杜拉克论企业组织的战略规划 本文简介：
杜拉克论企业组织的战略规划作者:史会学 来源:管理论坛 日期:2003-03-17 点击:81 彼得.杜拉克是当代西方社会管理学界大师中的大师。尽管好多人认为其阐述的不过是一些最朴素、最基本的哲理，但企业主管仍心甘情愿地为他付高达一小时6万美金的咨询费用。从杜拉克企业战略规划论中,足以看出其见解
杜拉克论企业组织的战略规划 本文内容：
杜拉克论企业组织的战略规划作者:史会学 来源:管理论坛 日期:2003-03-17 点击:81 彼得.杜拉克是当代西方社会管理学界大师中的大师。尽管好多人认为其阐述的不过是一些最朴素、最基本的哲理，但企业主管仍心甘情愿地为他付高达一小时6万美金的咨询费用。从杜拉克企业战略规划论中,足以看出其见解的确与众不同。 人们总以为战略规划是魔术师的神技妙招和一大堆复杂的技术分析，但杜氏认为战略规划是一种分析的思想并把资源应用于行动所承担的义务。对组织领导而言，最重要的莫过于搞清楚“我们的企业是什么？”或“它应该是什么？”。弄出一系列的计算机程序和模型也许会有些帮助，但战略规划关心的是最根本的问题--即组织发展的方向和本身能力的匹配问题。战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”，而是思想、分析、想象和判断的应用，它更强调责任而不是过重于技术分析。 战略规划不是预测和掌握未来。任何想掌握未来的企图不仅愚不可及，也极不可能，人类历史发展已经证明预测的荒谬和可笑。战略规划之所以需要，正因为人们不能预测，因为未来是不可预测的，那些试图预测未来就只能使人们怀疑或做不好目前正从事的业务。预测不能为战略规划制定者的目的服务，只是试图把组织引向未来，而这同战略规划的目的格格不入。 战略规划并不涉及未来的决策，而涉及的是目前决策的未来性。任何决策只存在于目前，战略决策者所面临的问题不是组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作？”问题不是未来将会发生什么，而是“在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的未来性；我们必须考虑什么样的时间幅度；以及我们如何运用这些情报在目前作出一个合理的决策？，我们只有在目前才能作决策，但决策是决不能只是未了目前。 战略规划不是一种消除风险的企图，也并非试图将风险降至最小化。就经济活动而言，就是将目前的资源投入于未来，即投入不确定的期望，其本质就是承担风险。贝姆-巴威克定律证明：现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。消除和降低风险的企图都是无济于事的，但领导者必须明白：所承担的风险是应该承担的风险。成功的战略规划的最终成果应能承担更大的风险，因为这是提高企业绩效的唯一途径。 战略规划是一项有组织的持续改造目标的过程。首先它要求企业的目标必须摆脱过去---即为了实现组织未来的目标，现在企业必须懂得如何系统地摆脱过去（摆脱不富有活力、陈旧的、失效的事物）。从而迫使人们进行不断的思考和行动，以便将有限的资源投入到未来新的事业上，最终产生行动的愿望和组织的绩效。其次，企业领导应考虑“我们必须做些什么新的、不同的事情以及什么时候做？”。真正的战略规划决策就是导致目前的行动，而仅谈论未来的行动——它们若不是不加思考、不作规划、没有行动的借口的话，就是梦想。规划的实质就是在了解决策的未来性的情况下作出现在的决策，时间决策本身就是一种承担风险的决策。它在很大程度上决定着资源和努力的分配，决定着承担风险的大小。 战略规划的成功就在于领导能否将最佳的资源投入规划的事项中，而且还意味着责任、完成期限以及对成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。没有反馈--即没有从实际事件回到规划过程的自我控制方法，就不算规划。企业战略规划的有效性取决于成员的理解和自愿的努力，所以决策的方法愈是合乎理性、愈是有组织、愈是以知识而不是以预言为依据，则这种决策的方法愈是负责、愈是有效。战略规划的最终成果不是产生知识而是导致战略的实现，其目标就是目前的行动。 总之，战略规划包括以下最重要的内容：第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作；第二，规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统规划的一个部分；第三，我们要实现新的目标和完成目标的不同方式，而非做一些重复的事就足够了；最后，我们必须考虑时间因素并提出以下问题，“我们应该在什么时候开始工作，以便我们在需要的时候可以得到成果？”。战略规划并不降低管理者的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用，相反，规划工作的系统组织和为规划工作提供的知识，加强了管理人员的判断力、领导力和远见。杜拉克论企业组织的战略规划 本文关键词：战略规划，组织，杜拉克，企业
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