××决策思维 本文简介：
愿望变成金钱的六步骤——拿破仑·希尔1、佣金收入的数目要具体明确；2、确实地决定你要付出什么定价；3、确定一个完成的时限；4、写出一份清晰、完整的说明书；5、拟出一套实际的计划并立即行动；6、将此誓言写成大字报，每日大声诵读。上海影响训练中心课程类别序号主要课程课时一、核心课程1组织沟通与团队精神建
××决策思维 本文内容：
愿望变成金钱的六步骤
——拿破仑·希尔1、佣金收入的数目要具体明确；
2、确实地决定你要付出什么定价；
3、确定一个完成的时限；
4、写出一份清晰、完整的说明书；
5、拟出一套实际的计划并立即行动；
6、将此誓言写成大字报，每日大声诵读。
上海影响训练中心课程类别
序号
主要课程
课时
一、核心课程
1
组织沟通与团队精神建议
2天（22H）
2
巅峰销售潜能
2天（22H）
二、强化课程
3
生命潜能特训营
3天（48H）
4
巅峰销售技巧
36单元（56H）
5
激励讲师训练
3个月（180H）
6
影响力工作法
14单元（42H）
三、激励课程
7
激发心灵潜力
3-12H
8
心态建设
3H
9
信念建设
3H
10
成功的规律
3-6H
11
三分钟激励技巧
12H
12
样板晨会30例
1个月(8天,72H)
四、自我管理课程
13
生涯规划
6H
14
目标管理
6H
15
时间管理
9H
16
习惯与成长
3H
17
理性思考技巧
3H
18
自我潜能激发训练
12H
19
职业形象与社交礼仪
3-9H
20
演讲技巧
2个月(18次,54H)
五、人际沟通课程
21
如何与客户沟通
3-6H
22
组织沟通技巧
6H
23
人际关系
3-6H
24
买方心理
3-6H
25
性格分析
3H
26
如何与不同类型的客户打交道
3-6H
类别
序号
主要课程
课时
六、销售技巧课程
27
销售员的基本素质
3H
28
如何挖掘新客户
3H
29
商务谈判技巧
1天（9H）
30
电话销售技巧
3-6H
31
肢体语言促销技巧
3-6H
32
销售计划与销售管理
3-6H
33
客房服务技巧
1天（9H）
34
顾客异议处理技巧
6H
35
成交技巧
6-9H
36
潜意识销售技巧
3-6H
37
神经语言技术
3-9H
38
一分钟推销术
6-12H
七、领导力课程
39
如何提高领导力
6-12H
40
授权艺术
3-6H
41
如何激励下属
3-6H
42
人才的甄选与培训
3-6H
八、创造力课程
43
创造性思维训练
12H
44
头脑风暴法
3H《××决策》
——机遇预策与商业决策各年代的管理主题：
1、科学化管理（20世纪初开始）
效率的普遍性原则；无磨擦组织的寻求；工业工程的兴起。
2、人群关系（30年代以后）
对西方电气的华松研究；工作与激励的心理学；参与式管理与工作上充实。
3、作业研究（40年代以后）
二战的需要与电脑的来临；组织性问题的量化模式。
4、系统分析（50年代以后）
神经机械学业（建立控制系统）；集中注意在动态的互动作用。
5、策略化规划（60-70年代）
多面化与合作研究；资产重视与转换。
6、日本式管理（80年代）
牵涉人的品质控制系统；存货与生产管理的新方式。
7、认知科学（90年代及21世纪）
强调了解人们如何决策；管理资讯上错误的认知；人工智慧科技的运用。
××公司l
××研究学院的入学条件：
1、硕士学位或学士学位后有训练或经验，以及在本院从事过相关工作。
2、具备物理、生物、社会学和数学方面的知识。
3、高尚的动机。
l
申请材料
1、时间限于招生年度的2月1日以前。
2、个人简历。
3、三位研究员或教授的推荐信，直接送到兰德研究学院。
4、大学文凭的副本。
5、研究生入学考试（GRES）成本或其它相当的考试成本（如法学院入学考试、医学院入学考试、管理学院入学考试）。GRE和其它日筹考试成本在五年内有效。
6、写作样稿：最近的调查论文，研究或报告等。
7、填写完备的申请报告，50美元报告书。
l
兰德研究学院课程简介：
1、《宏观经济学
第一部分》（Ⅰ）
现代宏观经济学理论的概况，包括消费、投资、启用、通货膨胀、货币需求、利率预算等传统题目，也包括一些更现代、更有争议的理论。
这门课亦将介绍美国的宏观经济机构和管理，对联邦预算、银行系统的运作以及联邦储备在金融控制中所扮演的角色将给予特别的重视。
2、《宏观经济学
第二部分》（Ⅱ）
投资和资本理论：价格和收入的分配，以及福利经济学的其他方面，对影响公共干预的外部现象以及其他市场的和非市场的现象将给予特别的重视。
演算是基本能力。
3、《统计和数据分析》
为考察数据分析、预测和统计推论，需要介绍一些基本的统计方法，内容包括用图表和数字进行的数据概括、概率理论、随机变数、实验设计、抽样、预测和假设性试验。
学生需要学stata，这是一种相互影响的统计软件，然后可以处理数据，在学期开始，计算机定位将是基本前提。
4、《统计和数据分析》（Ⅱ）
媒体统计技术，基本上是多样化的线性回归。
5、《分析方法》
介绍大量的分析方法，有助于决策者在不确定的情况下处理复杂的难题。
通过研究事件，阅读材料和实例，学生学会去构想决策者的分析需要，去制定数学模式。
6、《计量经济学》
《计量经济学》是预测各种变数之间关系的方法，这门课认为预测即应针对普通的线性模式，也应适用于古典式假设有遇到的变化。
7、《对决策分析的行为科学的透视》
检视决策分析中社会科学和行为科学的概念与方法的分布，对近来的个人和社会行为理论进行有选择的重新认识，这些理论来源于心理学、社会学、社会学和人类学。为学生介绍个体水平上的组织结构，并运用各种社会学科的观战去理解那些难题。
8、《社会科学研究方法》
在设计收集决策分析数据的研究中，在进行数据收集的过程中，在发质的现象构造量的测试中，出现了一些难题。
本门课就是思考这些难题，同时亦与其它研究方法进行比较，例如实验和准实验、测量、实例研究。
9、《军事研究》
让学生了解军事技术中的重要因素：工程学基础，以便于将来沟通。
10、《技术和决策分析》
在决策分析中，技术和技能研究担当了意义重要的角色。
技术分析应与政治的、社会的、经济的考虑相结合，进行大量的讨论。
11、《医学技术实习班的发展、扩大和正规化》
关于新技术的发展的推广和规范化使用方面的公共决策，将在这个班讨论。范围：革新的扩大、技术评估、生物医学研究、药物规范化。
选修课：
12、《经济学》
资本的构成，基本设施，教育与培训，科学、技术、研究和发展，国际贸易和投资，普通经济机构。
本门课的范围既包括所在模式的生成和发展过程，也包括阅读当前的各种议题。
《宏观经济学Ⅱ》是本课的基础。
13、《国际经济学》
介绍国际经济学的理论、机构和政治性。
本课前半部分着重于国际金融，后半部分重于国际贸易。
14、《微观经济学在常规策略实习班的应用》
本课目的：发展和增进实践微观经济学方法在决策分析中的运用；使学生了解各种公共决策议题以及用于解释它们的各种经济模式，审查在产生公共决策的政治进程中决策分析家所扮演的角色。
15、《公共财政学》
本课着眼于处理公共经济部门的对策和管理决策。
要考虑在理论和实践两方面，为政府设计适用于对付各种市场疲软的对策。
主要包括：福利经济学、公共消费理论、财政收支分析计划评估、适当的税收制度、财政的联邦制以及地区公共财政的议题。
普通的分析框架可用于对特殊决策议题的评估，例如设想的政策计划，目前的法规以及税收改革。
《法律与公共决策课程》
16、《国内司法实习班》
17、《刑事诉讼实习班》
18、《法律和社会科学》
19、《教育决策分析的实习班》
20、《教育与培训系统的国际比较研究班》
21、《复杂的适应系统和决策分析》
本课为学生介绍一些概念，复杂技能和考察模式，并探讨兰德分析家是如何把它们动用于决策问题的。
这门课也有实验室的职能，可以使学生积极地研究作为一种决策工具的CAS尺度。
特点是：先用几个星期作介绍性的讨论，并由教师介绍兰德的研究，然后由学生上场表现。
22、《统计学和数据分析
Ⅲ》
23、《数学模式》
24、《主观衡量》
它为研究人类的发展、人类的判断，并把人类的贡献编制为像计算机模式中的行为再现那样的分析程序提供了基础。
这门课将研究基于人类判断和决策的衡量原则，它包括建构实验性的设计，这些设计将把不同判断理论和价值标准中的测试和那些影响判断与决策的信息联系在一起。
25、《决策分析操作研究实验班》
本班将考察定量分析的完整过程：捕捉决策者的分析需求，提出数据模式、补充方法、解释结果、展示结论，最后检验决策中的变化。
26、《人口统计学实习班》
27、《决策研究、分析与判定中的伦理议题》
本课目标是：使学生敏感于决策过程中的伦理尺度，激发批判性的思考，推进分析技巧在价值问题中的运用，同时为决策科学的职业责任提供一个更好的理解。
28、《组织行为与分析》
提供组织科学的概论，这是一个涉及心理学、社会学、人类学和政治科学学的跨学科领域。
通过本课学习，让学生明白组织科学家是如何处理这些议题的。
29、《公共预算：制定与分析》
30、《决策分析经济学》（微观经济学）
31、《决策分析数学》
32、《决策分析有效交流的实习班》（语文表达、书面文字、图表设计、写作等）
CHAPT
I：××理性管理决策
我在××公司做社会研究工作时，同日后许多国家政府机关和许多大型企业所做的决策，其品质之差，使人难以相信，小者造成千万美元的损失，大者则造成社会灾难与动荡。——本杰明·崔果
哈佛大学社会学博士，××公司社会研究所最高主管，美国空军训练顾问
1、××式理性管理前提
主题：对组织有效性的追寻
第一号
××决策元素
专家团队
一个专家团队的建立，主要是基于成员在追求特定目标上的技术能力。团队的成员在各个方面都是专写。他们都能以其独特的学识与经验，来做独特的贡献。
成功团队的条件：
1、独特的技术能力（个人素质好）
2、相互容忍对方。
3、追求一个共同目标。
4、遵守为实现这一目标所设定的程序（制度）《××案例》
——一个建立管理团队的公司
背景：
某中型集团公司原来因集权领导，导致互不信任，互相离间，整个公司的生产力不高，这时提拔了一个新CEO，他采取了如下措施：
决定让所有主管都能学习和使用兰德决策方法，把自己视为一个单一组织的管理者，而非一群分封采邑的诸侯。
1、这位新总裁和手下24名主管成为第一批学习和使用这些观念的人，一周之内，他们分析了近30个情况，这些情况中有许多被人避免触及，他们解决了某些问题，并做成决策。
2、24名主管的手下参加了同样的训练，他们学到了使用这些观念的方法，运用他们来找出分析那些具有重大关系的状况，并计划继续他们的分析，直到达成决议为止。
3、再下一层次的主管来接受同样的训练。
两个月内，有84名主管学到了处理及解决管理方面事项的共同方法，该组织亦建立了相应的新制度和程序，来支持这些方法的继续使用。
另外，这位CEO透过行动，又宣布如下信息：
1、这是一个组织。
