洗发水市场份额60％以上。其品牌结构图见图3-1：图3-1：洗发护发品牌结构图
1、飘柔
作为全球第一个推出洗发、护发二合一科技的洗发水品牌，飘柔(Rejoice)于1989年10月进入中国。短短几年内，飘柔以其优异的品质迅速成长为洗发水市场的领导品牌，其知名度、消费者使用率、分销率等各项指标很快跃居第一。
不断创新是飘柔得以成为宝洁公司全球最成功的品牌原因之一。飘柔在充分了解消费者需求的基础上不断研发出更新、更优质的洗发护发产品，满足消费者美发护发的追求。2003年3月，飘柔品牌推出全新飘柔人参滋养洗发露，不仅洗发护发，更能养发。
随着飘柔人参滋养洗发露的推出，飘柔旗下已经有七款针对不同消费需求的产品，适合所有发质的消费者，分别为：1）绿色去屑飘柔，含三重滋润精华，让秀发无屑又柔顺；2）红色焗油护理飘柔，多75%的焗油精华，给头发更多呵护；3）黑色首乌滋润飘柔，特含首乌精华，让秀发更自然乌黑；4）黄色多效护理飘柔，多重功效，全面护理，让秀发无屑又清香；5）兰色轻盈滋润飘柔，有效去油锁水，让头发丝丝舒畅；6）青色清凉滋润飘柔，让头发百分百清爽，一梳到底；7）最新推出的金色人参滋养飘柔，针对讲究生活品质的职业女性，蕴含人参营养滋润精华，洗发护发又养发。
产品发展历程：
（1）1989年秋，飘柔成为中国市场第一个洗发护发二合一品牌；
（2）1989年12月，飘柔率先在中国市场推出5毫升轻便小包装；
（3）1990年，飘柔推出中国市场第一款去头屑二合一洗发水；
（4）1996年12月，飘柔在中国市场突破性地推出具有火局油效果的二合一洗发水；
（5）2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水；
（6）2000年8月，飘柔针对消费者不同发质的需求，推出轻盈均衡滋润二合一洗发水；
（7）2001年5月，飘柔为满足消费者对洗发护发品的多重要求，推出全新多合一洗发露，只需一个步骤，即可轻松满足头发护理的多重需求，包括洗发、护发、去头屑和令头发清香怡人，使头发更柔更顺、帮助消费者保持良好形象，从而充满自信地展现自我；
（8）2001年11月，飘柔将滋润去屑洗发露全新升级，采用新润丝去屑配方推出滋润去屑二合一洗发露；
（9）2002年9月，飘柔所有产品全新升级，新飘柔蕴涵三重滋润配方，85%的消费者试用后觉得秀发特别柔顺易梳。全球统一的新标志更具时代感，展现飘柔的自信本色；
（10）2003年4月，飘柔推出富含特效人参营养滋润精华的飘柔人参洗发露。
（11）2003年10月，推出飘柔焗油护发系列。
（12）2003年11月，飘柔推出超低价位的洗发水9、9元。
（13）2004年3月，飘柔推出香皂、沐浴露。产品系列见图3-2：
飘柔
绿色去屑飘柔
红色焗油护理飘柔
黑色首乌滋润飘柔
黄色多效护理飘柔
蓝色轻盈滋润飘柔
青色清凉滋润飘柔
金色人参滋养飘柔图3-2：飘柔产品系列图
2、潘婷
潘婷洗发露+护发素是全球销量最高的洗护系列产品；潘婷润发精华素在中国
高档护发类产品市场份额中全国第一；潘婷深层护养产品2001年被法国《玛丽嘉儿》（Marie-Claire）杂志评为最佳美发产品；潘婷护发系列2000、2001年连续两年被《读者文摘》亚洲版评为亚洲最佳洗护系列。
潘婷产品系列有：滋润去头屑洗发露、丝质亮滑洗发露、弹性丰盈润洗发露、乳液修复系列等。
2003年3月28日，潘婷品牌在北京召开“六大发质问题，一种修护秘诀”新闻发布会。指出：选择合适的润发精华素抵抗“干枯、分叉、脆弱、扁塌、枯黄黯淡和不易打理”这六大发质问题，拥有如影视歌三栖明星瞿颖小姐般的外柔内刚的健康秀发，实现惊喜转变便不再是梦想。
产品系列见图3-3：
潘婷
丝质顺滑系列
弹性丰盈系列
特效修复系列
清爽洁净去屑系列图3-3：潘婷产品系列图
3、海飞丝
针对头屑头痒的消费群。是宝洁公司神户国际美发护发研究中心近年来成功开发的第一个能去屑止痒的护发润发产品。也是中国国内第一个既能去屑止痒又能滋润护发的润发产品。产品系列包括：海飞丝怡神舒爽型（天然薄荷）、海飞丝滋养护理型（草本精华）、海飞丝丝质柔滑型（二合一）、海飞丝洁净呵护型。
2004年4月16日，宝洁在上海举办“夏日海洋活力——海飞丝感官五重奏”媒体发布会，推出全新海飞丝海洋活力去屑洗发露。
产品系列见图3-4：
海飞丝
丝质柔滑型
怡神舒爽型
柠檬草控油型
滋养护理型
洁净呵护型
倍润呵护型去屑润发精华露
怡神舒爽型去屑润发精华露图3-4：海飞丝产品系列图
4、沙宣
沙宣是为消费者提供专业美发产品的品牌，是美发产品和专业美发教育权威的象征。它始终站在潮流之巅，引领发型时尚，并将先进的美发技艺和理念带到世界各地。1997年，沙宣品牌正式进入中国，2001年5月，开设其在亚洲唯一一家美发学院——沙宣（上海）美发研修中心。系列产品如下：沙宣深层滋养精华露、沙宣均衡滋养洗发露、沙宣质感加强造型啫喱、沙宣深层滋润洗发露、沙宣焗油去屑洗发露、沙宣深层洁净洗发露、沙宣保湿润发露、沙宣清爽线条造型啫喱、沙宣非常立体造型摩丝、沙宣自然动感造型摩丝。
沙宣均衡滋润洗发露质感加强造型啫
喱深层滋润洗发露焗油去屑洗发露深层洁净洗发露保湿润发露清爽线条造型啫
喱
非常立体造型摩丝
自然动感造型摩丝产品系列见图3-5：图3-5：沙宣产品系列图
5、伊卡璐
2001年宝洁公司与日本花王公司竞争获胜，以50亿美元收购了伊卡璐。
伊卡璐草本精华产品系列介绍伊卡璐草本精华产品系列自1996年1月起，在中国先后推出15个不同种类、26个不同规格的产品，从洗发露、护发素、去头屑洗发露、二合一洗发露到定型产品，拥有最全面的美发产品系列。其以成分天然为主要特色，崇尚"回归自然
崇尚环保"的生活潮流。
伊卡璐草本精华产品系列均采用天然植物精华、融汇纯净高山泉水配制而成，蕴含天然花草
芬芳，香味曾获"美国香料协会"大奖。新颖独特的透明包装，突出产品的天然纯净。产品充分利用可再生自然资源，不含任何石油化学成分及动物副产品提取物，能被微生物分解。
颜丝染发露是伊卡璐旗下有着30多年历史的著名染发产品，历年来稳居美国染发产品销量冠军。自1996年底在中国推出后，颜丝已在广州、上海、成都、深圳等十余个城市上市，成为中国顶尖的时尚染发品牌，为都市青年引领染发时尚潮流。
伊卡璐
洗发露
护发素
干性配方
中性配方
油性配方
去屑配方
二合一系列
干性配方
中性配方
油性配方
产品系列见3-6：图3-6：伊卡璐产品系列图
6、润妍
1997年在中国市场推出，到2002年4月全面停产，目前已退出市场。宝洁第一个也是唯一一个专门针对中国消费者开发的、展示东方现代女性的“滋润”、“美丽”的品牌，经过了三年的调研，只露脸了两年就宣告失败。但从宝洁公司全球战略调整到核心品牌、核心领域来看，却体现了宝洁公司对中国市场反应的灵敏。
3．1．2
其它品类
1、护肤美容品——玉兰油（Olay）
2002年12月6日，玉兰油品牌于第七届中日联合皮肤科学术会议上展示其在抗衰老科技护肤领域的全新科研成果，结合两项强效抗衰老成分——高浓度原维他命A（Pro-Retinol）和维他纳新（VitaNiacin）的玉兰油多效修护精华霜。
2003年2月28日，全新玉兰油营养水润面膜即在中国市场面世。此款绵布式面膜产品富含天然矿泉、维他命B3、维他命E以及青瓜萃取菁华，经皮肤专家验证适用于各种肌肤类型，一次使用15分钟后即可显著提高肌肤含水量达61%，并改善全面营养状况，从而为繁忙于各种干燥缺“养”环境的女性带来了每周“多重矿泉维他营养SPA”。
2003年4月11日，玉兰油崭新开创性护肤产品——清莹晶爽系列控油产品在博鳌正式面世。该系列针对目前已成为全球第二大皮肤问题的“出油”现象，推出深层去脂洁面乳和清透平衡露两步控油方案。与传统暂时性的遮盖或去油产品不同，该系列向被油性肤质困扰的女性提供四星期根本解决方案，能有效减少油脂分泌最高达56%，是控油产品领域的革命性突破。
2003年9月9日，融合最新生物科技的OLAY
Regenerist
玉兰油新生唤肤系列产品在中国全面上市。此款产品由国际影坛巨星张曼玉代言；并且独家运用领先国际护肤领域的生物科技成果Amino-peptide
Complex
(氨基酸肽复合系统)，最大限度地减少皱纹、细纹，回复肌肤白皙紧致。以全新细胞新生科技，挑战传统化学护肤理念，从每个细胞开始，让肌肤焕然一新。
2、个人清洁用品——舒肤佳（safegard）、玉兰油（Olay）、激爽（Zest）
2001年12月20日，玉兰油净肤绵系列上市。它能彻底清洁而无干燥之虞，性质温和而避免清洗不够之嫌，全干燥织物包装、易于携带、使用方便。
2002年5月19日，中华医学会第十次全国皮肤性病学术会议在大连召开。来自国内以及国际的700多名著名皮肤学专家出席了此次会议。玉兰油在此次会议中举办了专场学术研讨会，和与会的皮肤科专家们分享玉兰油在科技研发方面的成就和经验。
2002年7月22日，舒肤佳家庭卫生研究院在北京正式成立。该研究院的宗旨是：汇聚专家学者，以学术研究为基础,致力于推广中国家庭健康与卫生教育。
2003年9月10日，由中华医学会与舒肤佳家庭卫生研究院共同发起的“远离疾病，从洗手开始——健康教育中华行”活动今天在劳动人民文化宫正式启动。此次健康教育活动突破常规，以直观的方式帮助人们理解细菌的传播途径，认识养成良好的日常卫生习惯，尤其是勤洗手的重要性。
3、口腔护理用品——佳洁士
2003年9月12日，由卫生部国际交流与合作中心、佳洁士口腔护理研究院及国内四家专业口腔医院共同主办的“佳洁士爱牙车”口腔健康宣传项目在北京全面启动；
2003年11月14日，佳洁士深层洁白牙贴在中国隆重登场。它首创的“粘贴式”设计，让牙医选用的高效美白成份深层渗透，就像给牙齿做“美白面膜”一样。临床验证，连续使用7天后，牙齿明显亮白，美白效果可以持续一整年。神奇的功效让它囊括了众多国际权威大奖，更被美国临床研究协会推举为“首选洁白牙齿用品”，至今全球已经有超过40,000名牙医和超过1,500万名消费者选用。
4、妇女保健用品——护舒宝
1993护舒宝第一次技术革命：在中国推出第一片护翼卫生巾。
1998年护舒宝第二次技术革命：在中国推出第一片只有2毫米厚的丝薄卫生巾，其吸收力却是普通卫生巾的3倍。
1999年护舒宝第三次技术革命：推出获得专利的第一片透气丝薄卫生巾。
2000年2月，护舒宝率先推出全国第一个全系列方便装。
2000年4月，护舒宝第四次技术革命：推出全国第一个“绿色”卫生巾。
2000年8月，护舒宝在全国第一个推出专门为少女设计的时尚包装——护舒宝少女装。
2001年，护舒宝第五次技术革命：在中国推出“瞬洁”系列，该系列独具首创的魔力速渗压纹和突破性的速渗吸收层，令吸收速度达到原来的两倍。
2001年11月，护舒宝推出棉柔超薄透气卫生护垫。
2003年7月，护舒宝首推棉柔卫生巾。
2004年3月25日，护舒宝在北京举办“新女性，舒展妳的魅力”宣传活动，首次选用明星刘若英作为品牌代言人并发布2004年护舒宝电视宣传片。
2004年4月，护舒宝推出倍吸柔爽护垫。
5、婴儿护理用品——帮宝适（Pampers）
产品种类有：（1）全新超薄干爽型；（2）全新超值装；（3）拉拉裤；（4）帮宝适护儿湿巾。
消费群体有：（1）0—5个月；（2）6—11个月；（3）12—18个月的婴儿。
6、织物家居护理用品——碧浪洗衣粉、汰渍（Iide）洗衣粉
1993年宝洁公司将碧浪引入中国。在1996年推出碧浪第二代，在1999年推出高科技的碧浪漂渍洗衣粉，2002年推出滚筒洗衣机专用的低泡洗衣粉，2003年碧浪推出含蓝色和绿色强效去污粒子的新碧浪洗衣粉，一直得到国内名牌洗衣机厂商如小天鹅，海尔等推荐。
1994年8月汰渍引入中国；1995年1月汰渍200克和450克在全国隆重上市，开始在全国播放“汰渍千人操”广告。1995年10月汰渍750克上市，“汰渍洗衣舞”广告之一在全国播放。1996年7月"汰渍洗衣舞"广告之二在全国播放。1997年8月汰渍第二代在全国隆重上市。1998年5月柠檬汰渍400克隆重上市，“汰渍洗衣舞”广告之三在全国播放。1998年10月汰渍第三代在全国隆重上市，“汰渍小孩故事系列广告放。1999年9月汰渍第三代加强型在全国隆重上市，同时“洗衣法则系列广告”陆续开始在全国播放。3．2
新产品开发过程
新产品开发的关键环节有：
3．2．1
市场研究：宝洁的独门武器
（1）美国宝洁的市场研究
美国宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位，目前大量的被广为应用的市场调研技术都是宝洁开创的。美国宝洁公司调查研究有两个目标：一是已拥有这个产品,调查消费者还有什么要求;二是完全没有这种产品,这就需要了解消费者的需求,开发新产品。
早在1924年，宝洁就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。起初，宝洁雇用了“现场调查员”，逐门逐户进行采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到20世纪七十年代，宝洁公司成为最早用免费电话与用户沟通的公司。
此外，宝洁公司还建立了用户满意程度监测系统，了解各个国家的消费者对公司产品的反应。
目前，美国宝洁公司每年要通过各种市场调研工具和技术与全球多达700万消费者进行交流。通过入户访问、观察、举办消费者座谈会(Focus
Group)、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、消费者信件以及接听消费者电话等措施，宝洁建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见，把用户意见及时反馈给产品开发部，以求产品的改进。
（2）中国宝洁的市场研究
中国宝洁公司建立了一支专业调查队伍,他们的足迹遍及全国城乡。调查人员深入普通百姓家庭,与消费者同吃、同住,观察他们的生活习惯,看他们如何洗衣服、如何刷牙、如何洗头、如何给孩子换尿布。10多年来,他们用这种办法,与数十万计的消费者进行了接触。他们的调研方式还包括定量样本研究、定性效果分析、举办消费者座谈会、入户访问、商店调查等。得到调查数据后进行分析,然后才决定是否开发。
中国宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。当宝洁通过市场研究发现一种趋势，通常要花两到三年的时间来测试产品及其市场拓展策略，然后才会大规模的推出。宝洁会测试、测试、再测试，不放过任何细节，竞争者能提前几年或几个月看到宝洁在逼进，但是一旦宝洁进来了，就是竞争者该让开的时候了。
3．2．2
技术研究与开发
宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司，每年投入资金17亿美元，其有8300多名科学家在全球范围内18个大型研究中心，专门从事基础研究、产品开发、工艺设计、工程与设备等工作。
为研究适合东方的产品，美国宝洁公司在日本设立了宝洁公司全球最大的技术中心，专门为亚洲服务。全球性产品开发与研究加速了新技术的应用。
1998年4月15日，宝洁向清华大学捐款1070万元人民币，同时宝洁公司与清华大学合作，在中国建立了北京宝洁技术有限公司，这是宝洁公司在全球建立的第18个研究开发机构，专门为中国服务，以研究出更适合中国人用的产品。
宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时，宝洁经过对中国市场的详细调查，发现了许多中国人都有头屑这一毛病，而中国国内生产洗发水的厂家又没有这方面的技术。于是宝洁决定将去头屑的海飞丝洗发水作为在中国打响的第一炮。经过一年多的时间，海飞丝成为国内去头屑洗发水的代表。
3．2．3
产品测试
产品开发出来后,并不是万事大吉了。宝洁基本原则是，任何推出的新产品在产品测试阶段，就要比竞争者具有明显的优势。
对市场上的同类产品进行比较是市场调查的一个重要内容。同类产品的比较是宝洁公司采用的一个重要方法：为了使产品过硬,首先要把新产品与其他产品用同一标志分两组进行盲测,一组是宝洁的产品,另一组是宝洁以外的市场上流行的几种品牌。盲测的结果主要是给自己看。如果产品本身是好的,还需作进一步的市场调查研究,以了解该产品能否带来效益。
宝洁还有另外一个产品测试工具，称为
Consumer
Corners，在这个虚拟商店中，消费者可以对货架排放、产品种类、商品贴标以及外包装进行选择，这样宝洁就可以了解消费者的真正意愿，并做进一步的调整。宝洁依靠它来建立虚拟测试市场，找准目标消费者群体的真正需求，加快符合市场要求的产品创新，同时也进一步完善了宝洁公司“消费者至上”的价值观。
3．2．4
产品维护
通过品牌管理与创新保持消费者忠诚。宝洁相信，通过持续的产品开发和细致的对消费者需求及偏好的监测，宝洁能够通过管理好品牌来保持产品的长期建康发展，不断地为宝洁创造利润。宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念，宝洁相信只要不断地进行品牌管理与创新，就能保持消费者忠诚。
宝洁公司力求从产品的质量、配方及包装设计上满足消费者，但大多数产品会保持一定时间的相对稳定性，极少数产品改动频率相对较大（如自从世界第一种高效合成洗衣粉——汰渍在1946年推出后，到目前为止已做了60多次改进）。
3．2．5
产品开发举例——润妍是这样做出来的
1、第一步：计划的酝酿
1997年，宝洁公司在中国酝酿一个新的产品：推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发产品，取名为“润妍”，意指“滋润”与“美丽”。
“润妍”产品的目标定位：成熟女性。这类女性不盲目跟风，她们知道自己美在哪里。融传统与现代为一体的、最具表现力的黑发美，也许就是她们的选择。这就是宝洁最初的构思。
2、第二步：产品概念测试
在研制产品之前，按照宝洁公司的惯例，首先要找准目标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。因为只有切合潮流趋势，又具自己特色的产品，才是最具生命力的产品。
为此，宝洁公司先后请了300名消费者进行了产品概念的测试。
——“理想中的黑发是什么？”
——“具有生命力的黑发。”绝大多数消费者如是说。
——“进一步的心理感受？”
——“我就像一颗钻石，只是蒙上了尘埃，只要将她擦亮，就可以让钻石发出光芒。”
在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人向来以皮肤白晰为最美，而头发越黑，越可以反衬皮肤的白晰美。
经过反复3次的概念测试，宝洁公司基本把握住了消费者心目中的理想护发产品——滋润而又具有生命力的黑发最美。
然而，绝大多数中国人已习惯使用二合一洗发水，专门的护发产品能被广泛接受吗？宝洁公司认为，专门用润发露护发的方法已经是全球的趋势，发达国家约有80%的消费者长期使用润发露。在日本，这一数字则达85%。而在中国，专门使用润发露的消费者还不到6%。因此，润发露在中国有巨大的潜在市场。
3、第三步：从消费者需求出发进行技术创新
根据市场也就是消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心研制开发出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。其中，免洗型润发露是专门为忙碌的职业女性创新研制的。
4、第四步：产品使用
产品研制出来后，宝洁公司并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。
最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露强调专门为东方人设计，在润发露中加入了独创的水润中草药精华（含首乌），融合了国际先进技术和中国传统中草药成分，特别适合东方人的发质和发色。
5、第五步：包装测试
设立模拟货架，检验包装的美观程度
宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住什么，忘记什么，并据此进行进一步的调整与改进。
6、第六步：广告测试，让消费者选择她们最喜欢的广告。
公司先请专业的广告公司拍摄一组长达6分钟的系列广告，再组织消费者来观看，然后请消费者选择她们认为最好的3组画面，最后，根据绝大多数消费者的意见，将神秘的女性、头发、芭蕾等画面进行再组合。广告片的音乐组合也颇具匠心，现代的旋律配以中国传统的乐器古筝、琵琶等，进一步呼应“润妍”产品的现代东方美的定位。
7、第七步：产品正式投放市场
在以上各个阶段的改进和完善之后，中国宝洁于2000年正式推出“润妍”品牌的洗发水。从主意产生到产品上市，“润妍”品牌“怀胎”了将近3年。第四章
品牌与营销管理模式
4．1
品牌管理模式
1、以品牌为单元的产品（品牌）经理制
传统上以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场负责任。产品（品牌）经理体制是一种矩阵型的组织结构，产品（品牌）经理只对一种产品负责，就像一个产品的“总经理”对各个部门进行协调，保证各部门的行动统一在战略或消费者价值之下。
产品（品牌）经理体制是一种以消费者为核心的瓜分市场的成熟模式，能有效提高产品竞争力。一般的品牌经理是隶属企业的市场营销部门,但在宝洁，公司各部门都围绕着品牌(产品)经理运作。产品（品牌）经理体制帮助宝洁公司从以产品为中心的运营机制中解放出来，从而像可口可乐一样，不是从产品而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力，到目前为止，宝洁仍在畅销的TIDE洗涤剂已行销40多年,浪峰牙膏也行销30多年,佳美香皂已行销60多年,而象牙肥皂已经行销110年以上。