2、通过使用共同的处理及决策方式，身为组织，各组成部分的我们，能够亲密无间地在一起工作。
3、从我开始每个人都要使用这个方法。
4、你能够思考，你的知识和经验是重要的，你将会有效的运用你所学到的新方法。
5、你运用这些方法所做的事，对于组织将有很重要的影响。
6、你们都是我们这个管理团队的宝贵成员。
这个组织的气候，几乎在一夜之间便改变了。
l
它的成功在于：
一、使用了这种有系统而共同拥有的方法；
二、全面改变所衍生的参与感和自尊心。
这位CEO所做的成功之作是：
——他对于组织内部进行了一番有计划的干预。
——他进行了一些重大的变革，他认为变革能为组织带来最大利益。
——他为他的部属引进了一个新的概念：我重视你们的思考能力，想到优良构想的能力，以及个别与合作表达这些构想的能力。
——他引进了一种工具，借着这种工具，“思考”可以得到“协调”及“导向”。互助合作及团队精神也随着水到渠成，成为这种干预的结果。
——最后，他修改了组织的制度及程序，以便继续支持使用这些新构想。
这位CEO，并没有立意要建立团队精神或凝聚力，而这些是被人视为可以改（变）善公司营运的要件。他并没有去治疗过去公司内部及冲突所留下的创伤。他让团队精神、凝聚力，以及相互尊重信念，透过部属在共同准则及程序下，共同工作产生。他让部属相信，精确找出问题并加以解决，及妥善的构拟决策，并成功的实施，是会受到嘉许及奖励的。
2
××理性化思考方法
主题：四种基本的思考模式
教导人们有意识地使用相同的四种基本思考模式，可以培养团队精神，这四种模式人们实际在潜意识中使用过，这四种模式，反映在管理者每天所问到的四种问题中。
第二号
××决策元素
4W思考模式
1、发生什么事？
2、这事为什么发生？
3、我在采取哪一条行动路线？
4、前途如何？
模式1：面对纷乱状况，能够评估、澄清、分类以及赋予秩序。这一思考模式，使人类能够在许多环境中生存下去，并克服复杂的逆境。
模式2：使我们能将事件与结果，成因与结果加以关联，使早期的人类有能力对他所观察到的东西赋予意义。
模式3：做选择
能使我们做出理智的选择，使我们产生三种活动：
a.决定目的（做这项选择的目的何在）；
b.考察可供选择的方案（它们对于完成目的而言，能多有效）；
c.对这些可供选择方案的相对风险加以评估（哪一样行动可能是最安全，而且是有生产力的）。
模式4：预料未来
3
××理性化思考方法
主题：组织环境内的基本思考模式
发展四种基本的理性程序，使人们得以使用和共享有关组织事项的资料，这就是为什么××决策程序，可以不管文化背景，适用对象、管理者都四海通用的原因。
第三号
××决策元素
4步决策法
第一步：状况评估
第二步：问题分析
第三步：决策分析
第四步：潜在问题分析
第一步：状况分析
探讨“现在发生什么事”这个问题。
目的：为了找出需要加以解决的问题，需要做的决策以及需要加以分析及规划的未来事件。
第二步：问题分析：基础是因果思考模式
目的：找出描述、分析以及解决某一状况（主要矛盾），其余次要的扔到一旁。
第三步：决策分析
以选择做基础
分析做成这个决策的理由，并检视其目的。
分析达成这个目的的几个可供选择的途径，可以分析每一个选择方案的相对方案，以便做出最具智慧的最安全的选择。
第四步：潜在问题分析
将来会怎样
4
××理性程序的装置
主题：在组织内实施理性管理
“理性管理”的目标：在于充分利用组织内人员的思考能力，并以这种能力解决组织的问题。
达成这一目标的方法：给予他们执行工作所需的观念性工具，以及一套他们可以共同使用的方法与技术，以便让他们搜集与处理资料，来解决问题、做成选择。预知未来有关事项以及将复杂的状况分解为可以管理的部分。此外，必须为他们提供一个支援性的机构，以使团队协调使用这些理念的方式，可以在此一机构内繁荣茁壮地成长。
在组织日常工作中，使用最广泛的四种思考模式——找出原因，选出最佳的行动路线，预见未来的问题，以及使复杂的状况变得能够管理等——都可以透过“理性程序”的实施予以磨练，使其更具有生产力。如果能仔细这样做的话，整个组织的生产便会提高。品质的责任从组织的中心开始，像涟漪一样越来越向外扩大。
理性程序的实施，使组织更能达到高效率，而且充满活力的目标，这个目标就是每个管理者，都相信能够达到，但却很少能达到的。
成功的七个基础条件：
1、你使用“理性程序”理念所欲获得的成果以及想达成的目标，必须定义清楚，并能为最高管理层和所有参与者所了解和接受。所有的人员都必须支持这些理念在组织内的使用；包括在各阶层以及各种管理状况中。
2、“理性程序”理念推广的方式要让人觉得：
a.它们是实用的，而且对那些使用的人有好处；
b.它们与工作有关；
c.它们很容易在日常真实状况中。
3、“理性程序”理念的应用，不是任其自然发展，而是透过某些技术来引导，这些技术能以起初人生中的问题及决策，从而确保其作为实用工具的成功。
4、组织内的系统和程序，经过修正及重新设计，以便配合“理性程序”理论，并做最大利用，从而使运用制度化，“理性程序”的四种思考模式，便成了作业的标准方式。
5、对于那些运用“理性程序”理念，处理组织有关事项及决策的人，以及那些督导及管理这些理念运用的人，要能给予奖励及个人成就感。“理笥程序”先是大家所喜欢使用的方法，最后成为自动的思考与工作方式。
6、“组织”有持续的后续活动，以加强及磨练这些已经获得的能力，并将其应用延伸到组织的新领域，借以再度申明最高管理阶层对于应用“理性程序”的决心。
7、对于“理性程序”的应用成果，持续的监测和评估，对于其进展情形能根据最初目标加以评鉴，并且将这些成果的回馈，提供给所有有关人士。
“理性程序”是一套做事的工具，它是让人用人运用资料，使其具有生产力，以便能解释问题，并做成功的决策。
“理性程序”的“装置”这已超出了训练的内涵。培训经常是肤浅而成果是短暂的。它是有点用处，但却很少能在组织内造成正面而永久的改变。
“理性程序”的成功施行，要透过仔细的计划和准备，它所要完成的目标必须要订出来，并且为最高管理层主动接纳。
与复杂设备装置于工厂系统内一样，“理性程序”也是“装置”，在关系、角色和责任的系统之内，这些都是使组织成为组织的东西。就这种方式而言，“装置”便构成了上述七种条件所据以生存的基本结构。
第四号××决策元素
组织焦距法与个人焦距法
这是装置“理性程序”两种截然不同的方法。组织焦距法是最高管理当局为了某些特殊的事项而引进理性程序。而从焦距法则是组织先选一群相当数量的使用者，让他们用“理性程序”来工作，并解决他们责任范围内的有关事项。兰德案例：麦当劳连锁店
它取得成功的原因很简单，可几乎没人很好效仿。
1、食品虽然简单，但数千家连锁店的食品质都统一得如出一炉；
2、严格执行的苟刻的经营标准，其控制范围包括服务、卫生及其他各方面；
3、态度和蔼的服务人员；
4、大规模的主要针对家庭和儿童的广告宣传；
5、看准家庭这个利润丰厚的消费市场，制定相应的营销策略，在产品、价格、宣传和选址（至少在早期，在效区的分店周围有高密度的人口）上满足他们的需要。
麦当劳总分公司要对遍及在各地的连锁店保持严格的控制，充分的了解出现的问题和存在的机会，扩大它们的资产，促使其保持良好的形象与服务标准。控制不仅仅是指规定一个标准，像麦当劳长达350页的经营手册，还指要加强监督以保证这些标准被贯彻。如从炸薯条的油脂含量到洗手间的肥皂供应。一旦连锁店的操作违背了规定，就必须采取措施加以改正，开始是警告，如果这一错误继续发展，授权就有可能被收回。
麦当劳的成功主要归功于企业最高阶层自始自终都严格地执行了“理性化管理程序”，并将此一程序运用到企业运作的每一个环节上以及那些为麦当劳工作的每一个员工身上。
CHAPT
Ⅱ：××问题分（题）析
问题本身并不神秘，因与果也不是哲学家的事。一个凡夫俗子一生中会面临成千上万大大小小的问题，但其间分析问题的技巧与方法都很少人掌握，无怪科华尔街上的分析大师们趾高气扬，身价百倍。
——查理斯·凯普纳
密西根大学社会学博士，××公司高级顾问，华尔街首席经济分析师
1
××式问题分析的前提
主题：问题解决的条件与技巧
l
符合下列四个条件，组织中任何人都乐于解决问题：
1、他们必须具有解决其职务上问题所需要的技巧；
2、使用这些技巧，必须使他们体验到成功；
3、他们在成功的解决问题之后，必须受到奖赏；
4、他们必须不怕失败
l
因与果的分析
问题：过去某个时间所存在的某一原因，在现在所显现出来的可见影响。借用兰德客户的经验，采取有系统的解决问题的方法，所付出的努力，比起其所将产生的成果来，可说是很小的。
第五号
××决策元素
问题分析术
“问题分析”乃是一种有系统的解决问题的过程。它并不排斥经验或技术知识的价值，相反它帮助我们这些经验及技术做最佳的利用。
成千上万的人都运用过这些技术来解决问题，他们原先认为问题无法解决，或者需要花上更多的时间及金钱才能解决。如果他们能够持之以恒地使用这种方法，大部分的问题就可以解决。问题分析技术，使我们能将有关问题资料的搜集及评估工作做得很好。然而，这种方法亦有其限制，如果我们无法追踪到解决问题所需的关键资料，这项问题便继续向我们挑战，没有任何方法或途径可以解决它，不管这些方法或途径是多么的有系统或完备。“问题分析术”只是一种方法，而非一种万灵丹。
l
定义问题的标准
在每一个问题中，都未达到预期的绩效水准，而造成此种绩效难以令人接受的原因则不明。
l
问题分析的技术
——对于问题加以定义（偏离以前水准还是自始就未达到过）
——从四个层面对问题加以叙述：问题确认、发生地点、时间以及问题广度等。
——在这四方面撷取关键资料，以便分析可能的原因。
——测验各原因，以便指出最可靠的原因。
——证实真正的原因。
《××案例》
黄豆油滤油器漏油案
背景：某大型食品加工公司，有一个工厂生产黄豆油与玉米油，五套滤油器位于同一栋建筑之内，问题发生的第一天，有工人报告：“一号机漏油”，后来误打误撞找到了问题的原因。
采用系统方法，可以在几个小时内，一劳永逸地解决这些问题。下面运用问题分析技术来剖析上述案例：
一、问题或“偏离情况叙述”的定义
在分析前，先必须对问题进行定义，因为随后的工作都是根据问题的名称来决定救治问题的方向。目前的问题是：“一号漏油”而不是“满厂都是油”。
我们常常忍不住将两种或以上的偏离情况综合起来，试图在一次单独的“问题解决”行动中一次对付，或者将一群看起来似乎相关的问题看成一个综合问题，想放在一起讨论，这个方式，几乎总是无效率而又没有生产力。
二、人四方面来描述问题：问题确认、发生地点、时间、问题广度等。
在我们有了精神的偏离情况叙述之后，下一步的问题分析步骤，便是对问题加以详细的描述。
问题确认——我们试图要解释的是什么？
地点——我们在何处观察到？
时间——什么时候发生？
广度——有多严重？范围有多广？
通过这四个方面的描述，我们已完成整个（整）程序的一半，后半程序则是分析资料。
问题正确叙述
确认
功能失常的机组是哪一部？
是什么样的功能失常？
一号滤油机
漏油
地点