2、以价值为核心的独立品牌体系与多品牌竞争体系
宝洁处理公司品牌与产品品牌的秘诀是，在新产品推出阶段使用公司品牌来推荐新产品品牌，一旦获得市场认可就只强调独立品牌，不再把公司名称和品牌混用。在新产品推出阶段，宝洁的做法是让每个新品牌用下列广告词：“……宝洁新推出……”一般只限于前6个月的广告期，而且只在广告结语使用。6个月之后，每一品牌必须独立，必须通过独立地强调其独特的“价值”，以建立与消费者的独特关系。
这样一种做法反映了宝洁的基本信念：每一个品牌都是独一无二的，所有品牌都是一对一地通过对顾客需求的精耕细作来建立顾客关系，每个品牌必须独立地建立顾客忠诚度。在这种信念下，宝洁的每个品牌都必须有明确的独特价值定位，每个品牌都必须经过严格的市场测试，这就是为什么宝洁新产品推向市场的速度非常慢，可一旦推出就势不可挡。比如在美国市场里，宝洁有9种洗衣品牌、6种肥皂品牌、6种洗发精品牌和三种牙膏品牌，每种品牌所针对的消费者价值都不一样，不同的消费从不同的产品中获得的价值各不相同。
以洗衣粉为例，宝洁发现不同的消费者对洗净力和漂白效果、软化衣物纤维、温和、清香等都有不同的侧重，宝洁根据这种不同的侧重将市场分成9种，针对每种市场设计了不同的产品，以满足顾客特殊的需求（见表4-1）：
表4-1：洗衣粉的独立品牌体系
品牌
侧重点与诉求点
Tide
（汰渍）
有强力的洗净能力，可以深入纤维内部。专为繁重洗衣工作而设计的全方位家庭清洁剂，“使用Tide，没有污垢”。
Cheer
具有清洁和光鲜作用，可以让衣物更干净、鲜艳就像新衣服一样。
Oxydol
包含漂白效果，“能让白色衣物更加洁白;彩色衣物更加亮丽，使用Oxydol不再需要漂白剂”。
Gain
是酵素洗衣粉，“清洁、芳香的洗涤剂，闻得到阳光的味道”。BoId
柔软衣物纤维，“添加了清香的纤维软化剂，洗净、柔软、消除静电三效合一”。
Ivory
Snow
Dreft
专为婴幼儿衣物设计，“含有自然界的芳香剂——硼砂，是值得信赖的洗衣粉”。
Dash
价格便宜的去污洗衣粉，“只要花费一点点费用，就可为您消除衣物上的顽垢。”
Era
Plus
在以价值为核心的独立品牌体系的基础上，宝洁鼓励品牌之间的竞争，宝洁发现，任何品牌都有它的“数量极限”，为此宝洁创造性地实施了多品牌策略：在同一市场发展两个或更多的品牌，让它们彼此互相竞争，这样会比扩大单一品牌容易得多。4．2
营销管理模式
4．2．1
营销管理模式的发展历程
1、传统国营模式：“推压”式管理（1988—1993）
1993年以前，宝洁的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户，而这些商业客户基本都是国营的百货批发站，供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。这个商业网络帮助了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝，飘柔的成功推广，就有这个网络的卓越贡献。
在这期间宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方法——只要分销商付了款，产品的销售责任就转移到了分销商那里，接下来的产品怎样销售、销售给谁，是分销商或批发商考虑的事情。这种管理方式在中国市场上出现的问题也显而易见，其中最突出的是“回款难”和“市场覆盖差”。因为分销商的持续订货与回款是以产品的最终销售为基础和前提的。
2、现代营销知识的运用：“帮助”式管理（1993—1997）
1993年后，买方市场初步形成。宝洁公司与分销商的交易关系逐步演变到了较高的“帮助”式关系。
到1997年，宝洁拥有了一个覆盖广阔、“宝洁专有”的三四百家分销网络。
宝洁认识到，只有帮助产品尽快地从分销商的仓库中转移到零售店，再从零售店销售到最终消费者手中，才是真正完成了一个销售循环——只有帮助分销网络尽快完成这个循环，才能够真正促进宝洁自已的长期稳定发展。当时宝洁帮助分销商的主要做法有：1）制定更完善的覆盖区域划分；2）向分销商派驻厂商代表协助销售；3）协助培训分销商销售人员；4）招聘专职市场覆盖人员，并负责其工资奖金的发放；5）为分销商提供覆盖服务费，确立14天回款返利3％的回款激励系统；6）协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理等。
（1）改变营销理念。但随着宝洁生意的初步成功和买方市场的逐步形成，宝洁加快了各种产品的推出步伐，并提出了全新的分销理念，强调市场工作的4P（产品，价格，促销和货架的管理工作）。而传统的商业客户经营理念落后，又很难改变原来的观念，体制僵化加之员工积极性不高。长期以来形成的拖欠货款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但宝洁公司对经销商的的应收帐款却很多。宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性，此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼，很多人业绩相当突出。在这种背景下，宝洁公司下定决心准备在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的中国分销商。
（2）扩大经销商数量。1993年，各地的销售经理们发动了一场寻找分销商的竞赛活动，很多区域里，甚至设立了分销商拓展的冠军，这样全国一下子出现了数目众多的分销商，有的城市里甚至同时有四五家分销商。这些分销商有国营商业企业，有集体商业企业，也有已经下海几年的个体户甚至没有做过生意的人。分销商的资格获得要有试用期（Screen
Period），一般是一年，期满合格就可以成为正式的分销商。
（3）对经销商划定区域、进行培训和配备人员。有了分销商后，首先需要给每个分销商划定分销区域，招聘分销商的销售代表，按照商店的类型及商店所在区域分配给相应的销售代表。在这期间，中国几乎每个城市里都有宝洁公司的成功之队。他们骑着自行车或三轮车，载着满满的需要销售的产品奔忙在城市的每个角落（包括商场、批发市场和食杂店）。这样的人海战术使宝洁公司的产品分销率得到了极大提高并使护舒宝、舒服佳等新产品可以很快分销到每个商店。为了使分销率达到80％和确保新产品的推广成功，以及提高分销商管理人员和销售代表的管理和销售技巧，在此期间宝洁公司为他们提供了大量培训。同时，为推动生意发展和便于销售经理计划和控制生意，宝洁公司推出了分销商基金（Distributor

Business
Funding）。
（4）经销商的数字化管理。这期间各个分销商的生意也得到了极大发展，有的分销商可以销售几千万甚至上亿。原来分销商的进销存都是手工管理，开票有调拨员，库存有仓管员，出货有销售代表，应收帐款有财务人员。但生意的发展使许多分销商不得不增加大量此类人员，以及准备大量相应票据等，大大提高了运营费用，而且信息严重滞后。为解决这个问题，宝洁公司与Platium合作推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS）以及后来的自动订单生成，电子订单以及和宝洁沟通货品有无的高效分销商补货系统（EDR）。为了提供给分销商管理人员及时准确的报表的分销商一体化运作系统（IDS）。
3、出现问题，需要变革
宝洁公司在1993年至1998年期间依靠这个高素质的分销商队伍取得了巨大成功。但大量问题也出现了：分销商数目庞大，有300多家，竞争激烈，窜货严重，分销商生意利润微薄（这是因为：1993年宝洁产品已成为日化龙头产品，而龙头产品往往容易被零售商树立为“价格牺牲品”，以表明自己商店产品价格低廉、“天天平价”。零售商不断降价导致普通批发商、二三级批发商直至分销商被迫降低供应价格。最终的结果是，分销网络从宝洁产品中得到的利润被越削越薄，甚至出现利润危机。“堤内损失堤外补”，靠做龙头产品生意而扩大了影响力的大型分销商们，很快就通过力推获利空间相对较大的中、小品牌赚取利润，缓解自身的生存压力。这大大地分散了分销商运作宝洁产品所需的资金、人力、仓储运输等资源。1998年宝洁公司销售额的首次下降，以及国内二三线品牌的崛起，可能与这种情形不无关系）。所以在这期间的后期，虽然分销商数量无多大变化，但已不是“宝洁专有”了。
随着零售终端在中国的迅速崛起，上海联华，华联，农工商，等国内连锁企业发展迅速，沃尔玛，家乐福，好又多，Pricemart等国际连锁巨头的大量布点，他们要求和宝洁公司直接合作；销售经理们需要应对各个方面的挑战，他们要负责众多品牌的推广，各个渠道的管理，销售代表的管理，和分销商的沟通等等事宜。
但是，分销商依然占据重要地位（占据宝洁公司50％以上的销售额），如果更多的零售客户和宝洁公司直接做生意，必然会导致现有分销商生意的急剧萎缩，怎么办？这些促使宝洁公司在渠道上必须变革。
4、营销模式变革：实施宝洁渠道瘦身计划，重视大终端、轻视分销商（1999—2000年）
（1）实施变革
1999年，家乐福、沃尔玛等大型国际连锁终端以及国内一些大型连锁超市在中国发展速度很快，宝洁很乐观地认为，中国将来也会像美国那样，不再存在分销商这一销售层次。因此，中国宝洁推出了按照渠道管理生意的改革措施，（也称为“宝洁分销商2005计划”、“2005渠道瘦身计划”），重视大终端、轻视分销商，但分销商渠道依然保留。由于宝洁公司直接与重要的零售商店和大卖场做生意，分销商主要承担批发市场，农村市场和中小零售店的覆盖工作。宝洁公司希望“2005计划”使自己的分销商网络结构得到优化，建成一个能将宝洁业务的发展置于优先地位的战略性分销商网络。

按照“宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。同时精简促销成本，取消零售商的部分上架费、商品管理费、陈列费、年度折扣费等，改以“核心客户生意发展基金（CBDF）”取代，另外推出1—4天付款优惠计划、600箱条单优惠条款，实行价格一律公开化、透明化等策略。这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售“差价”为导向的传统商人角色，向提供市场分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代专业服务提供商转变。此外，宝洁公司还组建了跨部门的工作组，向分销商提供财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导。
（2）分销商重新定位
接下来，宝洁公司需要考虑怎样尽快实现由现有100多家分销商覆盖原来300多家分销商的区域的问题了。于是在2000年，宝洁公司说服分销商去异地开办分公司（如山东潍坊百货公司逐渐成为覆盖整个胶东半岛的分销公司，1999年、2000年其宝洁生意分别为8000万、1.2亿
）。有的地方分销商不想去，需要不断的沟通说服他们去；有的地方许多分销商都想去，于是就竞标，选择实力、经验和运作水平高的公司去……此时，由于区域扩大，许多分销商的现金流出现问题。怎么办？增加它们的信用额度，给更长的信用期限，一下子从7天延长到14天。风险如何控制？宝洁公司要求所有的分销商提供固定资产抵押或第三方担保。大零售店都直供了，分销商做什么？中小商店的覆盖，县城和农村的覆盖，去做批发市场的生意以及其他特殊渠道的生意。为了更好的帮助分销商执行这些职能，宝洁公司投资2亿多元帮助分销商购买200多辆依维柯，用于覆盖中型商店，200多辆面包车用于覆盖小型零售店，并配备PDA进行销售拜访。但如此以来，分销商的运作费用也提高了，如何解决？宝洁公司适时提供了一笔分销覆盖服务费（CSF），即从中小商店的覆盖销量中拿出3％提供给分销商，作为服务费。大大提高了分销商的覆盖利润。
这期间，宝洁公司对分销商进行了重新定位。由于分销商失去了大的零售终端，如何才能提高他们的积极性？宝洁公司使现有分销商也认识到许多大型零售终端他们确实覆盖不了，一方面，这些零售商要与制造商直接合作，拿到更优惠的贸易条件；另一方面，现有分销商也缺乏和他们沟通的资源，如高素质的谈判人员，理货员，和零售店之间的高效的的补货系统。因此，分销商职能必须转变。怎么转变？宝洁公司和分销商充分沟通后提出了分销商全新的职能：
首先，分销商可以为制造商提供分销网络的增值服务。因为这些分销商已经拥有了对中小零售商店和批发市场的固定的客户网络，他可以为制造商的产品提供区域客户的定期补货，以赚取适当的差价和制造商提供的覆盖服务费；
其次，分销商可以成为现代化的物流中心（Distribution
Center），为制造商提供区域内的产品储运服务，可以获得储存和运输的利润；
最后，分销商还可以为其他中小型批发商和下级客户提供管理咨询服务。可以提供人员培训的服务，中国存在大批批发商的销售代表需要提高销售技能；批发商管理人员也需要这些成熟的分销商的指导和经验的传授。同时，分销商也可以将自己的在电子商务系统方面的实施经验提供给这些客户。甚至，分销商还可以将产品选择，理货，促销等方面的经验提供给中小的零售客户。
这些全新的政策也使分销商重新定位了自己，他们也为这种新的职能做了积极的回应：公司架构作了调整，覆盖的商店数字和质量都增加，销量和利润都在增长。
（3）卡车销售计划和移动销售系统
宝洁公司在渠道划分以后，针对现有分销商的在运输能力不足和分销商销售代表拜访效率低等问题，推出了卡车销售计划和移动销售系统。
宝洁选择了两种不同的商店，一种是大量的食杂店，也称夫妻店；一种是中小型超市或日用产品专营店。根据商店的不同类型选择了两种不同类型的拜访车辆，一种是依维柯1.5吨，一种是面包车0.5吨。配备车辆的数量是根据该分销商所覆盖的区域内不同商店的数量来确定，一般来说，每120家中型商店配一辆依维柯，每360家小型商店配一辆面包车。每辆依维柯配2－3名员工，其中1名司机兼理货员，其他为销售代表；每辆面包车配2名员工，一名是司机，另一名是销售代表。每辆拜访车辆要有固定的拜访路线，不可以随便更改，这样可以提高拜访的效率。每辆依维柯每天拜访20家商店，每周要拜访一次区域内的所有商店；每辆面包车每天拜访30家，区域内的商店每两周拜访一次。他们身着统一的印有宝洁公司LOGO的工作服，乘坐喷绘有宝洁公司产品的统一的车辆穿行在乡间和城市的街道上，大大提高了工作效率，同时也在提高着分销商和宝洁公司的公众形象。
配合卡车销售的计划，宝洁公司还同时推出移动销售系统。每位销售代表都配备一台PDA，这种PDA具有几个方面的功能：客户信息的储存，销售路线的设定，车辆中的每个产品规格的库存，商店及时订单的记录和打印，促销产品内容，以及可以进行销售结束后的与分销商系统的信息的沟通，补货等。这种系统取消了原来的一切手工记录，既节省时间，又很准确。
随着电子技术的不断发展，这种移动销售系统也会更加先进。现在已经有可以借助CDMA和GPRS系统的更加即时的移动销售系统。它可以借助移动电话进行销售记录和即时的与总公司的沟通，以提高补货的准确性。
（4）对分销商的培训
宝洁以上所有变革之所以能成功，在于宝洁公司对分销商进行了全面系统的培训，培训内容包括销售代表的招聘、大店销售管理和小店销售管理等内容（详细培训资料见附录二、三、四）。此外，为了顺利实施分销商一体化经营系统（IDS），宝洁公司针对分销商制定了一整套手册，介绍IDS各核心运作流程极其支持性文件（详细资料见附
录五）。
（5）变革的代价
宝洁公司提出了和分销商发展战略伙伴关系的战略方针。但是，并不是所有的分销商乐意和宝洁公司发展这种关系，1999年宝洁公司对现有的分销商重新进行了识别和定位，从原有的300多家分销商中寻找出乐意并有实力和宝洁公司发展战略伙伴关系的100多家分销商重点发展，而与其他的分销商中止了合作关系，当然宝洁公司也付出了代价：当年应收帐款迅速上升，呆死帐近亿元；生意也迅速大幅下降（下降30％多）。但宝洁公司坚信做正确的事情，他们相信这种改革一定会取得成功。
（6）原因分析
1）宝洁公司内部出现了“重”大型连锁终端，“轻”分销商的情绪。宝洁销售部门表现最优秀的员工都被抽调到专门负责大型连锁终端的直供部门去。
2）作为一个强势生产商，宝洁对“2005计划”的宣传解释不够，厂商与分销商沟通出现问题，导致各级渠道对该计划的远景缺乏理解，造成分销商网络忠诚度的下降。另外，大幅度精简分销商，引起了部分分销商的抵触。一位浙江的分销商说：“宝洁好像很自信，觉得不太需要听经销商的意见。”
3）在对分销网络业务流程并没有完全优化并进而标准化的情况下，宝洁就开始推行分销商管理一体化信息系统，造成了较大的震荡。一位宝洁的东北大经销商则说，“有的业务员任务完不成，只好随便编一些数字。例如，在宝洁某个品牌的销售中，三个月出货才2000多万元，但由掌上电脑终端传回的销售额汇总却是3000多万。
4）由于当时做宝洁生意不赚钱，以致很多分销商做不下去，就主动放弃了。这种现象在山东、吉林等省尤其突出。
5、修正变革：再次热吻分销商（2001—2003年初）
面对变革中出现的新问题，2000年以后，宝洁中国公司渐渐淡化了“分销商2005计划”，并对某些问题作了一些纠正。
宝洁高层终于“认识”到一个本土营销人员人人皆知的常识——中国幅员广大，除了大型城市，经济欠发达、运输体系尚不健全畅通的中小城镇二三线市场，仍然离不开经销商。因此宝洁由一度轻视分销商，转变到既重视大型连锁终端，又重视发展分销商。不过，宝洁的方式已不再是简单地发展新的分销商。
一位宝洁的大分销商说，在联合利华发展小分销商但生意情况不佳之际，2002年宝洁又开始有意识地减少分销商，重点扶植大型区域性的分销商，甚至一个省内只设一家一级分销商：如2003年初吉林省就只设一家分销商；哈尔滨以前有两个分销商，2003年初也只有一家。所不同是，宝洁此番是以“优胜劣汰”的分销政策来推动大型分销商的出现，从2002年下半年开始，宝洁推出了分级订价政策。特别是分销商一次订货1000件可得1％返利的政策，使得有实力一次进货1000件大分销商得到额外利润，刺激其进一步向规模化发展，而小分销商则会因订货量小、获利单薄而被迫放弃。
一位宝洁的分销商说：“宝洁分销商已从1997年的三四百家分销商削减到目前的100多家。由于这种发展大分销商的政策激励他们去多卖宝洁产品，加上2002年宝洁产品降价，已把一些竞争对手产品挤压得不行。所以，我们公司（指该经销商）2002年宝洁产品的销售额比2001年增长达60％以上。而2003年第一季度宝洁公司的销售额比2002年同期增长66％。”
4．2．2
现有的营销管理模式
目前宝洁公司的营销管理基本上形成了“经销商（或称为分销商）+大卖场直供”的格局。
1、宝洁公司分销商的营销管理机构
宝洁公司分销商的营销管理结构见图4-1：图4-1：分销商营销管理架构
2、以分销商价值为核心的关系营销策略
除了沃尔玛等特别重要的大卖场和大终端之外，其余的零售点宝洁一般都采用经销商（或称为分销商）模式。
宝洁有一句话很经典的话：“经销商（分销商）即办事处。”这句话意味着，宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作，也必须借助经销商的力量。它更意味着，宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构，终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。宝洁公司渠道营销理念的核心就是全面支持、管理、指导并控制分销商。
宝洁公司每开发一个新城市市场，原则上只找一家代理批发商作为自己的经销商(大城市一般2～3家)，派驻一位厂方代表（或称为“客户经理”）。该厂方代表办公场所就设在经销商营业处，肩负全面开发管理该区域市场的任务，其核心职责是管理经销商及经销商下属销售队伍，协助代理商建立和扩大零售网。这些大经销商必须符合一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户结构等指标。其中客户结构是指，经销商必须具备一个较为完善的、有一定广度和深度的客户网络；网络中应包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能较为完善地覆盖一个区域市场。这样有利于合理分工、一体化营销改造计划和零售商教育政策的执行。
宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般10人以上，具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户，不断进行实地指导与培训。
同时，为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。
3、直供——“宝洁·沃尔玛”合作模式
对沃尔玛等特别重要的大卖场和大终端宝洁一般都采用直供模式，即有名的“宝洁·沃尔玛”模式。
1997年以前，宝洁一直采用传统的经销商销售模式，经由分销商向零售商供货的方式；从1997年开始，越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。与此相匹配，宝洁公司全球销售部门同时进行重组，成立中国宝洁客户业务发展部（客户业务发展部下辖若干个服务小组，沃尔玛服务小组成员一般为7人左右，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责），从而成为唯一一家不设销售部的公司。经过重组，宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。