在什么地方发现功能失常现象？
在机组上哪一部分发现功能失常现象？
厂东北角
出渣槽
时间
第一次发现功能失常是什么时候？
自第一次发现后，何时又发现？
在该机组作为循环中的什么时候？
发现这个功能失常现象？
三天前开始交班之后。
不断发现，各班皆然。
在油料一进滤油机之后。
也就是交班开始后。
广度
这项问题的严重程度如何？
有多少机组受到影响？
各机组受到多大的影响？
每班次漏油5-10加仑
只有一号机组
（不适用）
2
××式问题分析技术的运用
主题：培养解决问题的习惯
本节介绍透过改进因果思考的使用，而解决问题的方式。
第六号
××决策元素
常规问题分析的四个主题
1、管理阶层的问题分析询问技术。
2、方法步骤的浓缩使用。
3、解决“实际”表现绩效从未达到“应当”绩效的情况。
4、在团队情况下运用这些技术。
3
××式潜在问题分析
主题：未来的事件及其影响
“潜在问题分析”这一套程序，使我们能走进未来，看看未来可能发生什么情况，然后再回到现在，在最近发生效果的时候，立刻采取行动。
“潜在分析”是一种使我们能改变及改善未来的思考模式。
第七号
××决策元素
潜在问题分析
“潜在问题分析”主要的乃是一种导向，一种态度，它的基础是一项信念，亦即人可以走进未来。看看它占有什么东西，然后回到现在，在效果最好的时候，立即采取行动，“潜在问题分析”是一种思考模式，使我们能改变和改善未来的事件。它是一种有系统的思考过程，使我们能发现和应付那些可能发生，和如果发生将造成伤害的潜在问题。
“潜在问题分析”提出两个基本问题，“有什么可能会出差错？”“我们现在能做什么来对付它”？所要求的四种基本活动则提供了“潜在问题分析”的基本架构：
1、找出易出问题的地方：我们可能受到的最大伤害的地方在哪？什么样的改变对我们影响最大？
2、在最易出问题的地方，找出潜在的特定问题。这此进构成严重威胁，需要我们立刻采取行动的特别状况。
3、找出能够防止特定潜在问题的行动，这些行动乃是针对那些具威胁性的变化的可能原因。
4、对于那些无法完全预防的潜在问题，找出可以使其影响减至最低的应变行动。
“潜在问题分析”并不是一种找麻烦的否定行为，而是积极寻找方法，以避免或减轻未来可能出现的麻烦。因此，“潜在问题分析”乃是管理者或组织团队所做的活动中，报偿最大的一种。它为个人和组织提供了最佳的机会，使他们能依照自己的远见和希望建立自己的未来。“潜～析”乃是我们今日可用的最为精致的工具之一，它使我们能够学到最后思考方式，用来管理关心，未来而且消息灵通的工作团队。
l
四种基本的活动框架
“潜在问题分析”技术不多且容易了解，如下棋一样，学会容易下好难，这四种活动是：
1、找出一项计划、作业、方案等的弱点。
2、从这些弱点中，找出可能对我们的作业产生相当大的不利影响，而值得我们现在就采取行动应付的“特定潜在问题”。
3、找出这些潜在问题的可能原因和能够防止它们发生的行动。
4、如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。
你所采取的行动、规模大小或复杂简单，各有不同，决定采取哪一种行动——预防性的或紧急应变式的——要视“潜在问题分析”的对象、经济观战、实施可行性以及常识而定。每一项都要成本，因为它需要我们分配资源，来预防可能发生的问题的未来，最划算的方法当然是以最小的成本获得高度的回收。一项很简单的预防行动，如果能显著减少我们未来面临某一严重问题的可能性，那便是很划算的投资，而一项复杂而昂贵的方案，如果只不过是为了防止一个不太可能发生的小角，那它就是不划算的投资。
l
一种不一样的决策过程
“问题分析”和“决策分析”：一步接一步，以有秩序且完整的方式，产生一个合科逻辑的结论。
“潜在问题分析”与它们不一样：它包括四个逻辑上连续的步骤，然而我们可能会找到无法预防的潜在问题和可能原因，如果碰到这种情形，我们必须跳过预防这一步，直接去设计应变行动，使潜在问题的影响减至最低。
l
何时使用“潜在问题分析”：只有经验和灵感告诉你。
“潜在问题分析”乃是一种技术，使管理者能够充分运用其过去的经验。
《××案例》
1、计划落成典礼
结论：不管你如何努力，你可能还是无法一网打尽。
要想完全没有意外，是不可能的，“潜在问题分析”的目的并不是保证你的方案、计划和盛会能够完全不出差错，这样多的话，其成本超过它的利益。其真正目的乃是要将未来的不确定性降低至可以管理的程度，并且避免某些事情的发生，免得事后感叹“当初为什么没有想到”。
2、色耶厂的应变策略
背景：本来准备淘汰的一个分厂，通过“分析”，有很多因素不能由自己控制，只好变成改装，发现了一个比原先所拟方案更为优越的方案。
结论：管理团队不厌其烦所构思出来的应变行动，并没有用到，然而这项分析决非浪费时间，这个过程使他们对处境有更充分和精确的认识。“走进未来，看它且有什么东西”这趟旅行，对于公司和色耶厂的主管而言，是值得的！
3、越战：升级或撤军
结论：解决问题最容易和最经济的时机，是在问题发生之前，这位兰德分析师组织了一项行动，结果证明非常成功，而且对国家有贡献。他运用“潜在问题分析”改变了历史所走的路线，使它朝好的方向走。
CHAPT
Ⅲ：××决策分析
从一开始，兰德研究学院的课程就是为满足决策分析家的独特要求而设计的。合格的决策分析，既需要有充足而广泛的社会科学和自然科学两方面的背景知识，又需要胜任多种分析技术及跨越规则界限的能力与信心。
——保罗·奥尼尔
兰德理事会主席
1
××式决策分析的前提
主题：做决策分析的条件及要素
第八号
决策元素
“选择”的思考模式
决策分析乃是一种有系统的程序，它的基础便是我们在做选择时所使用的思考模式，而决策分析技术则是此种思考模式的补充和升华。
1、我们了解必须做某种选择这一事实。
2、我们考虑哪些是选择成功的特定要领。
3、我们决定哪一点的行动最能满足这些要项。
4、我们考虑我们最后所选择的行动，会有什么可能危及其成功和安全的风险。
l
良好决策的要素
人们能否作出良好的决策，要视以下之要素而定：
1、对于必须予以满足的特殊要项所做的“定义”；
2、对于所有的选择方案所做的“评估”；
3、对于这些选择方案所可能产生后果的“了解”。
良好的决策，必须充分考虑“所需完成事项”，任何选择方案如果无法完成所需的工作，可说一无是处。
决策分析的目的，便是要找出需完成的事项，导出完成这些事项所必须具备的特定标准，评估与这些标准有关的可行方案，并且确定各方案的风险。
下面解释决策分析过程中的要素及运用过程：
一、决策分析构面1：决策声明
“问题分析”中以一项“偏离情况叙述”开始，包括“为什么”、“决策分析”中以“决策声明”开始，包括“什么目的”、“哪一个”以及“如何”。
决策声明为我们提供以后要做的一切事物焦点，并为我们的选择订出范围。我们要订的标准也将源于决策声明，从而详细描述此一决策所需的条件，我们对于可选择方案的判断将根据这些方案是否符合这些条件而定。
决策声明要能指出某种行动，以及所需要的结果：挑选一位经理或设计一套制度它也要指出决策做成的“层次”。
二、决策分析构面
2：决策的目标
“目标”是决策的标准要件，也就是决策所欲完成事项的明确细节。
决策分析不是要找出一条行动路线，然后建立一套理论来支持这一路线。相反，乃是从所需完成事项这一点出发，然后朝最能完成此一事项的选择方案前进。
“目标”乃是以达成目的为衡量标准，因此只有清楚的衡量标准，我们才能做出合理的决策。
三、决策分析构面3：必要与需要
“必要”的目标是保障成功决策所必须要有的东西。
“需要”首先是“必要”，然后再选其中之最优的。
如“在本行业中具有两年经验”（必要）
“在本行业中最有经验的”（需要）
关系：
“必要”的目标决定谁上场玩球。
“需要”的目标则决定谁该赢球。
四、决策分析构面4：选择方案
决策时要尝试做“平衡”的选择，一项方案就算最能完成目标。如果具有严重的风险，也不算得是最好的选择。
如果我们必须而且只能选择一个方案的话，这项方案是否值得接受。
五、决策分析构面5：选择的后果
本步骤是找寻所有可行选择方案可能会产生的不利后果。决策分析探讨的很少是已经确定的事，一项拟议的行动愈是深入未来，确定性愈低。而正是由于这种不确定性，决策分析才需要我们的判断、评估、经验以及本能的直觉。决策分析虽然是一种讲究方法的有系统的过程，但它亦可以成为一种具有创意和创新性的过程。
《兰德案例》
——选择最佳的人事资料系统以供公司使用
（见复印件）P179-190
决策全过程分析
2
××式决策分析的运用
主题：决策的种类
第九号
××式决策元素
五大类决策分析
决策情况可以分成五大类：
1、需要探讨大量资料，并牵涉到许多人的复杂情况；
2、只牵涉两种选择“是与否”的决策，这种决策乃是要决定究竟应采取或排斥某一行动路线，或以另一种方式来做某件事情，还是要继续使用以前的方法。
3、决定某一单独的拟议行动路线，是否健全而值得付诸实施的决策。
4、决策者或决策团队，必须从一项原始选择方案做决定。
5、例行的决策：雇佣、购买设备或服务、发展人事政策及其它的每日决策。
A、复杂的决策
若是决策相当困难和复杂，那么一次只宜采取一项步骤，对决策做成过程的三项要素：目标、选择方案和潜在风险，则更需要集中注意力。资料越是无形和无法量化，越是需要在做成决策的过程中考虑个别的输入，也更需要一个有系统的方法来处理资料和不同的判断，以便产生一个成功的结论。
“决策分析”应具有弹性，可供个人使用，也可由临时团队使用；可让全部或局部使用，并能修改及调整，以适应各个情况的独特需要，同时也可以被用来做某些决策的标准作业程序。
对于组织的最大好处，在于它能提供一套共同语言和方法，使大家做成相同决策。
B1：是或否？我们是否应接受或排斥某一行动路线？
2、是或否？我们是应当换个方法，还是因袭从前？
对于两头的熟悉是“否”这一选择的强有力的优点。
3、是否最佳决策
有时由于志向太小，以至于所创造出来的典型比不上日常的做法，此所谓“层面”不够。
C.
发展选择方案
没有现成可用的选择方案，此项工作便是要“找出一个方法”来做某事。
“找出一个方法”这指令，常常为管理者所误解。他们的反应乃是开个会议，将所有构想摊开放在桌上。他们在尚未清楚以前，便提出一系列选择方案，结果是，这些方案会满足会议中的一般目标，但是并不能做为一套成功解决方案的逻辑步骤。
比较起来，一群具有整套清楚规范目标的人，他们便能有一个立即的架构，能够让他们用来比较及评估构想。在这样的背景之下，构想本身便具有较高的品质。在这套“标准格式”之内，“不要对构想先下断语，否则你会窒息创造力”，这句警语乃是千真万确的。
D.
把“决策分析”作为标准程序
兰德的客户中，有许多都要求把“决策分析”技术，当作组织内部做选择时的标准作业程序，组织所做的事情便是要最高层制定首例与规则。举例来说，有些公司风在要求所有员工的雇佣、调职、升迁等，都要按“决策分析”的标准格式来做。同样的标准、所有人事决策的目标，都是清楚而有记录的。
E.