理顺内部销售管理架构后，宝洁开始大力游说中国本土的零售商采用其管理模式以实现共赢：宝洁一方面通过ECR协会普及现代工商关系管理理念、推动行业标准建设；另一方面积极配合本地零售商，改进供应链管理观念、优化流程。
宝洁正是有了这些方面的坦诚合作，接下来才可能与零售商发展在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台、人员培训等方面的合作。
工商关系是供应链管理永恒的话题，即使象宝洁和沃尔玛这样的合作模式，双方也经常出现意见分歧，小摩擦不断。但只要双方坚持以消费者为导向、以精确数据为决策依据、真诚合作协同发展，就没有解决不了的问题。
4、宝洁如何检查分销覆盖服务？
密集分销要求渠道成员把产品铺进尽可能多的终端，并做好店内工作。这需要企业拿出真金白银激励分销商，但同时更需要到位的监督和检查。
（1）负责覆盖的分销商要做些什么？
宝洁提出了“经销商即办事处”的理念，但是，这种由当地分销商向下铺货的方式，令宝洁无法掌控铺货的程度和深度，总有应该到达的受众和终端没有覆盖到。为此，宝洁设立了一套覆盖服务检查程序，每月根据分销商的覆盖成绩支付服务费，并以此激励分销商积极地进行分销覆盖。
为了完成分销覆盖，宝洁要求分销商必须委派一定数量的职员，专门从事或主要从事宝洁产品的销售业务和覆盖服务（以下简称“特定职员”），包括配备专职的运作经理（OM）和后勤主管、销售主管（CO）、销售组长（TL），销售代表（DSR）。他们始终是分销商的职员，但数量和人选应征得宝洁的同意。分销商运作经理培训销售代表（DSR）。
宝洁的客户经理要负责培训分销商的运作经理、销售主管、销售组长，使所有的人都清楚自己的职责和流程，并要求协助分销商运作经理培训销售代表（DSR），使销售代表充分认识每日访问报告准确数据的重要性和严肃性。
那么，这么多的人到底要做些什么呢？宝洁要求分销商提供的覆盖服务并不复杂，包括：走访商店并推销宝洁产品、指导商店产品上货架、产品陈列、建议零售价等。宝洁根据分销商的覆盖成绩，每月一并支付服务费。分销商提供覆盖服务所负担的所有费用，包括特定职员的工资、奖金、福利、招聘、培训和解雇费。可是，就是这些看起来简单的技术动作，如果没有有效的监督和检查，分销商肯定会偷懒——谁都想多拿钱，少干活。
（2）关键是覆盖记录准确度
月覆盖服务费＝月特定职员的奖金基数总额×分销商覆盖服务水平×覆盖服务费因子。那么，如何判断最关键的“分销商的覆盖服务水平”呢？
覆盖服务水平主要评估项目包括：分销商的分销达标率、助销达标率、促销达标率、拜访达标率、客户服务水平、系统数据准确度及特定职员劳动合同签订率、特定职员基本工资发放率、特定职员政府福利上交率等。其中，分销达标率、助销达标率、促销达标率是最重要的三项指标，而综合反映这三项重要指标准确度的是覆盖服务记录准确度（CRA），宝洁要求准确度达到90%以上。可以说，要弄清楚分销商提供的覆盖服务到底怎么样，确保高水平的覆盖服务记录准确度是非常重要的。
那么，宝洁用什么方法，如何保证这个记录的准确度呢？主要是通过检查流程来实现，宝洁的客户经理（AH）要对覆盖服务费（CSF）的准确性负责。
1）政策支持
A
充分利用现有的IDS系统，避免手工的错误，同时通过人员去检查和确保每层数据的准确性。
B
完善培训地区销售经理和覆盖服务员工，使之能清楚地执行标准数据获取的流程。
2）检查人员层层负责
A
所有覆盖人员必须清楚地执行标准数据获取的流程。
B
销售组长对销售代表的每日访问报告的数据准确性负责。
C
销售主管对分销商的覆盖记录准度负责。
D
客户经理每月对他所管理的每个覆盖服务数据质量进行一次审核，如果有关覆盖服务费的数据不准确，他有权对相关的销售代表、销售主管及分销商作出相应的处理，比如扣除一定比例的覆盖服务费，甚至立即终止分销协议。
E
市场经理及渠道促销部定期抽查分销商的CRA。
F
市场经理拥有覆盖服务费的最终审批权，并需每季度审核他所管理的一个分销商。
G
渠道促销部负责覆盖服务费用系统的改进，并定期监控和分析每个分销商的覆盖服务费的变化趋势。另外，渠道促销部将每半年对每个市场的其中一个分销商进行检查。
3）执行程序
A
检查流程图
【说明】通常是1个客户经理负责2个分销商，1个分销商有12名左右的销售代表。1名小店销售组长负责8名销售代表，1名大店销售组长负责4名左右销售代表。
B
销售组长如何检查
B1
准备工作
每月初，销售组长必须制订他当月的检查计划，并各交一份给销售主管和客户经理。大店销售组长每周用1个工作日去检查他所负责的2名销售代表的每日访问报告；小店销售组长每周用1个工作日去检查他所负责的4名销售代表的每日访问报告。
对每个销售代表，销售组长每次检查其所覆盖服务的商店不少于10家。销售组长必须确保他的所有销售代表至少每2周都被检查一次，他的销售代表负责的所有商店每季度都被检查一次。
上街检查前，销售组长要准备好最新的零售标准、促销标准、相应的覆盖服务地区和覆盖服务路线，以及被检查的销售代表的每日访问报告。小店销售代表，抽出其前1天的每日访问报告；大店销售代表，抽出其前2天的每日访问报告。
B2
实地检查
商店检查主要根据销售代表访问路线，用销售代表原始的每日访问报告去核实其覆盖商店的分销、店内形象和促销记录的准确性。
对小店，检查除了销量、分销合计、助销合计三项以外所有的项目；对大店，检查除了分销合计、货架合计、销量和回款四项以外所有的科目。
如果发现销售代表记录的数据和商店的实际情况不符，销售组长应进一步核实；如确实不符，应用彩笔把这不符的数据记录在该项旁边。如果一家商店的记录有3个及3个以上的项目与实际不符，则该商店的记录准确度为0，其他准确度为1。
商店检查同时还需要收集商店关于销售代表的覆盖服务频率、日期、工作态度和销售技艺的反馈意见。
B3
工作小结
计算每个被检查的销售代表的覆盖服务记录准确度的公式为：覆盖服务记录准确度＝记录准确度为1的商店数÷所检查商店的总数。
与销售代表一起回顾检查结果。回顾内容包括：商店分销、店内形象、促销、访问频率和覆盖服务记录准确性，帮助他们找出生意机会。如果销售代表的覆盖服务记录准确度低于90%，销售组长必须马上报告给销售主管。
每月月底，填写好《销售组长每月检查总结报告》，并各交一份给销售主管和客户经理。内容包括：每个销售代表每次被检查的覆盖服务记录准确度和所有销售代表的覆盖服务记录准确度的平均值。
C
销售主管如何检查
如果某个销售代表的覆盖服务记录准确度被确证低于90%，那么销售主管必须亲自去复查一次。一旦确认，则应处罚这名销售代表，他的当月业绩排名将被下调1级。在2个月内，如被查到2次，则下调2级。如发现销售代表弄虚作假，销售主管有权把这名销售代表调离覆盖服务队伍。
每月底，销售主管必须收齐所有《销售组长每月检查总结报告》，并计算出宝洁的覆盖服务记录准确度，由客户经理确认后，交给电脑操作员输入系统。宝洁的覆盖服务记录准确度等于所有被检查销售代表的覆盖服务记录准确度的平均值。
D
客户经理如何检查
客户经理必须每月对他负责的每个分销商的覆盖服务数据进行一次确定和检查，即检查销售代表的每日访问报告和销售组长的检查准确率。客户经理从销售组长刚检查过的销售人员中抽查2～4名销售代表，检查他们的每日访问报告，实地检查方式跟销售组长的检查方式一样。
如果一个分销商有一个以上的销售组长，客户经理就需从不同组别里选取销售代表去检查。实地检查完成后，客户经理须填写《客户经理每月检查报告》，内容包括：被检查的销售代表的覆盖服务记录准确度、销售组长的检查偏差和所有被检查的销售代表的平均覆盖服务记录准确度。
销售组长检查偏差＝销售组长所检查的销售代表的平均覆盖服务记录准确度－客户经理所检查的同样的销售代表的平均覆盖服务记录准确度。如果被检查的销售代表的覆盖服务记录准确度达到90%以上，销售组长的检查偏差在10%以内，则该销售代表与销售组长的工作被视为达标，否则客户经理有权对相关的销售代表、销售主管和分销商作出相应的处理。
客户经理与运作经理一起检查分销商所签订的覆盖服务人员劳动合同，用覆盖服务人员基本工资的发放、政府规定福利上交的发票或证明文件和销售组长的每月检查总结报告来最终确定当月覆盖服务人员劳动合同的签订率、基本工资发放率、政府福利上交率和宝洁的覆盖服务记录准确度。拜访达标率，客户服务水平和系统数据准确率直接由系统算出。
（3）数据质量出了问题如何处理？
1）对销售代表的处理
销售代表必须保证覆盖服务记录准确度在90%以上。如果销售代表被客户经理检查出低于90%，则当月业绩排名将被下调；如果低于70%，不但他的业绩排名被下调，还要被扣除50%的奖金；如果连续两次低于90%，或被发现有一次弄虚作假行为，客户经理需把该名销售代表调离出覆盖服务队伍。
2）对销售组长的处理
销售组长必须保持检查偏差低于10%。如果被客户经理发现偏差高于10%，则被扣除当月奖金的20%；如果高于30%，将被扣除当月奖金的50%；如果偏差连续两次超过10%，或有弄虚作假的行为，客户经理需将销售组长调离覆盖服务队伍。
3）对分销商的处理
销售主管负责确保分销商的覆盖服务记录准确度高于90%，否则分销商将受到一定的处理。如果客户经理发现销售代表的平均覆盖服务记录准确度低于90%，则需与销售主管共同找出原因，并制定计划来提高宝洁覆盖服务记录准确度。如果在1年内第2次发现该销售代表的平均覆盖服务记录准确度低于90%，则该分销商的当月覆盖服务费将被扣除10%，并须马上汇报市场经理。如果发现分销商有弄虚作假的行为，宝洁有权中止与该分销商所签订的覆盖服务业务合同。4．3
IT宝洁
宝洁的IT系统是其成功的又一的法宝。
宝洁使用Oracle数据库，公司的大部分信息分布在全球的5个参考数据库里，这5个库包括原料、配方、客户、雇员和供应商资料。SAP电子商务平台位于这5个库的顶端，所以相对那些跨国性或者地区级大厂的竞争对手而言，宝洁能够管理、审视并规划公司未来的业务。SAP、Oracle和其他一些技术伙伴为宝洁提供的有力工具，能帮助宝洁从全球角度融合信息，提高运作效率。
1、通过IT系统提高工作效率
以往宝洁的产品概念测试（concept
testing）是依靠中心小组的形式来完成的，这样就需要请一些消费者来宝洁公司，先要与他们沟通，谈妥如何评测，一个产品至少要做4到5次这样的活动，而最后得到结果往往是在12到16周之后了，这样做的成本大致在25000美元至50000美元之间。