不利后果：决策失误
如果我们寻找决策过程中的定时炸弹，那么对于某项选择不利后果的缺乏注意，仅次于未能作耿健全决策声明。
在决策过程中，我们从一项简明扼要的声明，导出施工标准，以便完全定义该项目的成就，这些要求标准使我们能够就特别的议题，判断我们的选择方案，然后，再透过归纳以一种有系统的评估和注释方法，来将这些判断的范围缩小，从而达到最后的结论。
不过任何人都不能保证作出完美的决策，但决策分析由于能提供一套有系统的架构，以便让评估选择方案，从而达到降低发生错误。
（兰德案例）
1、采矿公司的决策
2、自然资源部关于水质污染的决策
3、保险公司的决策
4、纸业公司的决策
5、不适用的通勤列车
6、搭上包租船
3
××式决策评估
主题：情况评估、估算工具
第十号
××决策元素
状况评4步骤
1、如何认识需要我们采取行动的状况；
2、如何将重叠和令人困惑的问题分开；
3、如何设定优先次序；
4、如何有效率的管理许多同时进行的活动。
把个别的理性程序，做立即的现场运用没什么不对，然而能否持续而有系统地适用，就要视管理者使用下面这种评估性管理技术的程度和频率而定。
找出有关事项
目前或未来
·偏离情况
·威胁
·机会分解：
·将广泛的有关事项分成定义更清楚的细项有关事项
·列出必须解决的额外有关事项
计划解决
·挑选适当的理性程序，以解决每一个有关事项
·规划解决方法“何人”及“何事”“何时”和“程度”等
·机会
设计优先次序
·决定应以哪一种次序处理分解过后的有关事项
图一：状况评估的阶段
一、状况评估技术
本技术能提高管理者以下四种能力
1、认为有关事项；
2、把有关事项分成能够管理的部分
3、设定优先次序
4、计划有关事项的决议
这四个阶段并非密集连续的，如果我们掌握一个有关事项的所有资料，并且在找出这些事项之后，没有任何新事项发生的话，那么照这一连续步骤去做，是合乎逻辑的，然后在现实生活中，新的资料不断出现，因此需要不同次序和不同组合的评估状况的技术。
二、找出有关事项
对你的工作环境加以调查，找出所有的需要采取行动的有关事项，是一件不小的工作。许多管理者发现，将其分成四种活动会有所帮助；
1、列出目前的偏离情况，威胁和机会。
2、将时度与目标比较，以审查进度。
3、观测未来是否有意料之外的事（包括组织内部和外在环境）。
4、寻找改善的方法。
有时只做一项就够了（如周一早上计划一周作只需做第一项；根据目标审查进度，可能一个月做一次就够了）。
在有些组织中，“状况评估”技术被用来作为例会的大纲，以帮助协调团队的资源和作为，从而解决重要事项。每一类的议题都逐一考虑，长期特性的状况、处理不适当的状况以及未被探讨的状况等。
在“状况评估”的最初步骤中，我们向一些特别的问题以便找出有关事项：
1、我们在什么地方没有达到标准？
2、哪些前六个月留下来的问题仍未解决？
3、我们正在构思，或在最近的未来将要出现的建议是什么？
4、哪些决策是目前所必须做的？
5、哪些决策目前正进行，而且在决定之后必后施行？
6、哪些主要的计划，系统和方案将要付诸实施？
这些问题乃是讨论的起点，它们的最终产品是一系列值得考虑的问题，决策和未来导向的有关事项。
在这个阶段，我们还不能确定哪个理性过程比较适用。在确定之前，必须榫每个有关事项，如果混合体，必须隔离成个体，下一步将一名单上的有关事宜安排优先次序。
三、将有关事项分解成可以管理的部分，通过以下问题的询问，可以将任何包括两个以上部分的状况分开：
1、我们是否认为一项行动就真的能解决此一有关事项？
2、我们所谈的是一件事还是数件事？
3、对于与此事有关的理由，我们是否看法相同？
4、我们有什么证据可以说这是一个有关事项？
5、这个状况实际上发生了什么事？还有没有其他什么事？
6、我们看到、听到、闻到、感觉到什么？使我们必须采取行动？
7、我们处理这一状况的方法中，有什么需要改善的？
8、这一状况真正让我们感到烦恼的是什么？
这些问题聚集起来，便能深入状况，使我们获得确切的资料，使我们的重点，从意具转移至可以证实的资料上面。
花一点时间确定一个有关事项的是独立的，而且所有参与此一有关事项的评估及最后决议的人，都能以同样的方式来了解它。所花的时间毕竟是值得的。
四、设定优先的次序
决定重要性的系统而实用的方法（适用个人和团队）：
1、这一事项对于生产力、人员和资源目前影响有多严重？
2、它的时间紧急性如何？
3、对于它的可能成长的最佳估计如何？
根据这几个层面，判断有关事项是否比另外一个更重要，因此要首先考虑，当管理者独自设定优先事项的时候，有关事项的数目，通常很有限，因此很快就这三个层面，一个个予以评估而当一个团队有关事项很多时，那他们要做的第一件事就是：将在这三个方面打分较低的事项去掉，留待将来适当时间再考虑。
许多事情需要我们花时间来处理，在这种情况下，想根据事情的相对严重性，急迫性和可能成长，来设定优先次序，需要真正的训练。还有什么事会比做事的次序更为重要呢？
五、计划有关事项的解决
在认知、分解、优先设定这三大步骤中，我们的焦点是“什么事”需要处理，而在计划有关事项的解决时，我们的焦点则在于如何能将这些有关事项做得佳的解决，谁来处理？以及我们需要何种答案？
我们的要点不在于把有关事项分为三个种类，以便其后做完整的“问题分析”、“决策分析”或“潜在问题分析”，而是在于运用这三者的观念，以最合和最具时效的方式来做好我们的事情。
六、哪一类的行动最有意义？
在“状况评估”的第四个步骤中，我们要判断应该采取哪种行动，来解决具有高度优先的有关事项？主要考虑两个因素：
a.此一有关事项的性质；
b.所需要的答案的种类。
这种标准程序解决问题的最大优势在于：
所有人都在用的一种方式思考和处理问题，大家的差异较小，当管理人员当中介入时，在很短时间中即可了解内容，而不需要从头复述。
（兰德案例）
1、包围圈中的管理者；
2、纸箱厂的经理；
3、一家轮胎公司；
4、菲律宾采矿公司。CHAPT
Ⅳ：××预测
在××公司的研究成果中，有很大一部分是属于未来预测的，因此全球公认兰德公司是从事未来研究的最先进的场所，著名的未来学家H·康恩、W·布朗等皆是兰德公司的高级研究员。兰德公司站在理性、科学与战略的高度，对整个世界运筹帷幄……
——《哈佛商业评论》
1
著名××预测法——特尔斐法
主题：汇聚专家智慧
特尔斐（Delohi）法是二战后发展起来的一种直观预测法，特尔斐是希腊历史遗迹，阿波罗神所在地，阿波罗神能预测未来。
第十一号
××决策元素
特尔斐法
特尔斐法是兰德公司的一个杰作，作为全球120多种预测法中使用比例最高的一种。其过程是：“利用一系列简明扼要的征循表和对征服意见的有控制的反馈，从而取得一组专家的最可结的统一意见”。
一、特尔斐法的预测过程
特尔斐法的本质是利用专家的知识、经验、智慧等无数量化的带有很大模糊性的信息，通过通信的方式进行信息交换，逐步地取得较一致，达到预测的目的。
首先，应有一个管理小组，2人-15人，随工作量大小而定。
其次，小组人员对特法的实质和过程有正确的理解，了解专家们的情况，具务必要的专业知识和统计学，数据处理等方面的方法。
第三，小组选出一份专家名单，从中选出可参加预测的专家称为应答小组，人数从十几至一、二百人不等，专家的情况各不相同，有专业、水平、年龄、职务、性格、社会背景等方面的差别；名单中要有相关课师的专业专家，也要有其它专业的专家，最好安排几个善于进行跨学科思考的人，或喜欢思考，提问题的人，拟邀请的专家应事先征得同意，否则回收率太低，甚至不到50%。
特法测试程序如右图所示，左列各框是管理小组的工作，右列各框是应答专家的工作。
1、在第一轮征循表中，给出一张空白的测试问题表，让专家填写应该预测的一些技术问题，应答者自由发挥，这样可排除生人之见，但是常常过于分散，难于归纳，因此管理小组先拟订一个预测事件的一览表，直接让专家们评价，同时允许他们对此表进行补充和修改。
2、与课师相关的大量技术政策和经济条件，不可能被所有应答者掌握，管理小组应尽可能把这个方面的背景材料提供给专家们。尤其在第一轮中，这方面信息力求详尽同时也可以要求专家对不够完善，准确的过去数据提出补充和评价。
特尔斐法是一个可控制的组织集体思想交流的过程，由许多不同的专家组成的集体作为一个整体解答某个复杂问题，它的特点：
1、在统计评估的基础上建立集体的判断和见解；
2、征得的答复经过统计处理，至少一次以上反馈给参加的专家，每个人可以知道集体答复的分布以及技与众不同意见者的理由；
3、每个应尽者至少有一次修改自己的意见，不会因此产生任何其它顾虑。
4、应答者有某程序的匿名性，这样，某一答复不会因权威、资历、才能等其它原因而“冲击”集体的信息交流。
特尔斐的适用范围：
1、可以借助精确的分析技术处理，但是建立在集体基础上的直观判断可以某些有用的结果。
2、面对一个庞大复杂的问题，专家们以往没有思想交流的历史，因为他们经验与专业有着十分不同的背景。
3、专家人数多，面对面交流的方法效率低。
4、时间与费用的限制使得经常见面讨论不可能。
5、专家之间隔阂分歧较多。
6、需要保持参加者的多种身份，提出各种不同意见，避免因权威作用或人数众多而压倒其它意见，这叫“乐队效应”。
在使用任何依靠专家主观判断与估计的直观预测技术时，一个根本性的问题是怎样认识和评价专家所给出的信息的可靠程度。专家对未来事件或趋势的发展可能性所作的主观判断或估计，就是所谓主观概率。
所谓概率就是人们对某一“试验”的特定结果的主观信念的量度。
管理小组的工作应答小组的工作
开始
确定研究课师成立管理小组设计预测程序
向专家寄出邀请信：
1、说明特尔斐程序；
2、说明预测的程序；
3、邀请参加预测。
考虑是否同意参加预测，若同意则答复并提出建议。同意
了解背景材料，答复第一轮问题。
第一轮征循表：
1、说明对应答者的要求；
2、提供背景资料；
3、第一轮征询问题。对第一轮答复进行汇总整理。
第二轮征询表：
1、第一轮答复的分布；
2、第二轮征询问题；
3、请求陈述理由的问题反馈
了解反馈信息和问题
答复第二轮征询表
对第二轮答复作出汇总、整理、考察答复的变化与收敛。反馈
第三轮征询表：
1、第二轮答复的分布和变化；
2、补充材料和专家提供的理由；
3、第三轮征询的问题。
了解反馈信息和问题
答复第三轮征询表对第三轮答复作出汇总
考察答复的变化与收敛
了解预测结果
整理预测结果写出预测报告书
输出
特尔斐法预测程序三、特尔斐法的征询表设计和处理
在设计特尔斐法征询表之前，先设计好征询表回收以后信息的处理方法，应答小组的专家对征询表将给出各种回答，通过对这些回答进行统计，才能获得有用的信息，才能有反馈和下一轮征询。常用的统计方法有：
1、中位值法
2、比重数据处理法
3、简单排序法
4、选择评价
5、评分排队
6、专家意见的集中程度
7、专家意见的协调程度
设计征询表、汇总、反馈，这是特法成功的关键。
特法在实施中应该注意什么问题呢？特罗列如下：
l
管理小组的工作决定了预测过程是否合理。管理人员与应答人员交互作用，相互制约，轮流站在主动和被动的位置上，工作质量应有管理小组负责，实施中应该注意的问题甚多，通常有如下几点：
1、必须根据答复所提出的建议，随时灵活地设计征询表，整理汇总工作应适当程序化；
2、问题必须提得非常明确，其含义只能有一种解释，一个问题的用词不要超过20-25个，从一轮到另一轮，不要改变措词。
3、表中所提问题要构成一个整体，不要分散，数量不能太多，不超过2h答完一轮。如果参加咨询工作不是专家本职工作范围内的任务，一般应考虑给应答者付报酬。
4、在征询开始前，应向专家说明预测的过程，安排和要求。应强调特尔斐法与一般民意调查的区别。每一轮征询应留出空白位置让应答者提个人意见、理由、建议、疑问。要认真对待这些文字。
5、要说明专家们（尤其是技术专家）相信特法预测过程的意义。让他们理解，在对问题研究或分析及十分透彻以前就作业判断是不可避免的，它们的主观判断可以成为决策者的十分宝贵的信息来源。
6、除了书面征询表外，还可以辅以直接接触方式，如小型座谈会，个人采访谈话等等。
特尔斐法的征询过程分为四步：
一、提示讨论的问题，专家们提出种种附加的意见、项目、方案等。
二、揭示整个专家组对这些问题的理解和看法（例如重要性、可行性、合理化是否存在严重分歧）。
三、信息的多次反馈以求得专家意见的收敛。
四、作出最终的评价。
特法似乎只是一个很简单的做法，但易犯粗糙，急躁的毛病，常见的失败原因有：
1、将某种成见、框框或管理小组的观点不知不觉地强加于应答者，往往表现在限制死板，不让专家自由发挥。
2、对特法的实施缺乏理解，不论事物的具体情况，滥用这种程序。
3、缺乏汇总与反馈的技巧，所提问题应答者无法完全理解，固而信息失真。