而现在同样的工作可以全部在网上完成，先找出消费者代表，在早上进行调查，到中午就开始得到几百个调查对象的反馈。在同一天可以进行多次调查，也可以把相应调查信息传送到欧洲、亚洲，在那里，下午可以继续进行不间断的调查活动。实际上，通过互联网，宝洁在美国就可以完成所有产品概念测试，而成本和耗费的时间却只有以往的1/10到1/20。网上调查让我们节约大量成本，而且速度更快，同时还得到了更多的信息，这是传统调查手段所无法企及的。
每年宝洁在全球范围内要进行400至500次产品概念测试，仅仅在概念测试方面就可以节省几千万美元，此外，在提高效率和信息质量方面，很难估计出这可能为公司带来的效益，目前的产品开发速度比以往快太多了。
2、分销商的电子商务（E-Distributor）
为提高公司的竞争力，宝洁公司一直在供应链管理（Supply
Chain
Management）方面投入。作为供应链的重要的组成部分，分销商管理系统的建立和发展是近年来的重点，相继建立了DBS，EDI，IDS系统，帮助分销商建立进销存管理系统，和宝洁公司及时补货的系统，以及及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统以及上述的与下级客户的移动销售补货系统。这大大提高了宝洁公司的竞争能力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。
（1）DBS系统（分销商生意管理系统），主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货，销售，库存以及简单的应收账款管理等模块。该系统可以呈现分销商按照区域，客户，以及不同规格的销售记录，并提供现有不同规格的库存，以及过往三个月，半年和一年的每个规格的销售记录，从而为分销商制定正确的订单提供了很好的数据基础。同时该系统也是所有的电子商务系统的基础。要注意的是该系统的数据一定要准确。
（2）EDI系统（高效分销商补货系统），是基于DBS系统的订单生成系统，其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单，分销商可以根据该建议订单和未来的促销和销售计划作相应的调整，从而生成一张准确的订单，并同时将该订单直接由系统传输给宝洁公司，取消了手工订单和传真订单，省时，省力，省钱。同时，宝洁公司在这个系统里，还可以及时地告知公司产品的配额，使分销商及时获得想要的规格。
（3）IDS系统（是分销商一体化系统），它以DBS和IDS为基础，包括销售员管理，应收应付管理，销售报表，利润报表，覆盖服务管理和帮助分销商决策的产品和促销信息。同时IDS还支持移动销售的PDA的信息上传和下传，提供给相关销售代表准确信息。
（4）除了上述的帮助分销商管理生意的相关系统外，宝洁公司还建立了可以与分销商互动的局域网。每一个分销商会获得一个独有的用户名称和密码，可以自由浏览宝洁公司的相关信息，如新产品推广计划，促销计划，公司的重大变化等等；他们还可以提供相关的信息和建议给宝洁公司，帮助宝洁公司及时调整相关政策和策略，获得市场上的竞争信息和来自客户的需求，更好的满足客户的需要。4．4
促销也测试
在促销活动的实际操作中，大多数国内日用、洗化企业的促销流程是：建立目标→选择工具→制定方案→实施和控制方案→评估结果。而宝洁在运作一个促销活动时的流程是：建立目标→选择工具→制定方案→预试方案→改进、完善方案→实施和控制方案→评估结果。
不难发现其中的差异：宝洁宁愿把更多的成本和时间放在促销方案的测试和改进上，也不愿意花少量的钱做一个失败的促销。为了避免盲目实施一个不合理的促销方案而带来的风险，宝洁在其实践中已形成了一个科学而周密的测试机制，使其能够及时改进促销方案中的缺陷与不足，将最能有效刺激消费者购买的促销呈现在目标消费者面前。宝洁促销测试的主要工作有：
1、测试时间的确定
一般选择在促销活动全面开始前一个月，以便于测试之后有充分的时间调整和准备。促销活动测试的持续时间则根据具体情况来确定，但要求能够恰到好处地接触到尽量多的目标消费者，一般情况下为7—15天。
2、测试地点的确定
促销测试地点一般分为大点和小点。大点是指促销测试所在的城市，小点则是指促销测试所在的具体地点如超市、电影院等。
在大点的选择上，宝洁一般选择离公司总部较近的城市。因为这样便于了解和控制。但也存在有不同品牌经理偏好的问题，比如沙宣的品牌经理就喜欢选择深圳作为测试城市，因为品牌经理认为这个城市比较适合沙宣品牌对目标市场的要求。
在小点的选择上，则要根据不同产品、不同的活动来进行选择，但任何产品促销测试小点的选定必须要符合两个要求：第一是必须在相同类型所有的场地中最具代表性、最能反映情况，代表性往往是指场地的人气、场地的知名度、目标消费者的集中度、消费者的消费水平、与品牌的切合度等因素；第二则是小点场地所需加费用相对要低。
3、测试人员的确定
测试人员一般分为执行组、调查组，分别由不同公司担任。为了防止舞弊现象出现，宝洁要求两组人员是素未谋面的，而且事先宝洁不会透露任何消息给任何一方。对于执行组，宝洁要求所有人员必须按正式方案配齐。虽然是测试，促销人员也必须经过专门、严格的培训才能上岗，以避免由于人员问题而导致促销效果出现误差。
调查组的成员接受品牌经理的直接领导，并向其汇报。在促销活动开始之前，宝洁会召集调查组的全体成员举行多次会议，以便调查人员能够完全熟悉活动的过程和细节、把握品牌经理的意图、了解自己的使命。会议中，宝洁更会进行现场模拟测试，让调查人员明白如何获得正确调查结果的方法和技巧。
4、测试流程
促销组：确定促销方案→准备促销用品→确定促销场地、培训促销人员→促销活动执行→促销活动结束→提交报告。
调查组：熟悉促销方案→调培训查人员→确认促销场地→促销活动执行前调查→促销活动执行中调查→促销活动结束后调查→集中数据→分析数据→提交报告。
5、事后评估
（1）评估时间的确定
①评估开始时间：一般在促销活动全部结束后2～3天内开始。
②评估持续时间：一般为25～30天左右，但因为产品特性的不同，消费者再次购买的时间长短不同，这将影响到单位时间内的销售数据。为了确保评估所得到的销售数据更为准确，宝洁针对不同产品促销进行的事后评估持续的时间存在差异。
（2）评估点的确定：包括所有参与促销活动的促销卖场。
（3）评估参与者的确定：一般情况下，宝洁对促销活动进行事后评估时，参与者包括促销活动执行者、促销活动监督者（调查组）、分销商以及促销卖场。
（4）评估参与者的分工
①促销活动执行者：提供促销活动总结报告，提供的数据包括，整个促销活动消耗了多少促销用品（如：试用装、礼品）、运用了哪几种促销工具、促销活动中每个项目的支出以及总支出、促销活动总共接触到了多少名目标消费者、提供了联络方式的目标消费者又有多少，等等。
②促销活动监督者（调查组）：提供各个时期（促销前→促销中→促销后→评估持续时间）的目标消费者调查数据及促销点销量变化数据。
③分销商：说明当地的促销产品流向。
④促销卖场：提供各个时期促销产品的销量。
（5）促销事后评估流程
促销活动结束→促销活动执行者提交总结报告→促销活动监督者提供调查报告→评估持续时间→分销商提供流向→促销卖场提供销量明细→核实数据、随即抽样调查→正式汇总评估→评估结果产生。4．5
宝洁物流
宝洁公司不但自己建立了物流配送中心（如华南地区配送中心、华东地区配送中心等），而且还与广东邮政物流配送公司、熙可物流、宝供物流、广州中联环宇货业储运有限公司等物流陪送商进行广泛的合作。
2004年5月27日，招商局物流集团中标宝洁(中国)有限公司宝洁成都客户配送项目。招商局物流将负责宝洁(中国)由成都辐射四川、重庆以及西藏拉萨、新疆格尔木等部分地区的物流配送，这是继2003年6月份中标宝洁成都至云贵地区的客户配送项目后，招商局物流再次获得的客户配送项目。至此，招商局物流已获得宝洁成都分发中心所有的客户配送业务，并成为第一个承接宝洁(中国)一个分发中心所有客户配送项目的物流服务商。产品配送业务是宝洁(中国)物流业务中最大的一部分，招商局物流已陆续取得宝洁(中国)上海、广州、深圳福田的仓储业务，2003年6月份开始介入其运输业务。
第五章
人力资源管理
5．1
价值观：公司利益与员工利益密不可分
宝洁公司的基本信念是公司的利益与员工的利益密不可分，这个基本理念构成了宝洁人力资源管理的三大准则：（1）宝洁应只雇佣具有优秀品质的人；（2）宝洁支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；（3）宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长的工作环境。
1、所有高层都由内部产生，并鼓励员工毕生在宝洁度过他们的职业生涯。
宝洁鼓励员工毕生在宝洁度过他们职业生涯。这些共有的信念很快就成为公司规范性管理系统的一部分，并在此之上形成了宝洁丰富的行业经验及商业操作模式，按照前董事长艾德·哈尼斯的说法，“虽然我们最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性”。
宝洁公司绝不从外面找“空降部队”，而是采取百分之百的内升政策，从1931年以来，公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理阶层也都来自品牌管理，由此可见品牌管理是宝洁的核心领域。宝洁公司对品牌经理的要求也十分高，对于自己所负责的品牌，品牌经理必须比公司任何人都要了解，而且不断会有人挑战他们这方面的知识。例如美国一位负责洗发精的经理曾经被最高主管问起，究竟中国人的头皮屑成分是什么。
2、重视培训
宝洁公司希望通过培训提高员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力，公司随时都提供各种课程和研讨会，来帮助员工提高。为此，广州宝洁专门设立了培训部，为公司年轻且具有发展潜力的中国员工提供了广泛的职业发展机会和具有挑战性的工作培训。公司经常组织各种类型的培训课程，还提供机会让职工在公司以外，甚至国外接受培训。
按照公司的人才培训计划，工作半年后的管理人员便要接受一次考核，先由部门经理评定，然后由培训部为该员工选择和确定在公司的发展目标。对确定为具有发展潜力的管理人才，则由公司保送到国外或境外培训。截止1993年底，广州宝洁已先后送出60多人分别到英国、日本、新加坡以及香港等国家和地区培训，平均每年出国培训超过100人次。这些员工培训回来后都基本上得到提拔，成为广州宝洁新一代的管理人才。广州宝洁还通过在本地举办计算机应用、高级商业管理、英文等各种类型的培训班，使几乎所有员工都有机会得到培训，以提高全体员工的整体素质。广州宝洁的每个部门都有不同的培训计划，这些专门的培训项目和日常的工作指导相结合；在中国创造了最好的培训效果。截至1994年1月止，广州宝洁已有中方员工889名，其中研究生43人，大学本科生223人，两者占员工总数的三分之一。此外，各类大、中专毕业生共125人。广州宝洁不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司具有一支高素质的员工队伍，自称是“胜利之队”，这不仅实现了公司人才本士化的目标，也成为其事业成功的关键。宝洁人事培训项目见表5-1。