4、忽视分歧意见，不加以进一步讨论，使持不同意见者失望而退出活动。这往往是担心特尔斐咨询过程的不收敛，急于得出高质量输出而造成的。
5、低估了特尔斐过程的意义和困难，没有付出必需的报酬等等。
l
特尔斐法的适用范围
它是作为一种长期预测技术而出现的，但实际上它可以应用于多种目的，比如收集无法精确获得的过去和目前的数据资料，检查历史事件的意义，评价可能的预算分配方案，寻求城市和地区规划方案，寻找复杂的经济和社会现象的因果关系等等。
它的优势表现在数学模型无法胜任或无能为力的预测任务上，尤其是长期的复杂的社会、经济、技术问题的预测，无失便事件的预测和可能严重冲击平稳发展的突发事件的预测等等。
（××案例）《美国铁合金工业的预测》
2
环境预测法
主题：宏观环境与微观环境
人们作决策时，对环境的历史资料并不担心，因为这些都可以收集到，担心的是不知道如何掌握环境未来的发展与变化。
第十二号
××决策元素
侦测环境
预测不是和来观赏的，而是用来让机构成长，扩张或是获利的，更多的是用来竞争的。美国当代最著名的策略管理大师波的成名作就以《竞争策略》为题。因此，策略的制定必须考虑机构所处的环境，让规划出来的策略引导机构在大环境中求生存、发展或是击败对手。
所谓环境，即报章杂志评论文字经常提到的经济环境、社会环境、文化环境、科技环境、法律环境等这些都是机构所面临的外在环境，它们以不同的重点或层次呈现。
对决策规划而言，这些大的外在环境的确需要有人去侦测、了解并收集其情报，但这些“大”环境的资料并不是决策规划所需情报的全部。
一、环境预测法的五个步骤：
1、找出影响环境变化的各种因素。
举凡教育、文化、经济、社会、科技等相关变量都可以提出。这步骤最好找一些专业的同仁来脑力激活，尽量周密地进行集体商讨。
2、把这些影响因素分类
第一阶段分为“固定的”和“变动的”，“固定的”较易掌握；
第二阶段再在“变动”因素中分成“可测的”和“不可测的”；
第三阶段在“不可测”因素中分为“独立的”和“非独立的”，这是个分析的工作，因为有些因素彼此相关，可以合并分析思考。
第四阶段：在合并后的“独立”因素中，分出“重要的”与“比较不重要的”因素，这是针对人们自己经营内容来做取舍的。
经过分类，可以得到五类因素，其中只要保留“变动、不可测、独立而重要的”因素。
3、把各种选出来的因素以成对方式制作关系图。
其作法是把每一种因素视情况订出“极可能”、“可能”、“不太可能”三种情形，然后任取其中因素分析。
4、是针对最极端及时中庸的状况，做进一步的描述。
5、在不同的情况下，分析竞争对手可能的反应，并进一步订出单位、部门自身的策略。
二、环境的三个层次
1、总体环境
亦就是“大”环境，如教、文、经、社、军、法、科等。
这种环境是每一个国家或区域内的机构都会面对的环境。每一个单独的机构或个人，几乎都无法轻易影响或改变总体环境，只能观察总体环境，而不能左右它。
2、产生环境
这是依机构所在的行业来思考的环境。
如某家汽车公司它面临的产业环境是汽车业及相关行业的配件维修及经销等下游事业。
某些技术导向的产业，还必须把相关的技术研究开发单位一并列入加以观察。
3、竞争环境
同产业环境类似，不同的是从个别公司的角度思考，去看同行与这家公司竞争状况，或是观察同行在原料取得及市场掌握上与其它公司的竞争情形。
三、建立数字化时代的情报网络
后面章节会介绍侦测环境的方法，在此仅提出侦测时的注意事项。
1、广设环境情报收集网络
一个没有情报的机构与没有情报的军队是一样危险的。
渠道：网络、报刊杂志、业务人员、对手、管方、行业
2、收集环境资料或情报必须注意相关性与重要性
收集与机构或目标相关的情报至为重要
3、收集情报必须技久而专心
平时养成习惯，免得“资料用时方恨少”。
4、情报收集必须适度，太多或太少都不恰当（机构与实力相适）
5、资料的正确与完整重要
来源、出处、查证等。
四、找出环境的机会与威胁
1、机会与威胁
整理收集新的资料，对某一机构而言就会存在两个因素：有机的——机会，不利的——威胁
2、掌握变动中的趋势
在实际操作中，被列入“机会”与“威胁”的环境因素，最好要有数据，并且把这数据尽可能的变成比例或趋势。如此一来，决策者容易掌握。
五、分析产生环境
架构一、四项分析项目
1、产品状况分析：包括产品线与产品线的相关程度、产品类型及替代品。
2、竞争状况分析：包括产业内厂商的竞争状况与潜在竞争者加入的可能分析。
3、市场状况分析：包括产业的成熟度、销售对象与买方的相对谈判力、销售地区、进出口状况及政府政策分析。
4、生产状况分析：包括生产类型、生产的附加值、生产的成本结构、规模经济利益和潜能及原料来源的分析。
架构二、一般化分析技巧
1、产业结构分析：探讨影响产业内竞争的各种动力，以及影响这些动力的决定因素。
2、一般化策略态势，探讨建立竞争优势的三种作法，分析这些决策对产业结构的关联，评估不同决策所具有的风险，并分析其对组织结构的意义（三作法：低成本、差异化与专门化）。
3、市场个体经济理论：探讨竞争市场达到均衡的经济过程，包括供需曲线的分析、弹性分析、价格的形式、人格的调整及其影响等项目。
4、产品替代行为：探讨产业内产品替代的程度及替代的速度并探讨在防卸观点或攻击观战下，如何以策略性决策来左右产品的替代。
5、对供应者及购买者的策略：探讨供应者与购买者之间的相对谈判关系。
6、进入障碍及移动障碍：探讨厂商如何建立进入产业的障碍，以及别人如何消除这些障碍，或是分析某一公司从某一策略转移到另一策略的障碍。
7、对竞争者分析：评估竞争者的地位。
8、捕捉市场讯号：探讨市场上竞争者散布的情报及其传播经营目标的机能。
9、竞争者动向：分析每一个竞争者的决策行动，像战争一样，找出可能的决策行为。
10、决策组群及决策布局：把不同的竞争依其决策形态分组，然后看整个产业中的决策组群分布情况，了解市场上的真正战场在哪里，以及什么形态出现。
波特的文献其实已经几乎进入决策规划的思考层次了。从另一个角度看，用波特的方法去分析产业环境，会更有利于未来的预测工作。
从以上两种不同的架构例子来看，产业环境的分析与决策规划是密切相关的，每家公司都可以根据自己的决策规划或所属产业的不同：去设定一些产业分析的项目，然后依序检讨。
甚至可以把产业环境的分析项目分类，一类是有重大变动的，一类是没有变动的，或是分成关键性的或次要的，然后针对不同的分类赋予不同的关切程度。
六、分析竞争环境
战略性决策是为竞争而设计的，因此，在分析、预测环境的进修，分析竞争环境自然是最必要的课题。
真正的竞争表现的五个方面：
A、五种谈判力
1、直接与企业发生竞争的“直接竞争者”。
2、原料、组件、服务或产品的“供应商”及上游“供应商”。
3、向企业购买产品的“经销商”及下游“经销商”。
4、与本企业的产品功能相同，有替代效果好的“替代商”。
5、随时可能加入这个行业成为企业直接竞争者的“潜在进入者”。
收集齐这五个类型的资料就可以进行“五力分析”。替代品
购买者（经销商）
竞争者
供应商潜在进入者B、相对谈判力（五力分析）
1、相对谈判力以供应商和购买者来分析最明显，假设某企业所处的产业，供应商规模很大，产量很多，竞争十分激烈。
决策+市场营销+战略
而该企业本身同行家数并不多，竞争状况平平，那么在这个产业中，供应商与企业之间的相对谈判力就较弱，企业与购买者之间的关系亦同。
1.1
用通俗的话说，谁的相对谈判力强，谁的声音就大，相对谈判要表示的是，谁要看谁的脸色行事。
1.2
相对谈判力还伴随着垂直整合的企图，以一个相对谈判力强的企业，通常不会去整合相对谈判力弱的那一方。因为与其去投资、购并，不如采购、杀价更划来。但反之，一个相对力弱的企业，如果有机会去整合相对谈判力弱的那一方。因为与其去投资，购并，不如采购、杀价更划来。但反之，一个相对力弱的企业，如果有机会去整合相对谈判力强的企业，将可以大大提高本身的竞争力。
2、在竞争者这个部分，讨论的并不只是相对的谈判力，它还包括了竞争的状态，如市场占有率、品牌形象、新产品的开发、规模等。拟定决策的目的，就是要参与这些竞争，而竞争的目的就是要设法结束竞争。
3、对替代品而言，相对谈判力的重点不在谁看谁脸色，而是要比较双方在消费者的心目中的地位和价格：从某一角度来看，替代品的价格事实上就是本产品价格的一个上限，如果本产品的价格太高，消费者就会采用替代品。
4、对潜在进入者，所谓的相对谈判力是指进入障碍，这是一个非常重要的观念，进入一个产业，多少是有些障碍的，有些需要大量资本，有些需要专门技术。
4.1
一个进入障碍大的产业，潜在进入者成本高，但其退出障碍也大，在这种情形下，已经进入的厂商之间，竞争会格外激烈。
4.2
最好的战略决策是领先进入一个产业，然后迅速建立进入障碍；最好的例子是取得专利的保护，做独门生意。另外，不少公司在开发某项新产品后就大量投资，把规模搞得很大，让后者都很难望其项背，这亦是建立障碍的方法。
事实上，建立进入障碍本身就是企业很重要的一项战略性决策。
以上五力的研究，必须在分析竞争环境时一一找出来。并且最好有数据，如供应商或购买者的家数。国内市场的供需状况，国际市场的供需状况（波特产业环境分析的个体经济理论<3>），都应有具体数据理论。
例如，相对于企业的市场占有率，在客户心中的定位，其它竞争者的地位都应有书面的资料。
此外，替代的价格及销售状况，潜在进入者有哪些厂商，而可能进入的渠道是什么，也都应有分析。
分析完五力之后，企业的决策也就呼之欲出了。
（兰德案例）
了解全球气候变化大趋势
3
专家预测法
主题：头脑风暴个人“微观智能结构”：个人判断预测
头脑风暴
分类：
直接BS
（专家预测法）
集体“宏观智能结构”
直接BS
质疑BS对结果质疑
一、个人判断预法
这是一种个人“智能结构”发挥的效应。
优点：不受外界影响，没有心理压力。
缺点：受专家个人智能结构、知识面、知识深度、占有资料多少，对对象兴趣影响。
二、集团头脑风暴法
优点：
团体的智能结构，信息多，考虑全，可“思维共振”，能在较短的时间内产生较多较大的成果。
缺点：心理压力较大，易屈于权威，易受劝说性影响。
遵守的原则：
1、限制预测对象的范围。
2、不可批评别人的设想，鼓励在别人设想上改进。
3、鼓励自由发言，激发（激）积极性。
4、发言力求简朴，不需详细论述。
5、不许宣读事先准备好的发言稿。
最佳人数：15-10人
时间：20-60min
选人的原则：
1、如果认识：选同一级别、不同岗位、不选领导；
2、如果不认识：选不同级别，不宣布。
3、专业应力求与讨论的课题相一致，也可加入能力强的专家。
第十三号
××决策元素
头脑风暴法
头脑风暴法专家不但应由下列人员组成
方法论学者——预测学领域的专家
设想产生者——专业领域的专家
分析者——专业领域的高级专家
演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家
头脑风暴法所有产生者，都应该具有较高的联想思维能力，在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中所讨论问题的环境。有时某个人所提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想（可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想）。往往是前一个提出设想的基础之上，经过“思维共振”的头脑风暴，迅速发展起来的，以及对两个或多个设想的综合。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家组集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构的总体效应。
三、质疑头脑风暴法
这种方法是对直接头脑风暴法所提出的已系统化的设想进行质疑，对设想质疑是本法对设想现实可行性评估的一个专门程序。
本程序共分三个阶段：
第1阶段：要求参加者对每一个提出的设想都要质疑，并进行全面评伦，评论的重点是研究有碍设想实现的问题。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想，包括对已提出的设想无法实现的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。
可行的新设想结构，通常是：“××设想是不可行的，因为……，如果使其可行，必须……”。
第2阶段：对每一组或其中每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表（白板表示出来）。
第3阶段；对质疑过程中提出的评价意见进行评估，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。
在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在主要地位予以考虑的。
（兰德案例）
外国的经济模式
CHAPT
Ⅴ：××决策框架
没有任何事比做决策更艰难，因此也没任何事比它更珍贵。
——拿破仑
法国皇帝、军事家
1
卓越的决策过程
主题：框架——情报——结论——回馈
世界冠军的成功有一个重要原因就是：杰出的成绩仰仗教练对运动过程作有系统的分析，从经年累月的经验里，那些顶尖教练们都能在杰出的运动成就中，学到更多有关其过程与更佳传授过程的方式。
一位好的决策者就如同一位好的运动员，你必须系统检视决策过程，必须了解过程中的每一部分是如何促成卓越的决策，及知晓与每一部分有关联的错误。而且你必须持续消除那些你在各层次仍然会犯的错误。
例如，兰德训练过的经理主管们就能对其判断上的过度自信产生警觉，他们能避免在过去决策中找理由推卸错误的毛病。
好的决策者能了解到，他们所“知道的”部分通常是错的，即使他们在某一领域被公认是专家也不例外，壳牌石油培训主管彪蒙特曾说过：“我们的主管干部必须要学会，何时不相信他们的判断”。
一、卓越决策过程的关键因素。
每一位好的决策者无论在意识或潜意识中都必须经历每一项因素不可，它们是：
1、框架
构成问题的骨架，它表示界定什么必须被决策，并初步订出取舍标准，使你编好某一选择而放弃其它选择，在框架中，好的决策者会考虑他们与其他人看待问题的观点及决定问题中何者重要，何者不重要。因为无可避免地会对每一件事皆予以简化处理。
2、收集情报
找出你需用来做决定的已知事实部分，与对“未知部分”的合理预估，好的决策者会以审慎的态度来控制情报的收集，以避免栽在对目前自以为是的过度自信上，与趋于找寻附和其偏见的倾向等的失败上。
3、下结论
完善的框架与良好的情报收集并不能保证明智的决策，人们单靠过去的经验、直觉或臆测等所做的判断不可能一直都会导致好的决策，甚至连完善的资料摆在他们面前都不可能。
一种系统的方式能迫使你去审视很多的层面，通常能达成一些更佳的决策，比漫无头绪的乱想几个小时好得多。
相当多的研究已显示，无论新手或专家，当他们依照系统化的规则办事时，将比仅靠其直觉式判断更能得到较准确的判断。
4、人回馈中学习
为了从过去决策的结果中学习，每个人都必须设立一套制度，它通常是指对期待中将产生的结果进行持续的追踪，有系统的防止以自我利益为中心解释的发生，并肯定能检讨从回馈中的得到的教训，运用到下次类似的决策上。
经理主管们每年至少要有两次，与同事们坐下来花几个小时检讨回顾过去。是否他们已收集足够的资料以跟踪从经难事中获得的教训？在过去的六个月里又学到些什么？他们未来的工作是否该改弦易辙？
这四个发展层面构成了几乎任何决策过程的主干。但决策过程中的发展层面不是一个接一个的连续动作，在“情报收集”阶段所发现的资讯通常能鼓干你再走回头，重行框架你的决策，一个复杂的问题可能需要做一系列的决策。
一个漂亮的高尔夫球挥杆或游泳的划水动作，不会比拙劣的动作更吃力，同样的道理亦能应验的好的决策过程上。
第一号
兰德决策陷阱
贸然投入
在收集资讯与下结论起步前，未事先花几分钟来考察你所面对问题的症结，或透彻分析为什么你认为该做这样的决策。
二、将你的时间花在何处
兰德训练告诉我们，经理们将更专注于框架和事后经验的检讨。把收集资料的工作授权他人处理，因为凭借既有的框架就已能使其他人知道收集些什么资料与如何收集。借助于良好的框架，他们同时也能在选择的本身少花些时间。
三、形而上决策
决策过程的四项主要部分几乎已耗掉一位好决策者的全部时间，但在一开始，你该就决策过程的本身做抉择——这些抉择可能会对整体努力有决定性的影响。这些抉择叫“形而上决策”。
一个明智而适时的形而上决策能帮助你避免第一号决策陷阱：贸然投入。每当你着手处理重大问题时，你应该花几分种（偶尔是几小时）思考你所面对的问题中较棘手的部分。形而上决策含有自问自答的部分。像：“这个问题的症结是什么？大致而言，我如何会相信该采取这样的决策？初步估计，我应该花多少时间在每一个发展层面上？”。
形面上决策的问题：
1、这个问题的症结或主要的困难是什么？它属决策过程中关键因素的哪一项？
2、大致来说，像这样的决策该如何的做？（例如单独或群体？直感式或用分析式等等）。
3、这个决策会大大的影响到其他的决策吗？
4、这个决策非做不可吗？需要现在就做吗？该由我来做吗？哪部分可以授权或与他人合作？
5、在过去，做这样一个决要花多少时间？做这个决策要多久？什么时候做？其时限是限制的还是注意的？
6、我做这个决策是要依序由框架经情报至少结论，还是在这个问题的决策过程的各部分来回思量？
7、我将时间与资源集中在何处？在决策过程的每一个层次上我想花多少时间？在框架的选择上我有困难吗？情报收集将是最大的挑战吗？甚至在我已完成框架与情报之后我还觉得理性地做决策有困难？从过去我曾有过的相关决策与经验中所获得的回馈，我能加以运用来做更佳的决策吗？
8、在片时一个这样的问题上，我本身的技巧、偏差与限制是什么？
9、我是否需要引进其他的观点？其他观点中有哪一项会有所裨益？
10、一位我崇拜的，更有经验的决策者会如何处理这个问题？
（兰德案例）形面上决策如何改变了百事可乐
2
决策框架的力量
主题：一个问题一个框架
能将世俗的决策单纯化与组织化的心智架构，我们称为框架，框架能维持我们记忆空间所控制的复杂程度，缺少了框架，无人能做出理性的抉择。
Eg：顾客没有为其采购设立架构，就会被销售人员所摆布。要注意的是；任何框架只能带给我们某问题的部分偏颇观点，通常人们是以实际会迫使他们做出错误选择的方式来单纯化。
第二号
××决策陷阱
框架的盲点
针对错误的问题进行解决未经深思熟虑就为你的决策塑造出心智的架构，所以它使你忽略了最佳的抉择，或看不见重要的目标。
一、了解框架
没有哪一种窗子能看到全景（除非无窗）。
没有哪一种框架能考虑到所有的可能情况。
改变窗子更看到不同的景色，改变框架能创意出不同的产品和效益。
二、框架的强度
框架的强度非常大，足以影响最终解决方案的抉择，最佳的框架能凸显重要的关键处，不重要的部分则陷入晦暗之中。有些企业亏损许多年，是因为他将自我封闭在一个感觉上很妥当，基本上都不合适的框架中（惯性思维）。
就长期来说，训练有素的决策方式不会化那些未经训练的方式吃力。
三、一个问题一个框架。
一个高层经理主管的最重要任务就是在创造、挑选与管理能让公司选出赢的框架的过程。
所谓赢的框架——也就是考虑问题的方式，它能集中注意在问题最重要的层面，还能兼顾其他层面给予适当的注意，赢的框架能导向睿智的抉择。
为了了解你自身的框架，首先要思考。
——你对问题所定的范围。
——你用来界定成败的参考点。
——你用来评估比较用的标准。
决策所含的理念来自你的文化、职业、教育程度、与家庭背景。想一想这些理念。通常在你做最后抉择之前，会透过其他的框架来细审你的决策。
四、参考点与决策
参考点——决策者用以判定成功或失败的因素——能用来判定决策，同样也能用来判定框架的范围，在决策框架上，参考点的使用要同画家在宣纸上选择的最佳焦点。
案例：
肯定说法的手术医疗结果与否定说法的医疗结果，不但能影响病人决策，同时也能影响专业医生病人的决策。
用错参考点能使一个出色的组织机构变成平庸拙劣。
案例：用大数参考点传达实际涨价的数目。
五、标准与决策
善用百分比与绝对金额，因为标准不同，所以给公司印象不同，可适用于汇报话术中。、
如：预计10万，实际用9万，可说节省一万元
预计10万，实际用11万，超支控制在10%以内
六、思考框架
当人们用同样的心智架构来处理不同的问题时，它将成为“思考框架——个人自动应用与经常用来建立其广阔幅度思考的框架”。
（兰德案例）
1、框架盲点摧毁了美国汽车制造业的天才。
2、巴顿将军的军事化框架与詹姆士的行销战争。
3
赢的框架
主题：改变竞争框架
如何管理框架：
——达成框架的认知；
——审慎地挑选决策框架；
——当你发觉所用的框架不当时，明智地重选框架；
——使你自身的框架和你左右其他人的框架相匹配。
一、了解你自身的框架
做妥决策的关键在于：了解你自身的框架。
达成框架认知的第一步：了解你与竞争者是如何在问题的周边划定范围。
二、了解其他人的框架
与他人沟通的关键，了解他们的框架。
第三号
决策陷阱
缺乏框架的控制
无法意识清楚地用一种以上的方式来界定问题，或不当的受其他人的框架所左右。
三、无偏私接纳型的框架
对客户开放接纳。
四、了解何时该重新框架
决策过程中的一项重要技巧，知晓一个问题究竟在何时必须重新框架。
五、重新框架的步骤。
1、了解目前的框架与其出处。
2、设立可供选择的框架。
六、了解你目前的框架
框架分析工作稿模式，问题或问题框架的主题（用简单几个字表达）。对这个问题我（我们）（他们）会划定什么范围？换言之，状况中的哪些部我（We）（They）会不予以考虑？
我会用什么标准来衡量成功与否？
我会用什么参考点来衡量成功与否？
什么引喻——如果有的话——我会用来思考这个问题？
为什么我会以我的这种方式来考虑的问题？
框架所强调的是什么？
框架所最不在意的是什么？
框架所最不在意的是什么？
是否本行业中的其他人考虑这个问题时将会与我所用的方式不同？我能用标语口号来总结我的框架吗？
七、向你的框架挑战
1、向自己挑战：自问每一行动是否有意义和结果。
2、征求他们意见：我反对派角色而不是喜欢你的人征询。
3、反串你的敌手：牵涉竞争者的，模拟他们的观点和框架。
4、欢迎异见：不同风格的人吸入小组。
5、脑力激荡。
6、侧面思考：等电梯的人可以照镜子打发时间，不觉得长。
7、创新过程研究：比类比方式思考（瑞士军刀）。
8、考虑替代性引喻：为使你的事业功成名就，你是否更该表现得像一位将军，一位宗教领袖。团队是否更像乐队、家庭？
9、找出其他人是如何在做它，别人是否也如此？
10、密切注意改变中的世界：从整体角度密切注意你所属行业或国家框架的改变。
11、抱怨的客户：客户的抱怨是免费的资讯来源。
12、污染：哪种方式是制造产品最经济且污染最少的方式？
13、谈判：非赢即输——双赢
14、品质控制：由找寻可接受的品质转换为找寻持续不断的改善。
八、选择赢的决策框架
框架选择的金科玉律：让框架切合问题！
九、框架：一个高层管理者的工作
一个人在机构中的位置越高，他在框架问题上所花的时间会愈多。但他不能总选出最佳的可行之道，但可期望做到，下列几项：
1、有关整个机构的框架问题能考虑周到？
2、运用在整个机构上的主要框架都适当得体；
3、错综复杂的决策都经各式不同的可替代性框架彻底评估过。
十、框架你的决策。
能将决策的框架管理妥善表示具有力量与智慧的源头。
框架的控制须必备的是每一重大决策至少具备以下四个步骤。
1、识别你或你的组织将自动就采用的框架；
2、找寻一个或一个以上可供选择的合理框架；
3、分析每一个框架在哪里适用，有什么偏颇或适用范围。
4、将问题与框架相匹配，也就是由可供选择的框架中挑出适合的。CHAPT
Ⅵ：××决策与情报
1
了解你所不知的事
主题：知己知彼
百战百胜
第三号
决策陷阱
过度自信
在你的判断过度自信——因为你对自己的假设与意见过肯定，以致怠于搜集必备的事实性资讯。
第四号
决策陷阱
经验常理
短视地抄小路，不当地仰仗“经验常理“，诸如暗自深信那些随手可及的现成资讯，或过度死抱着一些轻易可见的事实。
一、不要听万事的话
万事通：专业知识超越好脾气，知识渊博，但不易请教别人。
好脾气：在对某个问题不能准确答复时，常去请教别人。
较大的自信并不必然表示较大的准确性。
但西方人的标准可能是挑中万事通先生，原因是我们将自信与胜任连在一块儿，我们的文化鼓励过度自信的现象。
二、以过度自信当成策略性的武器
在本质上，过度自信是一把两面利刃，必会有下列两难困境。
1、知之为知之，不知为不知，是为知也
——孔子
2、要一个人达成所有加诸其身的要求，他一定要自我膨胀超越实际的他才行。
——歌德
三、常情推理：其需要与危险
所谓的常情推理与类似的决策捷径在技术的名称是启发式教育法。启发式教育法是一种心路历程，凭着它，你可省略秀多死功夫，但仍能得到正确的答案，或相近的估算答案。
误导的捷径将会带给人们错误的情报，能使整个决策过程出轨脱节。接下来我们要讨论两个在资讯与情报收集上最具危险性的必路捷径。它们是：
1、对那些最现成可得的资讯付出太多注意；
2、过渡死抱着某单独统计数据资料或事实所形成的意见，自此思路受到摆布。
四、现在的资料不总是最好的。
“登龙术“：”用口头报告坏消息，用书面呈报好消息“。