表5-1：广州宝洁人事培训项目（1995年生效）
1、高级领导技能研讨会
2、P&G学院
3、职业培训
4、管理培训生专项
5、英文培训
6、文秘培训
在90年代初期，自毕业生当年7月份进入宝洁，甚至到第二年的2月都是一个带薪培训的阶段，当然，今天的宝洁在这种培训的时间上已经做了比较大的调整，但当时这种“不计成本”的培训令相当多大学生梦寐以求。
3、备忘录训练
在宝洁的训练制度中，备忘录训练是出了名的。员工必须养成一种习惯，清楚、简单地把信息呈给上司。备忘录大致可以分成两种，“信息备忘录”和“建议备忘录”。“信息备忘录”内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要；“建议备忘录”则是一种说服性的文件，重点包括：建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。备忘录大多不会超过4页。目前备忘录写作甚至已经成为一种训练的工具，对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事。
宝洁公司所有建议都要尽量以书面的形式提出，这样一方面可以鼓励每个员工学会认真细致的分析方法，鼓励管理者审阅时的客观性、合理性；另一方面书面备忘录同时还利于在组织内部传阅，寻求支持、改进、建议或者不同的意见。5．2
内部沟通
大公司几乎都存在这样那样的沟通障碍（无论是横向的还是纵向的），关键是如何解决这些沟通障碍。宝洁对横向交流障碍的解决办法是分层统一：（1）在品牌这条线上，上下级之间的纵向交流是畅通的，一个在基层管理者中产生的建议，通过各级的分析、推荐，逐级上传得到赞同和批准；（2）而在组织这条线上，高层之间的横向沟通也是畅通的，宝洁的高层管理者亲自参与许多重大决策。
这种纵向与横向分层统一的管理系统，可能会使得批准过程缓慢、有时甚至是官僚化的（宝洁某品牌经理宣称，要改变一个海飞丝标签需要55个签字），可是，一旦项目批准后，就会得到公司的全力支持。就像宝洁一位管理者说的：“一旦我们认准了，我们就会赌上全部家当。”
为了减少不同部门的沟通障碍，同时更重要的是为了扩大优秀员工的知识面，建立管理人才的储备，宝洁公司实行了“轮岗”制度，优秀的、有发展潜力的员工申请批准后可以在不同部门、不同岗位工作。第二部分
相关分析与启示
第六章
产品分析
中国宝洁的产品策略可以归纳为：尊重社会分工，适应当地市场情况，有重点地逐步扩大产品线和经营范围。6．1
尊重社会分工，有分工才有合作
美国宝洁公司实力雄厚，在中国完全有能力向上游（如化妆品、日用品的原材料制造）和下游（化妆品、日用品的零售）扩张，但宝洁尊重社会分工，始终坚持致力于日用消费品和化妆品的生产。这样一方面可以壮大宝洁在日用消费品生产领域的实力和地位，从而在与原料供应商和日用品销售商的谈判中处于主导地位；另一方面尊重社会分工能减轻对原料供应商和日用品销售商的威胁，增进相互信任，从而获得原料供应商和日用品销售商的尊重和忠诚合作。
假设某家化妆品企业同时从事化妆品原材料生产、化妆品生产和涉足零售业（专卖店除外），试想其它的化妆品原料供应商和零售企业跟该企业的合作能是长久的吗？如IBM曾生产笔记本硬盘，但后来逐渐淡出；广东东莞很多电子元件制造企业，有能力生产电脑的各个组件，但从不推出自有品牌的电脑整机。6．2
适应当地市场情况
美国宝洁产品品种十分多，产品质量可靠，但在进入中国市场后，并没有照搬照抄美国宝洁的产品，而是通过大量的市场调研，了解中国消费者的需求极其特点（细致到中国消费者的头皮屑的成分），有针对性地开发受消费者欢迎的产品（如海飞丝能有效地满足中国消费者的去屑需求）。6．3
有重点地逐步扩大产品线
宝洁的产品范围广（包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品），但有一个共同特点：即始终围绕市场容量比较大的日用消费品打转。在进入顺序上，先进入利润高的品类，再进入利润低的品类。如：中国宝洁1988年开始生产洗发水（当时洗发水市场利润率较高）、1993年才生产洗衣粉，1996年生产牙膏。
在进入当地市场后，重点市场的新产品推出速度相对较快，一般是对重点市场（如洗发水市场）进行细分，在细分的同时不断对产品进行升级换代（推出新配方、开发新用途、以及增加新特性等）。这样既打击了竞争对手，又能有效减缓产品生命周期对销售的影响。对非重点市场，宝洁新产品速度较慢（如洗衣粉，从1993年至今，在中国只有碧浪和汰渍2个品牌，产品配方也只有4个，而在美国有9个品牌的洗衣粉）。
第七章
营销分析
7．1
渠道策略分析
1、在渠道选择上，适应零售业态的发展趋势
随着零售业的快速发展，大型零售终端逐步成为主流，而传统的流通渠道发展缓慢，宝洁公司在渠道选择上及时顺应这种趋势，增强了与大型零售终端的直接接触，保证公司业务不断增长。
2、在渠道维护上，建设厂家与分销商的战略伙伴关系
从宝洁公司在中国的分销商发展历程可以发现，宝洁公司一直以来都在努力建设厂家与分销商的战略伙伴关系，从分销商的基础设施，管理水平和员工素质方面投入了大量资金和时间。而这种投入也带来了很好的效果，宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之一，这个行业里众多的制造商也往往会选择这些分销商做代理。众多宝洁公司的分销商往往同时代理着其他竞争对手的品牌，这也培养和壮大了这些分销商的生意，使他们更有竞争力。但是不管怎样，这些分销商总是把与宝洁公司的合作做为最重要的合作。什么会这样？原因在于：
首先宝洁公司和分销商的合作是建立在战略伙伴关系基础上的合作。这种合作着眼于未来，这和许多制造商是有很大区别的。有些制造商经常过于短期，若分销商稍稍有问题动辄就中止这种合作关系。区域内几乎所有的客户都做过他的生意，随着时间的推移，公司在客户的形象遭到了极大地破坏，也直接影响了生意的发展。
其次，确定合作的战略后，宝洁公司一直以来在帮助和关心分销商的发展。这种合作意味着合作双方在地位上的对等。为了帮助分销商提高这种地位，宝洁公司一直在帮助分销商，人员培训，高效沟通，投资于分销商的信息系统等等无不体现这种帮助。
当然，宝洁公司也提供了满足市场需求的产品和服务。制造商一定要在消费者的理解，产品的开发及质量保证，有效地消费者沟通上下功夫，这样的产品和服务才会有竞争力，分销商才乐意帮助产品的分销和推广。
还有一个重要的环节是要建立强有力的销售经理队伍，帮助制造商更好的与分销商沟通。宝洁公司和分销商沟通的重要桥梁是客户经理。她非常注重这支队伍的建设，从招聘，培训和激励方面都是不遗余力。宝洁公司的客户经理都具有很好的敬业精神，工作主动性，富有创新精神，追求领导能力，富有团队精神和高超的沟通技巧，而且常常在工作中善于抓住重点。就是这样一批年轻的客户经理队伍帮助了宝洁公司和分销商的胜利。7．2
渠道与销售收入的配比分析
从表3-1宝洁产品结构表中展开分析：宝洁在华经营有14个品牌，因为实行品牌经理制，相当于有14套销售网络和渠道（虽然有很多网络是同时做不同品牌的产品，而且2003年初宝洁分销商才100多家，但每个分销商下面都有许多二三级经销商）。而且宝洁几乎各个品牌的产品都是全年性产品，这样就不会产生某套网络和渠道吃不饱或在某个季节没货卖的情况。
2003年宝洁销售收入超过80亿（另一种说法是130多亿）；所以平均每套销售网络的销售收入为5.7—9.3亿元，以此推断在中国每套销售队伍的，或者说是每个品牌的销售收入范围大致在5—10亿元（当然该范围只是平均水平，实际上该范围跟网络内经销商的质量和管理水平以及厂家的管理水平有极大的关系，管理能力强，经销商素质高，则可以远超过该范围，有报道说2003年玉兰油的销售收入为25亿元，即为一例），继续分析得到如下推断：
1、当某个企业年销售收入年销售收入小于5亿元时，不适宜建设多套网络，让每套网络分别负责销售该企业的不同产品，尤其是当这些产品季节性很强的时候，很容易造成其中的某套网络在某个季节没货卖等情况，进而导致该网络的经销商把精力分散或转移到其他对手品牌中去，不但削弱了自己，还间接帮了竞争对手的忙；
2、当某个企业年销售收入年销售收入超过10亿元时，尤其是当企业产品主要都是全年性产品的时候，至少要建设2套网络。不然的话，要么是在同一地区有多个经销商在竞争，容易冲击厂家的价格体系等；要么是经销商数量布局都合理，但由现有业务量过大，使得现有的经销商没有精力去进一步扩大业务量，厂家的发展潜力无法发挥出来。这时通过建设2套网络，让每套网络经营不同的产品，经销商就有精力扩大各自领域内的业务量。
就如同一个已经装满水的杯子，无论怎么往里面倒水，它始终都只是一杯水；但把原来的满杯水分成2个半杯，则都有了增长空间。宝洁巧妙适时地处理了这样的关系。7．3
促销测试的好处
宝洁发现在将促销方案正式付诸实施之前进行不厌其烦的测试，并根据测试结果进行适当的改进和完善，至少有以下三方面的好处：
1、规避风险
“避险是衡量行动的准则”，这是宝洁企业文化理念之一。宝洁认为：任何市场行为都有风险，但凭借正确的经验和方法却可以避开风险。
如果不经测试和评估，盲目地将一个效果不理想的促销活动全面实施的话，由于三分之二的促销的费用在活期前期就基本上已经投完，到你发现它效果不理想打算刹车的时候，却为时已晚了。你会发现损失的不仅仅是投入的促销费用，实际上还包括了一个效果理想的促销活动本来可以产生的潜在收益。
由此看来，拙劣的促销不仅会给公司带来巨大的财产损失，而且还会使公司错失重要的市场机遇。所以，周密的测试不仅能加回避风险，还可以帮助公司制定最优的促销计划。
2、便于制定最佳方案
任何一个促销方案的初期制定都不是最完善的，市场环境、消费者的消费行为、消费心理等在不同时期都会发生一定的变化。因此，刺激规模是否最佳、实施方法的效率如何等等诸多因素，只有通过实践的检验，才能找到最佳答案。找出促销方案中的不足和疏漏之处，并对方案中的促销方法和方式进行适当的修改和调整，才能制定真正能有效刺激消费者的最佳方案。
3.更好地控制费用
促销方案在制定的时候，为了避免方案中的估计与实际不符而产生矛盾，方案的制定者往往会把促销中的各项开支尽量往高处报，以免促销进行到一半却突然弹尽粮绝，或者根本就无法开始的现象出现。因而，实际上初步制定的方案在费用方面的含水量都很高。通过测试，企业就可以知道每项费用都用了哪里，是否合理，哪些费用是可以减少或省略掉的，哪些费用适当增加，应该增加多少。如此一来，整个促销费用的使用情况一目了然，企业就可以进行全面控制，用合理的费用达到最佳的促销效果。