因此，当升迁某人时不能仅凭目前掌握的资讯。
正确做法：
1、设立一个决策框架；
2、尽量列出已有的资讯（情报审核）；
3、不足以决策时，再多收集资料（同他原来的同事交谈）。
五、你的基准点支让你脚步放缓吗？
基准点是常见的思考捷径，特别是当人们需要做估计时将用到它，会在情报收集与做决策上制造附加问题。
六、一些基准点的实验
一家银行想以基本放款利率加0.55，签订一份放款合约时可能会说：“通常像你们公司我们会以基本放款利率加2%计息。”这个高基准数字他有办法“放水”超过1%，然后仍可满足原先的目标。
七、质的基准点
当一位竞争者推出新产品上市令你的公司大吃一惊时，请不要将你的思考整个不顾其他死盯着你，对手推出的实体产品上。到了你推出“我也相同”的产品时，其产品设计可能早就过时了。相反，你的思考应集中在“质的基准点”——顾客的真实需要上，找出顾客需要些什么产品，找出更佳的方法来达成它。
八、为什么出色的情报收集困难
人们过度自信，依赖现成随牢笼可得的资讯。
为了掌握情报的收集，务必一开始问三个问题：
我们真正了解多少？
我们知识的基础真的有代表性吗？
我们的估计数字与判断稳当吗？或我们业已过度依赖轻易可得的基准数字了吗？
（兰德案例）可口可乐公司铤而走险
2
改善你的情报收集工作
主题：准确的情报是决策的关键
将情报收集工作转化为出色决策过程中的一个可信赖部分的五种方法。
第一步：要求每一项估计数字包含一“自信水准”在内。
使情报收集系统化的第一步就是向：“这个估计数字的意义何在？”
第二步：提供回馈与训练员精准
一旦你将范围与自信水准列入估计数字之后，你必须要肯定的是，做预估的员工能及时地收到精确的回馈，他们已在训练中进行改善工作，他们要负责追求卓越的成果。
训练课程（提高员工的次级知识——估计已知部分的能力）
a.向无经验的人展示过去案例；
b.认真分析备一案例的数据和方法；
c.考核反馈（定期训练与反馈）。
第三步：问不附和的问题
小俊俊金属的案例（会计程度出借）
第四步：揭露未来问题所隐藏的源头
提高预估能力的技巧：
1、运用模拟情境。
制作出乐观与悲观的模拟情境将能帮助你去发觉在各种理由间的可能交互作用，并有助于你思考那些太复杂以致错误无法处理的结果形态。
制作有效果的模拟情境的步骤和方法。
——界定你计划中所应考虑的主要问题，在问题的定义中应提及计划所牵涉关键变数中的每一项，与每一项重要问题的时间框架。（如：下个5年期江苏的液化气价格）。
——列出主要的参与者（包括各公司帐号、政府机构、消费者、工会等等），思考每一位参与者的角色、利益与权力地位。
——列出可能会影响计划、有潜在重要性的经济、政治、科技与社会上的趋势。
——列明关键性的不确定变数：你无法预测但对你的业务会有正或反面影响的变数（像美元的汇率水准）。
——建造两个“强迫性”的模拟情境：一个是将所有好的结果放在一起，而另一个则相反，将所有坏结果并一堆。
——评估这些人造模拟情境的内部一致性与合理笥（例如，“坏”的模拟包含两个假设：其一是利率将会提高；其二是通货紧缩。这就是一种不可能的组合）。
——再重安排了模拟情境的因素，以制作出至少两个在相对上一致且看似合理的模拟情境。
——评估模拟情境至目前为止所创出的主要参与者的行为，用以决定参与者的行为是否会改变他们，（e.g：若你所假设在最乐观的模拟情境下，你能自由抬高售价的话，那竞争者可以用低价增加销售）。
——精选截至目前为止你所收集的全部资讯与见解，纳入少数几个（二至四个）新颖、不同，但可涵盖大范围且彼此内部有一致性的模拟情境。
2、前瞻性后见之明（“心路时光之旅”）
案例：给A组讲：某位新员工的工作性质、公司及他个人的雄心壮志，要求小组中一半以上的人提出他半年以后走的理由。结果平均每人给出3.5个。
对B组讲：相同这人，只不过告知已经离职。结果，平均每人给出4.4个理由。而且语调上也有所不同。
由此可以引用延伸：如果你怀疑你的人对能造成你的计划方案或成败的形形色色理由是否有足够的洞察力。那就不妨让他从事一些“心路时光之旅”。
第五步：让你自己受限于你所能掌握的资讯。
如果你处于完全理性的状态下，精确的资讯对你有益无损；但对一般人，太多的资讯实际上会造成伤害。
如何妥善收集情报：
一个好的决策者应：
1、坚持人们以范围与自信水准来说明其估计。如此他们的意义才会清楚明白；
2、为那些做估计的人们创造出回馈，训练与解说，如此他们才能改善技巧。
3、问不符合原先假定（如果它们是错的话）的问题。
4、用错误、模拟情境的制作，与前瞻性预料后事等几项技巧，找出为什么计划会变得比预想更复杂的理由。
5、避免为预估与决策收集过多资料，除非你有办法综合他们使其有连贯性。
如果你能对所有我们在天性上易犯的偏差有清楚的认识，而且能采用上列的步骤来消除他们，你就能创造出健全的情报，与为卓越的决策立下根基。
（兰德案例）
餐馆失败的错树分析
要让可能的问题更能浮现的简易方法之一，就是进一颗错树，一项流程可详细列出一复杂系统所可能失误的许多地方。
如果你想审视一家餐馆为什么会失败的各种理由（如此做之后，你才能将投资新餐厅的风险予以务实的评估并最小化），那你就画一颗错树，以其主要的分支代表失误的主要形态，然后在分枝下列出次要组群的理由。如图所示。
如果你把一个大计划切割成小块，且试着估出它每一部分所需的时间的话，那么错树特别管用，能制作出有效的时间预估数字。通常你会发现你能计划的某些部分做出精确的预估数字，那是因为你曾有完成这些部分的相类似工作的缘故。就这些部分而言，你必须画出错树。但在根据你过去的经验估计出某些部分之后，接着你就能画出错树来预估在计划出了解较少的部分。
餐馆错树：客人数目降低
经常性成本增加
劳工成本增加
食物成本增加
平均食品/饮料的点用降低
1.加班轮值的增加；
2.员工生产力的减少；
3.拙劣的组织环境；
4.工会的规划；
5.不适当的人力配置与设备
6.拙劣的员工选用与培训；
7.高员工流动率；
8.菜单花样太多；
9.拙劣的监督；
10.不适当的获资结构；
11.无效率的员工轮值；
12、福利成本的增加。
1.不适当的采买与验收；
2.菜单的变化（太多或太少）；
3.拙劣的销售预测；
4.供应商市场的改变；
5.高度的浪费与剩余
6.生产性员工人数不适当；
7.偷窃率高；
8.拙劣的监督；
9.食物份量分配不当；
10.不适当的储存与发料
11.所有其他。
1.客户认知价值的改变；
2.订价的不正确；
3.服务的步调不正确；
4.拙劣的推销；
5.员工激励的缺乏；
6.客户外食预算的改变；
7.食品/饮料组合的改变；
8.食品品质的不一致；
9.竞争的改变；
10.不合适的份量；
11.人口统计的客户改变；
12.客户口味的改变；
13.所有其他。
1.不正确的订价；
2.特色不明确；
3.气氛的改变；
4.过时的餐馆观念；
5.不适当的升迁与广告；6.顾客的期待转变；
7.食品的品质低劣；
8.竞争的改变；
9.服务的品质低劣；
10.人口统计的客户改变；11.菜单缺乏变化；
12.地点特色的改变；
13.所有其他。
1.高负担的服务成本；
2.设施的设计不良；
3.高估用成本；
4.不当的资本结构；
5.销售量低；
6.不当的成长率；
7.高行政费用；
8.不正确的人事工作方式；
9.不适的营业时段；
10.过时的设施与设备；
11.高通货膨胀率；
12、差劲的信用等级；
13、所有其他。
利润降低
餐馆失败
收入降低
成本增加CHAPT
Ⅶ：××决断力
或许导致猪湾入侵事件失败的最大决策错误是，肯尼迪接受了中情局（CIA）的既定框架（“我们如何要协助古巴流亡人士推翻卡斯特罗？”而当时中情局仅考虑了两个选择：入侵或袖手旁观。而肯尼迪政府是在14个月以后，才面临古巴导弹的危机问题。因此总统本人肯定有更广的空间来框架选择的问题。
——《纽约时报》
1
做选择
主题：采用最佳决策方案
大多数人都以直觉做决策，做小决策是满好的，但长期的研究表明：
“做决策或预测的重要注意”
“你有办法发展出各种程序步骤来做决策，而如此做的决策胜过乱无章法，直觉所做出的决策。如果你能依循健全的步骤做，那你就有更佳的机会来达成你的目标，远胜过只因为你感觉时所做的选择”
“当你要在仅有的少数几个可供选择的方案中做出独一无二的决策时，就可能需要列出每一个可选择方案的正反意见，考虑清楚每一“正”与“反”意见的相对重要性，以加权的正面意见来做出抉择。
第五号
决策陷阱
轻举妄动
深信你的头脑已将全部你所发现到的资讯搞清楚了，因此在做最后的抉择时，不依循一套有系统的程序来做，就是“草率行之”。
企业上的常情推理法则
1、在写广告时用词不要超过12个字
2、负责执行决策人应成为决策过程中的一部舵。
3、公司所有的重大计划皆予以命名。让每个人能轻易的联想到一组共同目标。
4、绝不对首次出现的人事问题下判断。
不经过一夜思考绝不开除员工。
5、为了使你下一个工作的薪水升到最高：
——让他们先开口提；
——要比他们提的多加20%。
6、将你的房子在春季推出上市，所有的房子中71%的销售发生在4至7月。
7、一年中最多订定3-5个公司目标。
8、整数会招致讨价还价，通常会被还个整数价，带零头数更强硬与稳固，而较少讨价还价的意味。
9、所有的期待中有20%的悲观数字在内。完成一计划的时间要高20%，所期待的结果要低估20%。
常情推理规则是有具存在价值的。但若处于任何全新状况下，下面讨论的决策程序将更为得心应手。远胜过盲追随简单的常情推理规则。
“规则乃为傻瓜之服从与智者之指引而设”。
——大卫·奥格威
一、线性模式：做选择的可靠方式（法兰克林的法则）
1、在一张纸中间画一条竖线；
2、在三至四天内考虑期间，将正反理由分别写在右、左两边；
3、在两边日重的理由（1:1，1:2，2:1，1:3等）上同时划掉；
4、再经过1-2天的考虑，直到没有添加；
5、把剩下的理由分析做出决策。
这种选择系统为主观的线性模式，重量来自于大脑。在做最后的抉择时，所能克服的最大问题是：
——你的随机不一致性；
——你无法有效的处置一大堆现有资讯的困境。
适用于：简单的“是”与“否”的决策。
二、主观的线性决策模式（适于两个以上选择）。
程序：
1、列出能提供各不同选择正反两面事实证据的因素。
2、赋予每项因素的权重以反应其相对的重要性。
3、列出数字化的评比等级，借以表示每项因素所含事实证据切合（或不合）每项选择的程度。
4、以每项因素的权重分数乘以每项因素所赋予每项选择的分数，然后加上所有的得分求出每项选择的全盘分数。
三、客观的模式
适用条件：
1、如果同样的决策是重复的再做；
2、如果过去和决策结果的资料是现成随时可用；
3、如果你有充足的理由，期待未来的状况与过去的相类似。
使用方式：
根据痴情对象罗列出各种组成元素或考核要素，并根据其主要程度或相关等级列出分数，制表形成评分系统，最后根据总分考核或选择结果方案。
四、为父的决策选用正确的技巧
1、如果决策的得失不大，以直感式或简易的决策规划，做简单的决策。
2、如果存在资料可制作出客观的线性模式，则运用客观模式的统计化决策规划。
3、在做重要但又不能应用客观线性模式的决策时，至少该设立一个基本的主观线性模式。
（兰德案例）
——美国西南航空公司的战略性窗口分析
战略性机会窗口与SWOT分析
战略性机会窗口是市场上的一种机遇，它被你的竞争者所忽视，而又恰恰与你的公司的能力和条件完善相符。形象地说，这个市场机遇的卯眼就是为你现有实力的这个榫头存在的。战略性机会窗口的持续时间一般都很意外，因为精明的竞争对手会在你行动后恍然大悟，也会跻身其中。
寻找战略性机会窗口需对环境及企业身身条件进行系统分析后才能进行。这种分析称为SWOT法，它要分析的内容包括公司自身的条件，长处（strengthes）与弱点（weakness）；周围环境：机遇（Opportunities）与威胁(Threats)。
SWOT分析内容：
长处：
弱点：
处于有利的竞争态势
设备老化
充足的财政来源
管理混乱
良好的企业形象
缺少关键性技术
精通技术奥秘
科研开发工作落后
达到了规模经济
产品范围太窄
成本优势
成本过高
广告攻势强
缺乏奖金
……
……
外部机遇信息
外在威胁
打入新市场
低成本外国竞争者进入市场
扩大产品范围满足顾客需要
替代品产量上升，价格下降
具有吸引力的外国市场壁垒下降
市场增长缓慢
对手自满
顾客偏好变化
市场增长速度快
经济衰退
……
……
西南航空扩张时坚持的两条标准：短航线、低价格。
它异军突起的前提，是选准了战略性机会窗口。其中比较重要的是：成本控制、员工尽职尽责、稳健的发展策略。