所以，进行促销测试，表面上看增加了市场费用，但从长远来看，测试有利于公司的决策，对公司和品牌的发展是十分必要的。第八章
广告分析
8．1
广告媒介分析
1、广告的作用
对于大众消费品生产企业来说，广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用约占销售额的八分之一，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。
2、电视广告
作为大宗低利的家庭日用消费品生产企业,宝洁把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上（2000年中国宝洁电视广告的比重大约为95%左右）。宝洁从战略角度看待在央视台，逐步加大了在中央电视台的广告投放力度，力图进一步巩固自己在消费者心中的心理占有率：（1）2003年9月，宝洁公司全球媒介总经理拜会了中央电视台，表示将与中央电视台进一步加强战略合作关系；（2）2003年10月20日，中央电视台广告部、《半边天》栏目、宝洁共同策划的“2003飘柔女性记录”在CCTV-1首播；（3）2003年11月18日，宝洁、高露洁报名参加2004年黃金段位广告招标，宝洁如愿中标。
据广告监测统计，宝洁在中央电视台的广告投入2002年是2001年的2倍，2003年1—10月又是2002年同期的2倍，特别是2003年以来，宝洁坚持以30秒的广告长度投放招标段，在日化行业的传播声音较量中完全占据了压倒性的优势。
3、派送
此外，宝洁还经常采用另一种（介于广告与促销之间的）广告形式——派送。
派送是指企业为达到一定的营销目标，在指定的时间和区域内，派人向一定数量的潜在目标顾客免费发送该企业产品或试用品（有时附有宣传品或回寄单）的商业行为。因为派送有着高使用率及品牌影响率，被许多国外公司所擅长使用，但不是所有的公司搞派送都会取得显著的效果，除非产品有超群的品质。宝洁搞派送是最拿手的，他们每推出一种新产品，就要搞一系列派送：
1996年盛夏，150万袋4O克包装的汰渍洗衣粉赠品从成都运抵江城武汉。江城以盛夏少有的凉爽天气欢迎从蜀道来的客人。宝洁公司营销人员与湖北省统计局联手行动。聘用大批留校大学生成为宝洁公司派送员，在不到半个月的时间里把150万袋赠品赠到150万武汉市民家。汰渍因其质优，成本高而售价稍稍高于一枝花。40g汰渍大派送活动，让消费者见其形闻其名，知其效，并联络了感情，市场份额的迅速增长；1998年秋冬，尝到派送甜头的宝洁公司在武汉三镇再次开展规模较大的“玉兰油”及“护舒宝”大派送活动，目的同样是为了打击对手，扩大其产品在武汉的市场份额。8．2
广告投放分析
多年来,宝洁在电视广告投放过程中形成了一些自己的风格：
1、少用黄金时段。宝洁大约只有大概30%的电视广告出现在黄金时段,反而更喜欢在白天和深夜做广告。宝洁把30秒广告逐渐增加到45秒,认为增加15秒时间能更有效地利用情景,更有效地吸引观众。
2、尽量使用语言。宝洁公司喜欢在电视广告中使用语言,觉得语言更能推销产品。宝洁的电视广告用语言表达承诺,强调产品的优越性，广告结束时再重复承诺。在30秒的广告中往往要用100个以上的词语,品牌名称平均要出现三四次。
3、不轻易舍弃有效的广告,不管它用了多久。宝洁一旦推出了有效的广告,他们决不轻易放弃,会在很长一段时期内一直使用,直到失去效果为止。
4、持续的广告攻势。宝洁公司不仅在投放新品牌时进行大力的广告宣传,对市场上获得成功的品牌也继续投入大量的广告费予以支持。宝洁很多产品通年做广告,他们发现这比做六周停六周的跳跃式宣传更有效。
5、在广告投放中巧妙处理产品品牌与公司品牌的关系，降低风险。在新产品推出阶段，宝洁的做法是让每个新品牌用下列广告词：“……宝洁新推出……”一般只限于前6个月的广告期，而且只在广告结语使用，6个月之后在广告宣传中不再使用公司品牌。这样的好处是降低了新品推广失败对整个公司的影响。宝洁（公司品牌）如同大雁的雁头，负责指引方向；主打成熟的产品品牌如同雁身，雁头和雁身共同维持生命；而延伸的新产品品牌如同翅膀上的羽毛，即便失败，也不会危及生命。8．3
广告片分析
1、广告主题：如何处理利益诉求与情感诉求的关系？
产业要想卖出去，必须能给消费者带来一定的利益。广告的首要任务是有效地传递商品信息。宝洁公司审核广告片的原则之一是：有利益诉求，而且利益诉求简单清晰（一则电视广告总是向消费者承诺一个最重要的利益点）。如果存在两个或更多的利益时,他们宁可在同一时期内推出两个广告,分别承诺同一产品的不同利益点。以洗发水广告为例，海飞丝——去头屑（广告语是“头屑去无踪，秀发更干净”）、潘婷——发根到发稍的滋养（广告语是“含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”）。相比之下，国内其它洗发水企业的广告毫无主题利益支持：信婷——用信婷，好心情、丽涛——美丽生活有丽涛、飞歌——飞跃无限，我有飞歌、拉芳——爱生活，爱拉芳、名人——献给天下有情人、蒂花之秀——青春好朋友。
此外，宝洁善于在广告中处理利益诉求与情感诉求的关系。“什么样的脚穿什么样的鞋”。根据品牌发展情况适时从利益诉求向情感诉求过渡。如飘柔以前是以利益诉求为主：使头发光滑柔顺（广告语是“含丝质润发，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”），后来逐渐向情感诉求转变（飘柔=自信）。2000年“舒蕾”销售额近20亿元人民币，步飘柔、海飞丝之后尘进入洗发水品牌前三名。
此时舒蕾功能层面的品牌价值已经被消费者广泛认同，从市场占有率和知名度来看，舒蕾当时已经称得上是全国性品牌。在这个基础上舒蕾品牌应该走情感承诺之路，将品牌经营上升到精神层面，让消费者获得更高的品牌归属感。但遗憾的是舒蕾在这个关键时刻却推出了“好头发，好护理”的品牌价值观，继续在功能层面强化消费者的品牌认知。2、广告表现：增强说服力
宝洁的广告表现上十分重视说服力，其最常用的两个典型公式是“专家法”与“比较法”。
“专家法”是这样：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着，便有一个权威的专家来告诉你，有个解决的方案，那就是用宝洁产品；最后，你听从专家的建议后，你的问题就得到了解决。当然，这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次，“强迫”消费者记住该产品。“比较法”是：宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性。让你眼服心服。8．4
广告测试：指导广告决策
广告是一种投资形式,必须产生经济效益,即有效地把产品介绍给消费者,为消费者接受。因此宝洁公司在广告写作前、广告制作后、产品市场试销三个阶段都要对广告信息的传递效果进行测试。
宝洁公司广告测试的目的是：1、广告投放效果是否达到预期效果；2、广告的改进方向（修改媒体投放计划、完善广告片）。广告测试的内容可能涉及广告投放前后的品牌知名度、广告知名度、产品使用率、购买选择集合、广告内容评价及媒体习惯等。在广告测试过程中，宝洁公司建立了一套指标来衡量广告效果：
1、广告效果的评价指标
（1）广告对品牌指数的贡献=广告投放后的品牌指数-广告投放前的品牌指数；
（2）电视广告与品牌连接度BC=所有看过电视广告记得该品牌的样本数/所有看过电视广告的样本数；
2、广告片的评价
（1）电视广告可信性ADB=看过这一电视广告并将这一品牌放入选择集合中的样本数/所有看过电视广告的样本数；
（2）电视广告劝服力ADP=看过这一电视广告并将这一品牌作为第一选择品牌的样本数/所有看过电视广告的样本数；
（3）电视广告传播程度ADC=看过这一电视广告并准确表达这一概念的样本数/所有看过电视广告的样本数；
（4）电视广告的独特性：所有看过电视广告的被访者记忆最深的部分。
3、媒体投放的效果评价
（1）电视广告到达率=所有看过电视广告的样本数/全体样本；
（2）媒体习惯研究包括：接触广告的途径、最常看的电视台、最爱看的电视节目、最常看电视的时间。
经过广告测试后，广告片的最终审核权属于该品牌的品牌经理。第九章
其他
9．1
政府公关
宝洁作为一家全球经营的跨国企业，其在多个国家的经营经验使它知道，若想在当地获得成功，就必须得到当地政府和人民的支持。故宝洁进入中国后，十分注重与当地政府和人民搞好关系。进入中国的最初3年里，尽管宝洁在广州投资的企业还没有盈利，却依然很慷慨地向中国一些活动捐款以建立良好的公众关系。如向广州妇女儿童发展基金募捐５万元，向全国第三届残疾人运动会义卖募捐５万元，向“亚运会”捐款10万元。在1991年７月，向华东特大洪涝灾区捐款100万元。现在，以宝洁出资资助的公关活动项目已深入到中国社会的许多重要团体。如在一些重点大学设立奖学金，成立中国科学院宝洁科教基金，向中国希望工程捐款1250万元。据估计，宝洁在中国以捐款作为公关手段已超过5000万元人民币。宝洁进入中国十多年来，有多位国家领导人曾到宝洁公司参观视察，宝洁高层也多次受到国家领导人的接见。
事实证明，宝洁所做的公关宣传活动给它在中国开展业务带来了极大的好处与方便。宝洁在中国10多年，不仅将国内一些小企业无情击溃，也将一些大的国有企业逼得喘不过气来，但政府并没有制定政策来限制宝洁在中国的发展。1999年5月，以美国为首的北约炸毁中国驻南大使馆，在一些大学生抵制美货的名单上就没有宝洁的产品。最近，有一本杂志进行大学生毕业后最想去的单位的调查，宝洁公司名列榜首。
第三部分
结论
结论一：产品本身是最好的广告
宝洁的产品品质过硬、功效显著，所以能通过铺天盖地的有强烈利益诉求的广告和大量派送吸引消费者的眼球，并通过消费者的试用产生购买欲望，进而重复购买。产品在消费者当中树立良好口碑后，已有的消费者还能带动其他潜在消费者和对手品牌消费者的购买。所谓“金杯银杯不如有口皆碑”，所以产品本身是最好的广告。结论二：以数据说话，科学决策
宝洁市场研究的力量十分强大，此外，还经常借助具有强大实力的专业研究公司合作，围绕公司业务发展情况，开展各种各样的调查、研究、测试，涉及范围从产品创意到产品上市后的整个周期（包括促销）。通过这种调查、研究、测试，掌握各种有用的数据，真正了解消费者、了解供应商、了解经销商和卖场，以数据说话，有效的指导公司决策，实现了科学决策。第四部分
结束语
本研究报告的主要数据来源为专业研究公司的研究报告、网上有关宝洁公司的报道、宝洁公司网站公开资料（www.csmayi.cn/)用户上传

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《15 宝洁研究报告》
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