它不是到处出击打“游击战”，而是集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力以赴投入进去，直至彻底占领该市场（永做绝对第一）。
有人形容西南航空“就象一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它”。
1
群体的决策
主题：群体思维的症侯
第六号
决策陷阱
群体的失败
假设有许多精明干炼的人士参与，好的抉择会自动自发的跑出来，因此在管理群体决策的过程上失败。
一、为什么群体会失败：古巴危机
1、因为他们循着一条差劲的过程达成他们的决策；
2、他们让群体的内在凝聚力与忠心来支配决策的过程；
3、成员们草率地同意了错误的解决方案，接着互相反馈让整个群体肯定地说，大家都做了正确的选择。
4、与群体先入为主的观念有所冲突的理念很难引起注意，成员间更是放弃各自再细审他们思维过程上缺少的机会。
二、群体思维的灾难、原因：
1、凝聚力：成员们很熟，彼此欣赏，一心想保持群体的和谐。
2、隔离：犯错的群体在决策上是如此神秘兮兮，使他们不能与外界人士讨论其进展。
3、高度压力：决策的重要性、复杂性与紧迫的时限，使得群体的成员处于巨大的压力下。
4、强势导向的领导统驭：组群的领导人已明示他或她所偏爱的大方针。
所有这些因素凑在一起，创造出所谓的“群体思维”。
二、顺从影响大多数的群体
古典阿许实验
三、如何管理群体的决策
在开始任何重大的决策过程之前，其领导人应向几个形而上决策问题，再加上下列两个群体形而上决策问题。
1、我召集过个群体的目的何在？
2、这个群体该参加决策过程的四个关键因素（框架……）中的什么项目，在这些方面中的每一项若以群体而论，其所扮演的角色为何？群体思维A、问题集中于一致太快
行动理想的群体过程情报收集下结论B、问题
辩论
行动分歧思考
集中思考
争议的组织
C、问题
（无表决）行动
图二：三种群体决策的风貌A、群体很快达成一致，小组真的没有时间多做讨论，且领导人也十分肯定已有某一解决办法在握的话，那群体思维就能将整个群体团结起来支持某项决策。在简短的讨论中，成员们可提出简单的追加意见以利大家执行上的运作。快速结束会议，先后开始行动。
B、但在重要决策上，群体必须避免附和性与偏极化的危险，与群体的过度自信，在任何场合若群体的领导人希望群体能做出贡献，他该寻求不同的意见，他应该：
1、首先保留他自身的意见；
2、鼓励提出新点子或批评性意见；
3、确定群体能听到大多数人的意见。
C、日本人的一项有趣的传统风尚。
由低层到高层轮流发表意见。
四、群体决策的框架
一个群体领导者的最重要工作之一就在保证已选材了框架。
五、群体的情报收集
分歧的思考是出色群体情体收集工作的核心。鼓励人们尽可能海阔天空的去思考，提出他们所能想像的疯狂点子。
六、创造出建设性的冲突，与兼容并蓄的群体
健康的冲突绝大多数发生在以下的群体：
1、其领导者了解良好框架问题的必要性；
2、有兼容并蓄的组织成员；
3、运用经设计的决策过程以延缓一致性的意见在早期出现。
为了尽量扩大组群的分歧性，要选择那些在背景上与思考风格上都有差异的小组成员。如此，产生的冲突性的理念较多，彼此间学到的东西也就多。当然，冲突只能管理在理念上而不应是人际关系上。
七、人格的混合与决策
在组合一个工作群体时，要想办法去了解你属下的人格差异这样便于利用冲突理念。
八、各种不同形态的决策策略
感情型倾向：
延缓判断，与避免先入为主的偏见。
注意细节，与资料的确切属性。
在得出结论前，坚持完整的审视资料。
集中意志型倾向：
从资料组合找出线索。
集中意志于事实间的关系。
由资料组合中的某部分跳至其它部分，目的在发展某些解释上的结构。
思考型倾向：
找寻方法与规划解决问题。
主要是以方法来保护决定的品质。
在过程的早期就是定问题的特殊限制。
透过增加分析精致化的过程向前迈进。
分析过程慎始慎终。
感觉型倾向：
在进行中时常重界定问题。
依赖无法口述的线索，甚至是预感。
同时考虑一大堆的替代或选择方案。
在分析中各步骤乱跳，或找寻其他的办法或再回头。
九、在管理不善的小组中生存。
基本原则：
1、了解领导者的框架（特别是他的目的）；
2、试着表达你认为这个小组中必须做些什么才能做出好的决策；
3、要圆滑而不具争议性。目的是在突出那些垫伏于小组内的见解宝库，不必要“转变“你的老板或你的小组同事。
老板类型：
1、如果他是一把抓型：可私下里谈有关决策过程事宜。首先，分析老板的框架，做出一份议程表列出你想讲的话。集中注意力在决策过程中，如有必要，可提供小组管理的文章或权威的资料。
2、若他不是一把抓型，用属于外交手腕的方法将你的看法公开宣扬，但不要暗中破坏老板的观点。
3、如果领导人和整个小组属容忍性和接纳性，可建议采取步骤来防止早熟的一致性同意的形成，挑选出有等次级别的小组或是轮番扮“黑脸”的角色。
十、管理冲突以求卓越的群体决策
大致来说，能协助群体做出更佳决策的艺术可汇总如下：
1、明智且有良好激励手段的人们在群体中要做出优越的决策，只有他们在有技巧的管理下才办得到；
2、完善群体管理的核心在于鼓励群体内部产生适当类型的冲突，经由更进一步的讨论与情报收集过程中，将冲突完全、公平的解决。
3、领导者必须决定在决策四要素中的哪个层面，群体发近贡献。
4、在审议早期，领导应少发表意见，以防组员心生恐惧不发表意见。
5、鼓励群体在早期早提意见，取得更多事实和见解后，导引大家找出共同点作出最后的抉期。
6、如果决策过程出现僵局时，你通常可以由价值观问题中区隔出事实性问题来缩小双方的差距。
（兰德案例）
警察要配备更强力子弹提案。CHAPT
Ⅷ：××决策回馈
当兰德公司欲以200万美元向美国国防部转让“中国将出兵朝鲜”的战争预测报告时，美国军界却傲慢地回绝了。战争失败后，国防部为了检讨在朝鲜战争中的决策失误，不惜以200万美元的重金向兰德公司买回已经过时的预测报告书，而比之代价更为昂贵的却是成千下万的美国军人丧生朝鲜半岛。
——《兰德研究回顾》
1
经验的偏差
主题：为什么人们在学习上失败
第七号
决策陷阱
为回馈而自我愚弄
由过去结果所得事实证据，在诠释其真正代表意义上的失败，或是因为你要保护自己，或是因为你被预料后事的效果所愚弄。
一、克服你学习上的内部障碍。
在一个快速变迁的环境里，缓慢的学习会毁掉你或你的组织，虽然在科学上新的学习只能慢慢的进步，但属竞争性的企业无法等那么久，幸运的是，你能尽量降低这些我们所介绍过的偏差，只要你记住这些危险并努力克服它们。
1、就那些因机运而获是的成功，不要陷入洋洋自得的陷阱。当你在某些事上功成名就时，要老实想清楚，你的哪些行动对你的成功所有贡献。哪些可能不是，在你做评估时，可要求其他人协助。
2、当你失败时，不要找理由下台阶，如果夸大失败的重要性，就会错失一次专业生涯中最重大的机会之一：由你无从避免非经历不可的失败中学习的机会。当你从令你不快的决策中获得回馈时，要与其他人讨论其重要性。复习你为未来所制作的模拟情境。决定他们是否该改变。
3、借助于重大决策时所记录下来的期待事项，来尽量减少预料后事的偏差效应，然后将真实结果与你期待中的相比较，考虑你该从中学到些什么教训。
（兰德案例）
IBM的3C思维模式
2
改善回馈
主题：寻找回馈的真谛
一、我们现在所取得的回馈有什么不对劲吗？
大多数的经验为下列几项毛病所苦：
1、无从得知的回馈：在关键的问题上缺乏资讯；
2、纠缠的回馈，事实证据已被决策者及其同缭在初步判断后果取得的行动所影响；
3、混淆的回馈：无法控制且无从预测的因素——影响决策成果的随机噪音；
4、被忽略的回馈：不完全的运用成果所早就拥有的资讯。
最后的成功
高
方格C
可能会成功的被拒录用者
方格A
50位成功的受雇者
低
方格D
可能会失败的被拒录用者
方格B
50位不成功的受雇者
100位被拒绝用者
100位录用者
接受性
夫从得知的回馈问题
二、对待效应；纠缠的回馈
一次公司举办的训练计划可能使用50%成功机会的新进人员改善其成功率至80%，但经理们无法知道这个成功是否由于：
1、一个非常棒的录用规划（和一个毫无价值的训练计划）；
2、一个超级的训练计划（由一个无用的决策选用的平庸新手）；
3、一个务的录用规划与一项有效率的训练计划两者都有些关系的组合。
对等效应时常是不知不觉中有的，这种偏向有时会对学习造成更大伤害。
三、随机噪音：混淆的回馈
几乎任何一项决策的结果都会受到科学家称之为随机噪音不可控制与无法预测的因素所影响。
四、拙劣地运用现在的资讯：被忽略的回馈
人们通常会忽视他们失败所能带来的重要回馈，因为成功决策的回馈在某些地方看起来似乎更显得重要性。
五、定期的学习分析
在定期的学习分析中，你要回答的问题是“从最近的经验中，我学到了什么[与我该学到些什么]呢？”它能逼使你去找出合理的结论，将你经验中所吸取的教训深深印在脑海里，并让你能策略性的规划你未来的学习。
再深一层次的分析：
1、在我本身的框架上我学到了什么？
2、在我们为决策所做的情报收集方式上，我学到了什么？
3、在我们获得最后结论的过程上我学到了什么？
4、大致而言，我们对决策过程还满足吗？
此外，还应该谈一些有关学习上障碍的问题，包括：
1、在我们的工作过程中那几项教训是自然而然就学到的？那些是因为我下过特别的功夫才学到的？
2、有什么另外追加的回馈将可改善我的学习？例如，假设我是把整个决策过程中我的信念、估计、预测与其他等等都保持更详尽完整的记录。而这套记录中又是什么资讯让我从实际发生的状况学到最多？如果这套记录系统改变的话，我还能在未来找到这方面的资讯吗？
3、我们是否已适当的运用组织所保留的资讯？现在的记录中有哪些项目已是多余的？
4、如果我们对手以系统方式研究我们的话，那他们对我们及我们的决策，或是组织如何能了解多少？我是否疏忽走漏任何让其轻易得手的资讯（e.g
你了解客户眼中真正的你吗？）
在计划的完成阶段可能是做分析最自然而然的时机。所有组织都该做机构化的整体学习与定期的学习分析，例如英荷石油公司就在总部设有一个强有力的单位对新近的重大决策专做分析工作，以取得可供公司整体运用的经验教训。
要规定你的属下花时间做情报收集的工作，以使今日的决策能运用到未来的学习上。
第八号
决策陷阱
不做追踪
假设经验会自动的浮现其教训备用，因此总于保持系统化的记录来追溯你的决策成果，与怠于分析那些能呈现具关键性教训的结果。
曼斯弗尔德爵士的忠告：
迅速的决定，但绝不要提任何的理由，你的决策可能是对的，你的理由则肯定是错的。
（兰德案例）
1986年1月28日挑战者号火箭灾难
3
改变你的决策方式
主题：决策的策核工作
第九号
决策陷阱
在你决策过程中的审核失败
败在无法创出一个有组织的方式来了解你本身的在你决策过程上的审核失败决策，因此你经常持续暴露在其他的九种决策陷阱的危险中。
一、从评估你的时间运用开始
决策层工作底稿
（在过去你投入每一层次的在未来你打算投入各层次时间比率是多少？）
1、框架
2、情报收集
3、下结论
4、从经验中学习
理想的分配方式
层次
实际时间分配
意想中的时间分配
1
5%
20%
2
45%
35%
3
40%
25%
4
10%
20%
二、个人决策审核的好处
个人决策审核表
1、列出你经常使用或偏爱的框架；
2、列出你经常用到或偏爱的启发方式（常情推理）；
3、列出你为达成最后结论所偏爱的策略；
4、列出影响你最大的学习障碍（含内在与外在）；
5、决策过程中，哪个层次最难处理：哪项陷阱对你最具危险？
6、你所辨认的问题中，哪些项是你认为只要注意就要解决的？
7、哪一项将要采取特别行动（改变你做估计的方式、程序定型化、在重大决策后做学习分析，保留更佳记录等）？列出你该采取的行动。
8、你自己就可执行这些步骤或是你必须同其他人（老板、属下等）。
9、就下列各决策层次，你的平均表现自我打分上（从A到F）。（如必要，请区分私人或专业决策）。形而上决策、框架、情报收集、下结论、群体管理、从经验中学习。
10、问其他的人（对你熟悉后）上述1-9个问题，讨论答案中的任何重大差异处。
三、组织审核的惯例
群体与整个组织也该办理决策审核工作。
不论你操持家务或是负责一家世界级的巨无霸公司的营运，决策审核可以告诉你如何改善你的生活。
四、迈向更佳的决策
忘我所闻，记我所见，知我所为！
（××案例）
××公司的决策结束语
思而再思：21世纪管理的关键
认知的观点：思考的过程有更清楚的了解，我们才能在竞争性成功之路深入迈进。认知科学将能帮助我们达成它。
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××决策思维》
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